El icónico industrial y filántropo escocés-estadounidense Andrew Carnegie construyó su considerable fortuna y estatus como un titán de la fabricación gracias a su insaciable búsqueda de la reducción de costos a través de la eficiencia.

Después de hacer una pequeña fortuna en la floreciente industria ferroviaria, el joven Carnegie estaba listo para su próxima oportunidad. Se había familiarizado con una técnica revolucionaria de fabricación de acero llamada proceso Bessemer, que usaba arrabio fundido para generar una producción significativamente mayor con una fracción del trabajo. Carnegie construyó la primera planta de Bessemer en los Estados Unidos en 1875 y posteriormente se embarcó en fusiones y adquisiciones, comprando fabricantes de acero ineficientes y convirtiéndolos en plantas de Bessemer. Durante un período de quince años, Carnegie redujo el costo del acero de $100 a $18 por tonelada y construyó la mayor parte de lo que se convertiría en la primera empresa multimillonaria del mundo: US Steel.

La introducción del proceso Bessemer en los Estados Unidos marcó el comienzo de una nueva era de la industria y puso fin a una suposición de más de un siglo de que la división del trabajo era la clave para desbloquear el crecimiento, como lo describió el compatriota de Carnegie, Adam Smith, en La riqueza de las naciones. Carnegie estableció un nuevo orden: La tecnología siguió las demandas de la industria, y se lograron aumentos significativos en el margen mediante la automatización de procesos para encontrar ganancias y ahorrar centavos.

La industria del cannabis actual podría beneficiarse del estudio de la mentalidad de Carnegie. con nuevo asignaciones de capital en su punto más bajo en años y balances reducidos por el aumento de la inflación y la caída de los precios, la adopción de principios esbeltos y el uso de un bolígrafo rojo despiadado para las líneas de pedido innecesarias parece el camino hacia mayores ganancias.

“Estas fases pueden ser súper emocionantes para las empresas, pero pueden ser estresantes para las personas que solo quieren un trabajo”, dijo Andreas Neumann, director creativo de Jushi Holdings Inc. y un veterano de los flujos y reflujos de las industrias de rápido crecimiento. . “Las empresas con empleados intraemprendedores y enérgicos probablemente tengan la mayor oportunidad de sobrevivir porque contribuir al objetivo de la empresa y puede subirse a bordo con la necesidad de ser supereficiente”.

Hablamos con empresas grandes y pequeñas de toda la industria para ver cómo se están enfrentando a un momento que requiere prudencia financiera, procesos más inteligentes y aceptación de los equipos sobre el concepto de que el margen, no el crecimiento de los ingresos, es el indicador clave de rendimiento (KPI ) las empresas deben priorizar en tiempos difíciles.

Afeitado COGS

4Front Ventures es uno de los maestros de la industria de fabricación de bajo costo. El operador multiestatal (MSO) fue fundado en 2011 por un par de empresarios con sede en Washington con experiencia en la industria del envasado de pescado, donde los márgenes reducidos y el alto deterioro requieren un tremendo énfasis en la eficiencia.

“El ADN de 4Front proviene de industrias de alta velocidad y alta rotación”, dijo Josh Krane, vicepresidente de operaciones. Él acredita el origen de la compañía en Washington, que se volvió recreativo en 2012, por la experiencia del equipo operando de manera eficiente en mercados maduros. “Washington se convirtió en un mercado de productos básicos con márgenes de erosión muy rápidamente, y hemos continuado liderando el mercado en ese entorno”, dijo.

El liderazgo de la empresa se dio cuenta de que la mercantilización sería la norma en todos los mercados. Creían que prosperar en el futuro requeriría abrazando la automatización, industrialización y una cultura de constante refinamiento; en consecuencia, se prepararon exactamente para eso desde el principio. La filosofía no ha cambiado. “Una vez que tenemos una nueva máquina y una línea de producción en funcionamiento, superponemos KPI en cada paso del camino y comenzamos a ajustar”, dijo Krane.

Como ejemplo, señaló la empresa operación de pre-roll, que produce productos para Island, la popular marca propiedad de 4Front, y otros. La línea de producción opera cuatro máquinas, cada una capaz de producir 1,200 rollos previos por hora, un 50 por ciento más que donde comenzó el sistema.

