Las instituciones financieras han recorrido un largo camino hacia la orientación al cliente. Muchos han hecho esfuerzos significativos para desafiar una mentalidad actuarial arraigada. Para algunos, incluso ha sido un viaje para reconocer que los clientes son personas reales, con necesidades y
expectativas, no sólo perfiles de riesgo.

El camino ha sido largo, pero, hoy en día, la mayoría de las instituciones financieras han invertido en estructuras organizativas dedicadas a la experiencia del cliente (CX). Alguno

El 90% de las organizaciones ahora tienen un Director de Atención al Cliente o equivalente. Y está diciendo que

El 86 % de las instituciones financieras asignan más de una cuarta parte de su presupuesto a CX, y casi la mitad planea aumentar las inversiones en los próximos meses..

Todas las instituciones financieras hoy en día “hacen CX” de alguna forma.

Y, sin embargo, el sector financiero ni siquiera está cerca de ser el mejor de su clase, con los principales bancos y aseguradoras que aún no logran igualar las experiencias que ofrecen otras industrias.

Brecha de experiencia en servicios financieros

El sector financiero es un excelente ejemplo del clásico
brecha de entrega — esencialmente, mientras que el 80 % de las organizaciones creen que han invertido para ofrecer una propuesta superior, solo el 8 % de los clientes está de acuerdo. 

Según un estudio reciente de Harvard Business Review, a pesar de la inversión significativa,

las instituciones financieras tradicionales van a la zaga de los proveedores de servicios digitales en cuanto a la calidad del producto/servicio y la facilidad de uso. Del mismo modo, los informes anuales de Ipsos y la Autoridad de Mercados y Competencia continúan mostrando que

Los bancos minoristas del Reino Unido no logran mover la aguja en la calidad del servicio, con jugadores heredados todos agrupados en el mismo rango, detrás de nuevos participantes ágiles.

La tecnología para analizar las señales de los clientes y sugerir intervenciones hará que las instituciones avancen en ese camino. El desafío, entonces, se convierte en traducir los conocimientos en acciones.

Esto requiere que las organizaciones piensen en la gobernanza.

Gobernanza y rendición de cuentas

En CX, el propósito de la gobernanza es permitir la toma de decisiones, aclarando la rendición de cuentas en diferentes niveles. El modelo preciso variará, dependiendo de cómo esté estructurada una organización (en breve exploraremos varios marcos diferentes). Pero,
en todos los casos, hay algunos 'imprescindibles'. 

Lo que es más importante, las instituciones financieras deben asegurarse de que sus modelos de gobernanza incluyan partes interesadas clave que estén facultadas con:

• Responsabilidad integral de las operaciones del cliente: para garantizar la visibilidad y la comprensión de los viajes del cliente en todas las funciones (por ejemplo: centro de contacto, digital y ubicaciones)

• Autoridad para la toma de decisiones, incluida la capacidad de priorizar iniciativas en diferentes departamentos.

• Autonomía presupuestaria: para garantizar la asignación de recursos y la inversión en iniciativas prioritarias centradas en el cliente

La ausencia de estos puntos focales puede ser una señal de que el liderazgo no está lo suficientemente comprometido. Es imperativo que los equipos de CX encuentren una manera de traer a la mesa a las personas adecuadas; de lo contrario, es exponencialmente más difícil impulsar un cambio significativo.

Modelos centralizados vs descentralizados

A continuación, las instituciones financieras deben considerar cómo su organización toma decisiones; esto es vital para determinar las estructuras organizativas que necesita para permitir la toma de medidas. La mayoría de las organizaciones caen en modelos centralizados o descentralizados. 

Los programas centralizados de experiencia del cliente se caracterizan por un mayor grado de "mando y control" por parte del equipo del programa corporativo. El apoyo proviene de propietarios de negocios funcionales, que actúan como campeones en departamentos clave, pero el proceso para impulsar acciones
derivados de los conocimientos del cliente se gestionan fuera del grupo.

Los programas descentralizados, por otro lado, se caracterizan por un mayor grado de autonomía en las unidades de negocio o geografías. Además de un equipo de programa a nivel corporativo, los marcos descentralizados generalmente incluirán propietarios de programas de experiencia del cliente
en cada mercado o línea de negocio/producto. En tales modelos, el cometido del equipo corporativo se reduce menos a impulsar acciones y más a compartir las mejores prácticas entre los distintos equipos.

Puede parecer una determinación binaria, pero es más exacto pensar en centralizado y descentralizado como extremos opuestos de un espectro. La mayoría de las organizaciones se encuentran en algún lugar entre los dos. Algunas industrias, como la venta al por menor, tienden a agruparse en torno a la centralizada
al final de la escala: tenga en cuenta su minorista favorito y la experiencia estandarizada en la tienda que suelen ofrecer, en cualquier lugar del mundo en el que esté comprando. 

