Anu Hariharan trabaja con cientos de nuevas empresas anualmente como director general de Y Combinator. A través de la experiencia, explica cinco aprendizajes de nuevas empresas B2B que alteran la empresa y que los fundadores deben considerar en las primeras etapas de sus negocios.
Muchas nuevas empresas asumirán que su capacidad para recaudar fondos refleja su capacidad para crear un buen producto. Eso es un error. Espere necesitar algunas iteraciones de su producto. Escalar demasiado pronto, antes de tener un producto de calidad, es una sentencia de muerte.
“Si contrata demasiado rápido antes de que el producto encaje en el mercado, tiene un montón de personas cuyos trabajos dependen de que no cambie el producto”. – Tom Blomfield
Para saber si su producto es lo suficientemente bueno, concéntrese en:
- Esencia para el cliente: Pregúntele a su cliente qué tan decepcionado estaría si su producto ya no estuviera en el mercado. Si al menos el 40% de sus clientes no dicen que se sentirían muy decepcionados, entonces probablemente tenga un producto moderadamente atractivo, pero no lo suficientemente bueno.
- Frecuencia de uso: Averigüe con qué frecuencia su cliente utiliza su producto. Debe esperar que lo usen al menos unas cuantas veces al mes.
- Relación de conversión de demostración: Considere cuántos clientes está convirtiendo después de hacer una demostración. Si está convirtiendo menos del 20%, descubra qué falta y qué se necesita para ser más valioso para los usuarios.
Casi todos los fundadores de B2B en YC subestiman sus productos al principio. Si el producto que ha creado es valioso para las empresas, vale mucho más de $ 10 / mes. Al mismo tiempo, su precio también puede ayudarlo a saber si ha construido algo valioso. Si es así, sus clientes están ansiosos por pagarle más por el acceso a su producto y sus características. Estarían muy decepcionados si su producto desapareciera.
Subvaluar da la impresión de que no es lo suficientemente serio acerca de su producto. Siga probando su precio, especialmente con sus primeros clientes, hasta que alcance un punto de precio que tenga sentido. Esto generará confianza en la base de clientes inicial que lo preparará para el crecimiento.
Como regla general, si un aumento del 30 % no hace que los clientes retrocedan, aún no les está cobrando lo suficiente por su producto.
B2B es extenso; incluso en una sola industria, hay un espectro de escala. ¿Está atendiendo una empresa pública o una pequeña empresa con menos de 50 empleados, o una empresa madura con 200 empleados?
No puedes atenderlos a todos porque todos tienen necesidades diferentes. En lugar de tratar de ayudar a todos los clientes B2B, concéntrese en atender un perfil de cliente ideal desde el principio. Está bien iterar, pero debe aterrizar en su segmento rápidamente.
“Sepa quiénes son sus clientes fáciles”. -Michael Seibel
Tus clientes fáciles están satisfechos con el MVP que has creado y están listos para pagar. Con estos clientes, puede respaldar sus esfuerzos para crear una versión mejor y más grande de lo que ofrece.
Servir múltiples segmentos incluso más tarde es difícil. Dado que el nuevo segmento tiene necesidades diferentes, las características requeridas para satisfacer a los nuevos usuarios difieren. Si desea expandir su perfil de cliente, tómese el tiempo para construirlo con las necesidades de los clientes en perspectiva.
Los fundadores cometen el error de delegar las primeras ventas a un vicepresidente de ventas, con la esperanza de que descubra cómo adquirir clientes. Contratas a un vendedor cuando has descubierto tu movimiento de lanzamiento al mercado.
¿Cuándo es eso? Es cuando sus llamadas de ventas y demostraciones son aburridas y repetitivas. Debe realizar entre 100 y 200 llamadas de clientes y conversiones para saber si su producto es lo suficientemente bueno. Al final, sus respuestas a las preguntas de los prospectos de conversión comienzan a sonar igual.
“Haz las llamadas de ventas hasta que sea tan aburrido que puedas predecirlo. Ahí es cuando contratas a un líder de ventas”.
Con la ayuda de un líder de ventas, ahora puede ampliar sus esfuerzos de ventas, capacitar a un equipo de ventas y llegar a más clientes.
Las nuevas empresas B2B deberían poder escalar sin financiación externa en la mayoría de los casos. Pero en cambio, las nuevas empresas B2B quedan atrapadas en el pellizco fatal. Los síntomas del pellizco son que ha recaudado dinero, tiene una baja tasa de crecimiento mensual pero no tiene la pista para experimentar.
Por otro lado, alcanzar el punto de equilibrio es una hazaña fácil cuando ha recaudado dinero, ha mantenido un equipo pequeño y ha cobrado para mantener su CAC. Nunca tendrá que depender de inversores externos para escalar su empresa. Eso está vivo por defecto.
“Default living es encontrar una forma sostenible de adquirir clientes y apoyarlos con los ingresos que generan”.
Una vez que está vivo por defecto, más inversores están dispuestos a darle dinero porque los inversores prefieren invertir en nuevas empresas cuando no lo necesitan.
Nadie puede predecir la economía, y el incumplimiento en vida también es una salvaguardia contra los altibajos de la economía. Puede significar que está creciendo más lentamente ya que no está invirtiendo en GTM antes de tiempo, pero tener un producto que durará décadas para los clientes es la métrica que importa.