La optimización va más allá de las máquinas y llega a la mano de obra, donde la empresa ha bajado los costos considerablemente al estudiar cómo se mueve el personal en la línea. “Si notamos que una persona deja una herramienta, la vuelve a levantar, rellena la junta, vuelve a colocar la herramienta, la tuerce, la deja y luego toma las tijeras y los recortes, le haremos sugerencias sobre cómo mejorar eso”, dijo Krane. “Estamos tratando de reducir la cantidad de toques humanos en la línea de producción para reducir el COGS [costo de los bienes vendidos] y lograr el mayor volumen al menor costo”.

Agregó que familiarizar al personal con los KPI y animarlos a superar los objetivos ha fomentado una cultura de mejora continua. “Cuando le dices a tu equipo que hicieron 200 [pre-rolls por hora] la semana pasada, la tendencia humana natural es apuntar a 205 la próxima semana”, dijo con orgullo.

Aprender de la experiencia

Jushi opera más de cuarenta tiendas a nivel nacional y ha sido implacable en su objetivo de reducción de costos y expansión de márgenes, centrándose en el tiempo de transacción como objetivo principal.

La tienda que mejor ejemplifica el objetivo de la empresa está en Tyngsborough, Massachusetts. Los ejecutivos de Jushi apodaron al dispensario pequeño y sin pretensiones apenas separado de New Hampshire por la línea estatal "La estación de tren" porque la operación es inusualmente eficiente. Con el 95 por ciento de los pedidos realizados en línea, la ubicación funciona más como un Starbucks de autoservicio que como un dispensario estándar. “Estamos a dos minutos por transacción”, dijo Neumann.

El dispensario debutó durante la pandemia de coronavirus y no se le permitió abrir su tienda al público. Sin embargo, la entrega en la acera era una opción y los consumidores la adoptaron en masa, lo que habría parecido descabellado antes de la emergencia sanitaria mundial.

Deseoso de descubrir los secretos de la tienda más eficiente en el espacio de la empresa, Neumann envió al investigador de experiencia del usuario de Jushi a estudiar el flujo de trabajo y examinar la experiencia del usuario y la experiencia del cliente, un par de términos tomados del diseño tecnológico pero aplicables a cualquier problema relacionado con el negocio. .

“Estaba realmente interesado en entender cómo se mueve el personal, dónde está la bóveda en relación con las áreas de empaque, cosas como esta”, dijo Neumann. “Lo estudiamos y llevamos los aprendizajes a nuestras otras tiendas con el objetivo de mejorar los sistemas y eliminar fricciones para nuestro equipo y los clientes”.

Hoy, la compañía emplea en todo el país lo que aprendió del estudio The Train Station, experimentando con el cierre de los pisos de ventas para operar solo como comercio electrónico en los días más lentos. Incluso cuando los clientes vienen de la calle, aquellos que no necesitan atención personal dedicada pueden visitar a un budtender en un mostrador rápido y hacer su pedido en un iPad. El proceso es similar al pedido en línea, pero ocurre en la tienda, con un procesamiento más rápido y una fracción de los costos de mano de obra asociados con las operaciones minoristas más convencionales.

Neumann, un ex fotógrafo publicitario y empresario tecnológico, considera que el enfoque en eliminar la fricción para la empresa y el cliente es esencial para mejorar la experiencia de ambos. “Esto es pensamiento de diseño”, dijo. “No veo a otras compañías de cannabis mirando sus operaciones de esta manera, pero deberían hacerlo”.

Modificando el modelo

La entrega es un negocio notoriamente de bajo margen que funciona bien solo a una escala muy pequeña o muy grande. Cientos de pequeños servicios de entrega de cannabis hiperlocales operan en los EE. UU., pero solo existen unos pocos jugadores grandes en varios estados, siendo Eaze el más grande de todos.

“La ventaja de la entrega es que puede despegar a un costo relativamente bajo, pero escalar es increíblemente costoso”, dijo el director ejecutivo Cory Azzalino.

