El éxito del cliente tiene que ver con los resultados. Si ha recaudado capital de riesgo, sabrá que la retención de ingresos netos es importante.
Cuando analizamos las empresas que cotizan en bolsa, existe una correlación directa entre el NRR y el valor empresarial. Ese es el estado final que buscamos.
¿Qué tiene que ver NRR con el éxito del cliente?
¡Todo!
En el taller de la semana pasada, los miércoles (todos los miércoles a las 10 a. m. PST), el ex vicepresidente de éxito del cliente y actual fundador y socio gerente de Success Venture Partners, John Gleeson, comparte las lecciones aprendidas sobre cómo ampliar el éxito del cliente de $ 1 millón a $ 300 millones en ARR.
Cualquiera que busque hacer crecer su equipo de éxito del cliente, o más bien, impulsar el crecimiento y el NRR, obtendrá algunas conclusiones valiosas.
La mayoría de la gente conoce la fórmula de la NRR. Es un indicador rezagado, así que veamos la pregunta que la fórmula pretende responder.
- ¿Mis clientes encuentran valor en mi producto y servicio? (¿Renovarán?)
- ¿Están dispuestos a confiarme más de sus negocios? (¿Se expandirán?)
A modo de explicación, John desglosa la evolución del éxito del cliente en el clásico triple-triple-doble-doble-doble.
Si no lo sabe, es la curva del palo de hockey que va de 2 millones de dólares a 6 millones de dólares, de 18 millones de dólares a 36 millones de dólares y así sucesivamente después de haber encontrado que el producto se ajusta al mercado.
No siempre es así, pero haremos como si así fuera para argumentar.
En SaaS, tienes tres formas de hacer que esa curva se destaque.
- Consigue más clientes nuevos.
- Vender a más clientes existentes.
- Haga un mejor trabajo para retener más clientes existentes.
Hablamos mucho de conseguir nuevos clientes, pero en realidad son la expansión y las renovaciones las que hacen que la curva se destaque.
Incluso si cree que ha superado la etapa de adecuación del producto al mercado, siempre vale la pena estar atento a ella y comprender las necesidades de sus clientes a medida que evoluciona desde las etapas iniciales a las posteriores.
Después de cerrar un trato, aprende mucho sobre sus clientes. El marco anterior es un lienzo sencillo que le ayudará a comprender las necesidades posventa de sus clientes.
Si mantiene estos conocimientos sobre el cliente fluyendo hacia los canales correctos, se convierte en un centro de su organización.
¿Cuál es la forma más elevada de ajuste del producto al mercado?
Renovaciones.
Una cosa es hacer que el cliente cruce la línea y vender por primera vez.
Otra es cuando un cliente dice: “Me prometiste algo y lo cumpliste. Estoy dispuesto a hacerlo todo de nuevo”.
Los nuevos logotipos son importantes, pero preste especial atención al proceso de renovación porque ahí es donde se fija la adecuación del producto al mercado.
Esto es aplicable en cada etapa del crecimiento.
Ahora, entremos en el triple, triple, doble, doble, doble.
El primer triple es una de las etapas de crecimiento favoritas de John: pasar de 2 millones de dólares a 6 millones de dólares.
Lo más probable es:
- Ha contratado a su primer jefe de ventas y probablemente esté a punto de ver un gran crecimiento en el lado de las ventas.
- La plantilla tal vez va de 2 o 4 a 10.
- Probablemente todavía no necesite un Jefe de Éxito del Cliente, pero sí algunas personas que apoyen a los clientes.
Por muy importante que sea ver qué números están sucediendo, también vale la pena pensar en lo que está sucediendo a nivel organizacional.
Todo el mundo está a punto de emprender su propio viaje para encontrar un producto adecuado al mercado.
Su equipo de ventas se triplicará y las ventas quedarán codificadas.
Durante este tiempo, es posible que también veas:
- Contrataciones erróneas
- Clientes con mala forma
- Clientes más exigentes
Todos esos nuevos empleados emprenden un viaje para encontrar su propia versión de producto adecuado al mercado: aprender a vender este producto.