Sin embargo, en los servicios financieros, cada mercado representa un panorama competitivo diferente, que requiere diferentes productos y servicios, y la capacidad de capturar diferentes perspectivas y tomar diferentes acciones. Instituciones financieras que operan a través de
las geografías deben tener en cuenta estos requisitos en sus marcos de gobernanza. Mientras tanto, los proveedores regionales, cuyas operaciones pueden carecer de complejidad multimercado, seguirán teniendo funciones diferentes, con necesidades diferentes en lo que respecta a la experiencia del cliente.
(desde suscripción hasta siniestros, marketing, atención al cliente, digital, etc.).

En consecuencia, muchas instituciones financieras se inclinan hacia el extremo descentralizado de la escala. Esto significa que los mercados y las funciones suelen asumir un mayor grado de propiedad para impulsar la acción centrada en el cliente.

Algunas mejores prácticas centralizadas

Por lo general, en los programas centralizados, el equipo corporativo de CX establecerá la estrategia general, pero también ejecutará todos los aspectos del programa diario. Esto puede incluir la revisión de análisis de tendencias mensuales y la preparación de resúmenes para el ejecutivo del grupo. La corporación
El equipo también liderará debates sobre iniciativas de mejora interfuncionales, apoyando la toma de decisiones a nivel ejecutivo en torno a cualquier compensación estratégica que se realice.

Las diversas funciones son generalmente responsables de puntos de contacto específicos o 'mensajes de escucha', cada uno con su propia fuente de comentarios. Por ejemplo, las sucursales minoristas serán responsables de la experiencia de la sucursal y de responder a las alertas sobre comentarios en la sucursal.
Idealmente, cada función tendrá un gerente comercial designado que sea el propietario del proceso de 'perspectivas para la acción' dentro de esa función, incluida la capacitación de equipos orientados al cliente y el análisis periódico de datos para comprender las tendencias y el impacto de las acciones tomadas.

En tales modelos centralizados, el papel del equipo corporativo es facilitar la alineación en todo el negocio. 

Por ejemplo, en una cooperativa de ahorro y crédito de América del Norte, el equipo corporativo convoca una reunión mensual, donde las diversas funciones analizan las acciones que requieren una coreografía en todos los departamentos. Los dueños de negocios funcionales alimentan esto con una vista de temas
están viendo que tienen relevancia interfuncional.

Algunas mejores prácticas descentralizadas

En los modelos descentralizados, si bien el objetivo de alineación es el mismo, los roles y responsabilidades son diferentes. Por ejemplo, en contextos de múltiples mercados, normalmente corresponde al liderazgo del país tomar decisiones sobre la entrega de CX y las acciones de mejora,
Esto deja al equipo corporativo para centrarse más específicamente en aquellos aspectos de la metodología CX que deben estandarizarse, por ejemplo, una métrica de percepción del cliente compartida para permitir la evaluación comparativa entre geografías. 

En este sentido, un líder de país comprometido suele ser el eje de los modelos exitosos de múltiples mercados: no solo debe desempeñar el papel de patrocinador ejecutivo dentro de cada mercado, sino que también debe liderar las discusiones multifuncionales y, en última instancia, aprobar los recursos.
y asignación de presupuesto. En última instancia, necesita un líder senior en cada mercado con autoridad sobre los tres puntos focales discutidos (presupuesto, toma de decisiones y responsabilidad del cliente de extremo a extremo); de lo contrario, las reuniones multifuncionales pueden convertirse en foros.
donde los problemas se airean pero no se hace nada. 

Las instituciones que están descentralizadas por división en lugar de por mercado son similares, pero el papel que desempeña el líder del país lo asume el ejecutivo de la división. Siempre habrá prioridades que compiten entre departamentos; eventualmente alguien necesita
para romper el empate.

Una consideración adicional siempre debe ser la interacción entre el equipo corporativo y la función o el mercado. Por ejemplo, el patrocinador corporativo del programa debe tener un punto de contacto regular con el liderazgo de la división o del país para garantizar la aceptación y la visibilidad.

Organización para el éxito de CX

La gobernanza del programa es un tema enorme y esencial, con muchas más consideraciones de las que puede abarcar un artículo de esta extensión. Pero la estrella del norte para cualquier organización siempre debe ser esos tres puntos focales antes mencionados para la rendición de cuentas: presupuesto,
toma de decisiones y visibilidad en todas las operaciones del cliente. Las instituciones financieras que pueden identificar dónde se juntan esos puntos focales en su organización y buscan construir foros para la toma de decisiones a su alrededor, descubrirán que pueden superar al mercado.
en la traducción de las percepciones en acciones.