Esa es parte de la razón por la que Eaze ya no es solo una empresa de entrega. Después de fusionarse con Green Dragon en 2021, la compañía dio un giro significativo, convirtiéndose en un MSO minorista y de marca con presencia en cuatro mercados, de los cuales solo dos ofrecen entrega (California y Michigan). La reestructuración de toda la compañía posterior a la fusión creó una organización considerablemente más eficiente, según Azzalino, que está en camino de registrar su primer trimestre con flujo de caja positivo.

En el corazón del cambio de Eaze se encuentra un reconocimiento franco de los desafíos económicos de entregar cannabis a gran escala. Los centros de distribución de entrega a menudo se ven obligados a entrar en las mismas "zonas verdes" caras que el comercio minorista, lo que hace que los gastos generales sean relativamente similares. Entonces, la compañía buscó restaurantes de servicio rápido como Domino's, que tienen escaparates de bajo costo y prósperas operaciones de entrega, y comenzó a explorar la viabilidad del modelo en California, donde Eaze ahora posee dos tiendas que funcionan como centros de entrega.

“Nos quedó muy claro que el mejor camino a seguir es tener 100 escaparates con gastos generales bajos pero que generan unos pocos millones de dólares en ingresos directos, y luego tienes el negocio de entrega en capas en la parte superior, expandiendo el radio de la tienda de diez a veinticinco millas”, dijo Azzalino.

Agregó que las ubicaciones de mejor desempeño de la compañía combinan la venta minorista y la entrega y, en el futuro, Eaze planea construir una huella de tiendas primero y una capa de entrega además de esas operaciones.

“La entrega sigue siendo nuestro superpoder único. Todavía es lo que hacemos mejor”, dijo. “Tenemos mucho software personalizado, [procedimientos operativos estándar] y poder de marca en el mercado. La gente sabe venir a Eaze para la entrega”.

Intensificando la tecnología

Cultivator POSIBL ha apostado su futuro por ser uno de los productores de flores más eficientes del Estado Dorado. El dosel de 100,000 pies cuadrados de la joven compañía en Salinas, California, está ubicado en una de las regiones agrícolas más productivas del país, conocida por su clima excepcional, temporadas de crecimiento más largas y grupo experimentado de empleados agrícolas.

POSIBL fue iniciado por un grupo de profesionales mexicanos de agricultura y distribución que aplicaron su amplia experiencia en el cultivo y movimiento de uvas de mesa, tomates y pepinos a escala para obtener un producto con mejores márgenes y plazos de deterioro más prolongados.

“No hay ninguna razón por la que el cannabis deba cultivarse en interiores, especialmente en un lugar como California”, dijo el director ejecutivo, Jesús Burrola. “Este estado tiene abundante luz solar, excelentes temperaturas y humedad. Estas son realmente las condiciones de crecimiento ideales”.

El objetivo de la compañía es apoyarse en un método de cultivo que pueda producir un producto sostenible, rentable y de alta calidad durante todo el año utilizando un invernadero "inteligente" de luz mixta automatizado en el clima óptimo, particularmente cuando los precios de la energía continúan elevar.

“Todo dentro del invernadero está automatizado”, dijo Burrola. “Tenemos una estación meteorológica afuera que mide la humedad, la temperatura y la intensidad del sol. Si hace demasiado calor, la computadora le dice al invernadero que abra la ventilación o encienda los ventiladores. Cuando llegamos a las horas pico de luz solar, le dice al invernadero que es hora de apagar las luces”.

El sistema de POSIBL requiere menos agua y es tres veces más eficiente energéticamente que el cultivo de cannabis en interiores, dijo Burrola. La empresa también ha invertido en la automatización del dióxido de carbono y ha mejorado su sistema de riego para aumentar el rendimiento en más del 35 por ciento este año mientras se reduce simultáneamente el costo por libra y se mejora la calidad.

Recortando costos comunes

La casa de marcas de California, Ciencia Labs, está capeando las aguas agitadas de la industria adoptando por completo una filosofía esbelta, microadministrando los costos y fomentando la competencia entre proveedores. Obtener ingredientes para sus gomitas de una amplia variedad de proveedores se ha convertido en una importante fuente de reducción de costos para el pequeño fabricante.