Al pasar de las ventas dirigidas por el fundador a otra persona que vende el producto, los clientes se vuelven más exigentes.
Para combatir esto, Customer Success podría intentar incorporar más procesos.
El éxito del cliente beneficia a los clientes, pero también respalda a todo el GTM.
Su primer equipo de éxito del cliente es una extensión de los fundadores. Este equipo:
- Confirma PMF.
- Alimenta la visión y hoja de ruta del producto.
- Educa a la organización sobre sus clientes.
Hasta 2 millones de dólares, el fundador apoyaba todo eso. Ahora son otras personas.
Por lo tanto, deberá desarrollar la capacidad para que los primeros empleados exitosos del cliente encuentren su propia versión de PMF.
En esta etapa, no tiene una función de habilitación, por lo que los representantes recurren a cualquier persona que pueda ayudarlos a comprender los conocimientos y la información sobre su base de clientes.
Esto es tanto un arte como una ciencia. Tienes que acudir a tu primer jefe de ventas para hacer esto bien.
Porque si contrata a su Jefe de Éxito del Cliente demasiado pronto, no tendrá suficientes clientes para pagar esa contratación. Si contratas demasiado tarde, tienes todo un motor de ventas en funcionamiento y, cuando llegan nuevos clientes, no hay nadie allí para recibirlos.
Algunas variables a considerar al momento de contratar al Jefe de Éxito del Cliente son:
- Se puede observar que su jefe de ventas está progresando bien.
- Los primeros vendedores están cumpliendo sus cuotas.
Las matemáticas:
- Aproximadamente $3 millones en ARR o alrededor de $1 millón en renovaciones lideradas por el fundador
- Dos CSM liderados por fundadores con entre 1 y 1.5 millones de dólares por representante, con capacidad de alcanzar los 2 millones de dólares cada uno.
Si cree razonablemente que la velocidad aumentará, los vendedores están alcanzando la cuota rápidamente, y Las matemáticas son correctas, podría ser el momento de contratar a un Jefe de Éxito del Cliente.
Cuando vayas a realizar esa contratación, siempre puedes buscar en Google cómo se ve el trabajo en línea, pero hay un par de cosas que agregar.
El éxito del cliente ha cambiado bastante y se requiere un nuevo conjunto de competencias.
- Dominio de los embudos: CS tiene muchos embudos, como incorporación, uso, estudios de casos y expansión.
- Ser verdaderamente multifuncional. En etapas posteriores, es posible que Customer Success no posea todos los recursos que respaldan a los clientes, por lo que tienen que trabajar de manera multifuncional.
- Algunos conocimientos sobre pruebas A/B y un enfoque equilibrado de la tecnología, los procesos y las personas.
- La capacidad de escalar a través de un par de etapas de crecimiento.
Hay un valor real en tener una persona consistente que llega a conocer al cliente a lo largo del tiempo y puede mantener un equipo unido y crecer con la organización.
Necesita flexibilidad durante el primer triple, pero ahora, entre 6 y 18 millones de dólares, necesita empezar a desarrollar procesos.
Ha contratado a su Jefe de Éxito del Cliente en este momento y las cosas se están poniendo realmente importantes. Hay mucha gente en la organización y es hora de escalar también su organización de Customer Success.
Ha alcanzado un ARR de $6 millones y las cuentas están por renovarse, pero a medida que cruza esa línea, la naturaleza compuesta de SaaS comienza a tomar el control.
Después de $6 millones, los logotipos comienzan a apilarse uno encima del otro si tienes una buena tasa de renovación.
De ahí viene la curva: renovaciones que se acumulan sobre renovaciones que se acumulan sobre renovaciones.
La curva es donde la flexibilidad también comienza a fallar. Llegan demasiados clientes y los equipos de éxito del cliente se pierden.
¿La solución?
Divida la incorporación desde la función de éxito del cliente.
Esto se hace para crear capacidad.
