Es latín, no.
Dar elogios donde se merece. Y no agregues condiciones.
Dejar que el comprador tenga cuidado.
Una pequeña forma ingeniosa de decir que la ley comercial no está de su lado, Sr. Consumidor, y a menos que lo que compre venga con una garantía expresa en su contrato, está solo si no funciona como pensó que podría. .
De eso se tratan las advertencias, ¿no?
Una advertencia.
Una condición.
Estipulaciones, condiciones, limitaciones.
Y de eso es de lo que quiero hablar hoy.
Las advertencias que vienen con la cultura de la empresa y la Cuidado con este hotel eso los convierte en tu problema incluso si no son tu culpa.
Y específicamente, las advertencias que vienen con la forma en que su cultura maneja los comentarios y los elogios.
"Un diez perfecto es para Dios" era una frase muy común de los maestros de mi escuela cuando yo era niño, y he escuchado a muchos jefes de la industria decir que no dan elogios porque tienen estándares altos y nada es bastante. suficientemente bueno.
Qué toro más completo.
Sin embargo, lo dicen en serio.
Los escuchas en ayuntamientos y anuncios de empresas, entrevistas y paneles dando débiles elogios con abundantes advertencias. Leyeron en alguna parte que los elogios son buenos para la moral, por lo que agradecen a las personas por sus esfuerzos.
Pero.
Siempre hay un pero.
Expresado o implícito, siempre está ahí.
Gracias por sus esfuerzos, pero no llegamos tan lejos como podríamos haberlo hecho. Pero. Aún no hemos terminado. Pero. Hay más trabajo.
Bien hecho. Pero no del todo bien, para ser justos, podrías y deberías haberlo hecho mejor. Tendrás que hacer más. Este último tácito pero más fuerte que cualquier otra cosa. dijo.
Bien hecho, pero.
He sido convocado a Mahogany Row dos veces en mi carrera para que me reprendan por elogiar públicamente a los jóvenes. En una ocasión, el jefe de mi jefe me dijo que elogiar el trabajo de un subalterno y reconocer que realmente lo había hecho me hacía parecer débil. Oh si.
En otra ocasión me regañaron porque el miembro del equipo al que elogié tenía un desempeño muy inconsistente. De hecho, había hecho un gran trabajo ese día, pero no siempre hizo un buen trabajo, así que, ¿qué le estaba diciendo? Esa inconsistencia es buena? Sin genio. Que el trabajo en esta ocasión fue bueno. Que ella era capaz de 'bien'.
La alabanza no es una insignia para todos los tiempos y para todo tipo de clima. El 'bien hecho' no dura para siempre.
Así que no lo adviertas. No seas tacaño. Dilo donde se lo merece. Significa mucho. No solo por la moral. También para la navegación. Reconocer públicamente cómo se ve bien ayuda a las personas a controlar su propio comportamiento y alinearse con los valores de la organización, los comportamientos y los resultados que realmente desea ver.
Así que elogie donde se lo merece. Darlo públicamente, darlo tan a menudo como se lo ganen. Y no agregues condiciones. Bien hecho. Fin de frase. Sin advertencias. Su equipo sabe que tienen más trabajo por hacer. Todavía no estaban empacando y saliendo de la oficina.
Dar elogios parece ser tan poco natural para tantas personas en nuestra industria. Y, lamentablemente, también lo es dar retroalimentación. Porque el hermano gemelo igualmente feo de los débiles elogios es la vaga crítica.
Me encantan algunos comentarios en tiempo real.
Tan real como viene.
Niveles de "Déjame detenerte justo ahí" en tiempo real o, si eso es un puente demasiado lejos, tan pronto como termine una conversación. Cuando está fresco en la mente de todos y sus comentarios pueden ser específicos, prácticos y constructivos. Cuanto más tiempo lo dejes, mayor será la probabilidad de que la persona que recibe el feedback lo saque de contexto, lo tome en serio más de lo necesario, lo tome como un defecto en lugar de como algo en lo que trabajar.
Imagine a los miembros del equipo manejando mal una reunión. Puede ver que sucede, pero no puede saltar y decirles allí mismo, ya que hay clientes en la sala. Así que les dices después del hecho. Y lo que dices va en la línea de:
“Estuviste un poco a la defensiva en esa conversación en ese momento, entiendes totalmente por qué, pero no es necesario que lo estés, solo pasa al siguiente tema”, o “Entraste en demasiados detalles demasiado rápido y no creo que estos chicos estaban con nosotros. Debe hacer una pausa, hacer preguntas, verificar que su audiencia esté comprometida, es por eso que intervine”.
Imagine entregar estos comentarios inmediatamente después de una reunión en lugar de tres meses después.
La retroalimentación es la misma.
Basado en un incidente específico pero aplicable a muchos, desencadenado por un evento pero generalizable.