“Si es un producto básico, buscamos el mejor precio cada vez que compramos”, dijo el cofundador y director ejecutivo Benjamin Mitchell. “Pedimos a otros proveedores que superen el precio más bajo que encontramos, y trabajamos con el que tenga el precio más bajo. Si no se comercializa, aún tendremos múltiples proveedores aprobados y no nos importa alentarlos a competir”.

Mitchell se siente impulsado a recortar grasa y ayudó a su empresa a responder a las realidades del mercado inestable de California mediante la introducción de una mentalidad de "escasez competitiva". “Recibir un pedido grande es una gran emoción, pero recortar $1,000 de un pedido de empaque o revisar QuickBooks en busca de algunos dólares para cortar se siente aún mejor”, dijo. “Queremos que nuestro equipo sienta la misma emoción cuando puedan reducir los costos”.

En tiempos difíciles, Mitchell cree que todos los gastos son un juego justo para la reducción de costos, y los propietarios deben desempeñar un papel activo en la búsqueda de ahorros potenciales. “Ampliar un equipo, entregar tareas y delegar es genial, pero eso es para tiempos de auge”, dijo. “En los malos momentos hay que achicarse y retomar los deberes que te permitan encontrar ahorros. Busque en sus libros, bájese al nivel del suelo en su negocio y haga las compras usted mismo”.

Cómo abordan estas empresas el trabajo

La ola continua de despidos es un síntoma visible de la caída de la industria. Curaleaf, Trulieve, Weedmaps, Dutchie e innumerables empresas más pequeñas han despedido empleados durante el año pasado a medida que las empresas buscan optimizar las operaciones y equilibrar los presupuestos en medio de la turbulenta dinámica del mercado.

Eaze emprendió dos rondas de despidos, principalmente recortando la plantilla en la gerencia media. Azzalino cree que esto ayudó a hacer que la empresa fuera más dinámica y empoderó a los empleados en todos los niveles para que se hicieran más dueños de su dominio.

“Necesitábamos aplanar la organización”, dijo. “También tomamos la decisión de enviar más información a niveles más bajos para que las personas puedan tomar decisiones más informadas y tener más claridad sobre quién posee decisiones específicas dentro de la organización”.

Al igual que 4Front, Eaze alienta a los equipos a realizar un seguimiento de sus KPI y esforzarse por obtener ganancias marginales que puedan conservar los recursos. “Cuando estás en la escala de $200 millones y pagas $40 millones a $50 millones en nómina a los conductores, tomar las pequeñas decisiones correctas en muchos lugares se suma a números bastante grandes bastante rápido”, dijo Azzalino.

Retener una fuerza de trabajo óptima en medio de la reducción de personal puede ser un desafío. Las empresas más grandes a veces ensalzan las virtudes de la creciente confianza de las principales empresas de bienes de consumo empaquetados (CPG) en la automatización como medida de reducción de costos, pero en el caso del cannabis, la automatización puede no ser la mejor solución para todos. “La [vieja guardia] entiende lo que debe hacer para obtener el tipo de rendimiento que hace que la gente de CPG sea realmente útil”, dijo Kevin Schultz, fundador de The 357 Company y ex vicepresidente de optimización de ventas y operaciones en Verano. “Si no tiene una gran cantidad de buenos productos que lleguen a la sala de empaque, ¿de qué sirve la persona de CPG y su automatización?”

Equilibrar la lista de una organización de trabajadores heredados experimentados y trasplantes de CPG es clave para ofrecer el mejor producto al precio más bajo, agregó. Las empresas heredadas entienden muy bien la planta y el consumidor, mientras que las empresas de CPG saben cómo automatizar procesos y aumentar la eficiencia.

“He visto algunas empresas en las que la [vieja guardia] no recibió el respeto de los altos mandos, y luego he visto otras en las que fueron considerados un contribuyente clave y se les dio un asiento en la mesa”, dijo Schultz. . “Sin el respeto de los superiores, el [trabajador tradicional experimentado] por lo general se vio obligado a retirarse con el tiempo o decidió irse después de que sus ideas y solicitudes de recursos cayeron en saco roto”.