La función CSM se ve diferente a otras funciones. Una vez que un gerente de éxito del cliente alcanza entre 2 y 3 millones de dólares, no puede realizar más trabajo. Están completamente saturados a menos que los clientes abandonen.
La incorporación, por otro lado, significa que siempre estás pasando al cliente a través del movimiento si eres bueno en tu trabajo.
Firman el contrato, suben a bordo y se realiza la moción. La capacidad vuelve.
Si inicia la incorporación, puede crear una gran escala en ese movimiento de incorporación.
La métrica más subestimada en esta etapa es el tiempo de obtención de valor.
En Motive, condensaron el tiempo de obtención de valor al dividir la incorporación para captar más clientes. Crecieron de 1 millón de dólares a más de 60 millones de dólares en seis meses.
Esto liberó al equipo del CSM para pensar de manera más estratégica a largo plazo. En esta etapa, el objetivo es aprovechar los recursos limitados de las personas y utilizarlos de la forma más eficaz.
La escala comienza con una excelente incorporación.
En SaaS, llegamos al mercado con una solución puntual. La sabiduría común es hacer eso 10 veces mejor que la competencia.
En las primeras etapas, muchos fundadores dicen que hacen las cosas de manera diferente y que no tienen competencia. Pero la realidad es que la solución puntual sólo te lleva hasta cierto punto.
El santo grial de SaaS es construir una plataforma. Por lo tanto, hay que llegar al mercado con más funciones y empezar a converger con la competencia.
Por lo general, aquí es donde la deserción comienza a aumentar porque los competidores venden en su contra.
El éxito del cliente tiene que estar a la ofensiva en esta etapa, lo cual es un movimiento de venta diferente al de ventas.
No se pueden hacer campañas generales. Debe configurar diferentes embudos y rastrear a los clientes en estos embudos para impulsarlos hacia esa renovación o expansión.
El libro de adopción de funciones empresariales para el éxito del cliente trata sobre todos los que utilizan el producto ahora.
Entonces, el siguiente paso es darles aún más valor.
No los toques entrantes, sino los salientes les ayudarán a hacer más con sus productos.
Después de la adopción y los toques de funciones, puede abrir la apertura y asegurarse de que cada cuenta tenga un CSQL.
Entonces, si un competidor se acercaba, había una póliza de seguro contra él.
Cuando lanzas un nuevo producto, siempre vendes menos.
A medida que se sienta cómodo o lo pase a la organización de CS, naturalmente recuperará todo ese valor.
Los clientes se expanden y el NRR comienza a aumentar. Te das una palmada en la espalda porque el NRR es alto.
Pero, ¿qué sucede cuando tienes una gran cantidad de ARR a escala?
NRR puede reducir.
Al mismo tiempo que recupera valor y se siente cómodo vendiendo su producto, hay menos terreno y expansión y más venta de su producto a precio completo.
Los nuevos logotipos vienen completamente preparados, por lo que con más ARR y menos para expandir o recuperar, no hay tanto retorno a ese número NRR.
Cuando una persona se agita, cuenta para más.
NRR puede reducirse incluso con un gran movimiento de éxito del cliente.
En esta caída, se une todo el movimiento del éxito del cliente: descubrir cómo aumentar el NRR a través de ofertas adicionales.
El éxito del cliente cierra el círculo. La adaptación al mercado de productos nunca se detiene.
- El ajuste del mercado de productos continúa en cada etapa de crecimiento. El éxito del cliente juega un papel importante en esto, de $0 a $300 millones o más en ARR.
- Customer Success respalda a los clientes y todo su movimiento GTM.
- La incorporación es de donde proviene la capacidad de escalar. Como tal, el tiempo de obtención de valor es la métrica más subestimada en SaaS.
- Los problemas pueden esconderse detrás de métricas impresionantes. El análisis de cohortes le permite abordar los problemas de forma proactiva antes de que surjan.
- Customer Success vende proactivamente. La mejor defensa es una gran ofensiva.
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- Fuente: https://www.saastr.com/lessons-on-scaling-customer-success-from-1m-to-300m/