Si proporciona los comentarios inmediatamente después de la reunión, es probable que la persona con la que está hablando diga: "Sí, entiendo eso, me sorprendieron" o "Buen punto, debería haber hecho algunas preguntas para ver qué es de interés". al cliente en la habitación, lo haré la próxima vez.”
Ahora imagine dar la retroalimentación tres meses después.
Desde un principio y aparentemente de la nada. En una revisión de desempeño u otro evento fundamental, generalmente junto con otros comentarios similares.
Es posible que la persona con la que está hablando no recuerde las circunstancias del incidente, por lo que se verá envuelto en una discusión sobre intenciones, circunstancias atenuantes y excusas. Sentirán que la crítica es sobre su trabajo en general y se escuchará en el contexto de otros eventos, incluida la pérdida del negocio (¿entonces son responsables?) o ganar el negocio (entonces, ¿es esto relevante?). Dejas pasar el tiempo entre el evento y la retroalimentación y ya nada se trata de lo que se trata.
Sol
Dé la retroalimentación inmediatamente.
Bueno y malo.
Y seamos realistas. La mayor parte de esa retroalimentación es procesable, específica y bastante pequeña si la brinda con frecuencia.
Pero no todo.
Algunos de los comentarios son difíciles de dar y aún más difíciles de escuchar. He tenido que parar a gente a mitad de frase y decirles que en nuestro equipo no hablamos de compañeros a sus espaldas, no culpamos y no traicionamos. He tenido que detener a la gente con mentiras. Sobre un comportamiento que puede no haber tenido la intención de intimidar pero que dejó a más de un colega llorando en un baño. No es bueno. Lo que sea que pensaste que buscabas allí, fallaste.
Como gerente, soy, entre otras cosas, el guardián de una cultura, por lo que debo hacer algo con respecto al mal comportamiento.
Y el primer paso es la retroalimentación, para dar a las personas la oportunidad de hacerlo mejor. Si no lo hacen, se necesitan medidas más drásticas.
Si el comportamiento no cambia, se deben tomar medidas porque lo que toleras define tu cultura.
Porque a nadie le importan las excusas y las circunstancias atenuantes que pueda ver la gerencia.
Lo que la gente en las trincheras ve es que algunos colegas se salen con la suya con el asesinato, no las razones por las que en esa ocasión en realidad fue un homicidio involuntario.
¿Qué lección le está dando a su organización cuando no brinda retroalimentación procesable? No le das a las personas que quieren mejorar la opción de hacer precisamente eso y les das a todos la impresión de que toleras el mal comportamiento o el bajo rendimiento. O que no sabes la diferencia.
En el contexto de organizaciones donde el mal comportamiento rara vez se ha interpuesto en el camino de la promoción y el progreso profesional y la toma de iniciativa puede y ha estallado en la cara de las personas, una cultura de retroalimentación activa, consecuencias por el mal comportamiento y reconocimiento, tanto material como en el forma de elogio – son absolutamente clave para impulsar la transformación. Porque juntos señalan el mensaje de qué tipo de lugar es este.
Porque seamos realistas.
En una cultura donde se tolera el mal comportamiento, donde el reconocimiento es tibio y el castigo raro, darlo todo parece bastante tonto a medida que avanzan las opciones.
Involucrarse en la mediocridad pasivo-agresiva emerge como una estrategia de bajo riesgo y alta recompensa. Es casi una locura que algunas personas todavía se encarguen de hacer lo correcto en esas culturas si lo piensas.
¿Ser un poco idiota es viable en tu cultura?
¿Es una estrategia de bajo riesgo porque es probable que sobrevivas?
¿Es una estrategia de alta recompensa porque haces lo que deseas con poca o ninguna consideración por los demás y sin consecuencias?
No respondas. No es necesario. Solo sepa que como consumidor de esta cultura, el problema ahora es suyo. Tal vez no fue obra tuya y no te diste cuenta de que era eso lo que estabas recibiendo cuando firmaste el contrato, pero ahí estás. Ahora es su problema, cuidado con el comprador.
Tiene dos opciones, y una es permitirse advertencias. La otra, ya lo tienes, es cambiarlo. Comenzando con comentarios directos, procesables y oportunos y elogios regulares, vocales y abiertos.
No si.
Sin peros.
Consumidor cuidado.
Tú no causaste esto, pero aquí estamos. Esta cultura, tan extendida como para ser una norma en toda nuestra industria, ahora es su problema.
Así que cámbialo.
#LedaEscribe
Leda Glyptis es la provocadora de pensamiento residente de FinTech Futures: lidera, escribe, vive y respira la transformación y la disrupción digital.
Ses un banquero en recuperación, académico decaído y residente a largo plazo del ecosistema bancario. Es directora de clientes de 10x Future Technologies.
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