En su opinión, las empresas que respetaron y proporcionaron recursos para que los trabajadores heredados implementaran sus ideas normalmente tenían “mejores productos, una marca más popular con los consumidores y una mejor reputación dentro de la industria en general”.

Si bien Ciencia Labs redujo su plantilla en los últimos seis meses, la startup tuvo cuidado de no permitir que los mandos intermedios aumentaran a medida que escalaba durante los tiempos de auge entre 2020 y 2021. En cambio, los fundadores se centraron en contratar talento emprendedor tenaz y mantenerse en estrecho contacto con el personal

“Cuando las cosas se ponen difíciles, no hay lugar para los mandos intermedios”, dijo Mitchell. “Pagamos una prima para poder contratar, nutrir y hacer crecer a los mejores y más trabajadores empleados. Un gran empleado hace más que dos mediocres”.

Neumann de Jushi es un veterano de las startups y ha pasado por importantes contracciones en otras industrias. Cuando trabajaba en Saatchi & Saatchi en Londres a mediados de la década de 2000, la industria de la publicidad estaba experimentando una disrupción significativa a medida que surgían los medios digitales y la agencia se vio obligada a reducir su fuerza laboral de 1,000 personas. “El director general y yo solíamos decir que podíamos administrar el lugar con 100 de nuestros mejores empleados”, dijo Neumann.

Jushi también despidió personal durante el año pasado, pero la compañía retuvo a "generalistas" productivos, personas que pueden producir resultados en muchas áreas, en lugar de especialistas. Tener un equipo emprendedor proactivo es una gran ventaja en este entorno, sin embargo, Neumann señaló que algunas empresas que cotizan en bolsa emplean a personas que simplemente "van de una reunión a otra".

“Las personas que agregan valor siempre deben estar ahí, y las que no agregan valor, probablemente no las necesite”, dijo.

Takeaways

Las empresas que lograrán superar estas aguas agitadas están explorando todas las oportunidades disponibles para mejorar la eficiencia de sus operaciones. La resaca de los días felices de dinero barato, márgenes amplios y una sensación inquebrantable de inevitabilidad legislativa está desestabilizando a muchas empresas, pero aquellas que puedan adaptarse a un entorno darwinista serán mucho más estables como resultado.

“Weed ha tenido el lujo de tener altos márgenes durante tanto tiempo que este enfoque en la eficiencia no siempre fue necesario para tener una marca exitosa”, dijo Krane de 4Front. “Hay mucha gente hoy en día que tiene éxito con la marihuana pero que no necesariamente es eficiente a puerta cerrada. Siempre supimos que íbamos a terminar aquí, por lo que decidimos fingir que estábamos aquí desde el principio y operar anticipándonos a la compresión de márgenes y la mercantilización”.

Burrola de POSIBL cree que la supervivencia se reduce al despliegue efectivo de la tecnología al servicio de la eficiencia. “Los últimos dieciocho meses han puesto a prueba a cada operador y sus suposiciones sobre cuán bajos pueden ser los precios al por mayor," él dijo. “A medida que la industria se consolide, solo sobrevivirán los operadores más eficientes. La eficiencia requiere una cultura de mejora continua y aprovechamiento de la tecnología en cada paso del proceso para seguir siendo competitivos en precio y al mismo tiempo mantener la calidad. No hay lugar para el error”.

El control del costo de los bienes vendidos es el corazón de la operación. eficiencia en la fabricación. Nadie puede evitar que los precios mayoristas caigan en picada o forzar el entusiasmo en los mercados de capitales, pero todas las empresas pueden sumergirse en sus costos y establecer lo esencial, lo no esencial y los lujos, y comenzar a seleccionar adecuadamente.

Si Andrew Carnegie hubiera sido un magnate del cannabis, sin duda habría florecido en este momento. Se ha dicho que la mayor fuente de su éxito operativo fue su incansable enfoque en la reducción de costos, que consideraba la única parte de su negocio que podía controlar.

“Muéstrame tus hojas de costos”, dijo una vez. “Es más interesante saber qué tan bien y qué tan barato has hecho esto que cuánto dinero has ganado, porque uno es un resultado temporal, debido posiblemente a condiciones especiales de comercio, pero el otro significa una permanencia que irá. adelante con las obras mientras duren.”

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