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No hay sustituto para capacidad de la flota. Pero generarlo depende de asociaciones saludables entre el gobierno y la industria. Después de décadas de consolidación corporativa, el péndulo ahora oscila hacia el consenso de que el Base industrial de defensa de EE. UU. debe una vez más expandir.

Esfuerzos recientes según el Departamento de Defensa y Congreso reflejan este nuevo rumbo y el deseo de atraer nuevas empresas que históricamente no han contribuido a la misión de defensa. Si bien estos marcos estratégicos son valiosos para dar forma a la visión del departamento, traducirlos en acción también requiere ajustar los procesos tácticos y administrativos subyacentes que unen ideas y obligaciones. Eso significa prestar atención a cómo la Marina contrata suministros y servicios.

Para muchos, la contratación sigue siendo un obstáculo percibido para la adquisición: el Reglamento Federal de Adquisiciones (FAR, por sus siglas en inglés), canónicamente conocido como la biblia de la contratación, incluye la frase “no deberá”, “no podrá” y “no lo hará” 1,379 veces.

Sin embargo, cuatro modificaciones en la política de contratación pueden complementar el cambio más amplio de adquisiciones que está teniendo lugar y acelerar la entrega de capacidad y capacidad de la flota.

1. Adaptar los requisitos de flujo descendente para que sea más atractivo para las empresas de defensa no tradicionales operar dentro del mercado de defensa. Actualmente, las construcciones de adquisición de defensa incluyen disposiciones de supervisión que provienen de los contratistas principales a su cadena de múltiples niveles de subcontratistas y proveedores. Los prime y subs están entonces sujetos a las mismas restricciones regulatorias. Para complicar las cosas, las primas tienden a asignar más requisitos de flujo descendente de los necesarios para limitar su propia exposición al riesgo.

Esta práctica disuade impedir que las empresas no tradicionales, como las nuevas empresas tecnológicas, presenten ofertas en contratos principales o se asocien con empresas de defensa más grandes porque no pueden o no quieren cumplir.

Desde el punto de vista programático, la gobernanza de adquisiciones existente brinda a los gerentes de programas libertad para adaptar los requisitos reglamentarios que no son aplicables o son gravosos. En cambio, las normas de contratación son más estrictas. el Departamento de Defensa Recientemente abordé esto —parcialmente—restringiendo los requisitos de flujo descendente a aquellas empresas que ofrecen productos o servicios comerciales.

Pero ¿por qué detenerse allí?

El gobierno podría ir un paso más allá al conceder a los funcionarios de contratación y a los contratistas principales margen de maniobra para elegir cuándo y a qué subcontratistas, independientemente de comercialidad — tales condiciones deberían fluir aguas abajo. Otra opción es ampliar la marco de adquisición adaptativa para permitir una combinación de estrategias basadas en FAR y estatutarias bajo un único vehículo contractual.

Estos enfoques aliviarían las preocupaciones de cumplimiento de las principales empresas, incentivarían la inversión en el mercado y capitalizarían la participación generalizada dentro de la base industrial de defensa.

2. Codificar vías para una transición más consistente de las capacidades adquiridas utilizando autoridades de adquisición no convencionales. Mientras que en los programas tradicionales prevalece la contratación basada en FAR, el DOD utiliza cada vez más otras autoridades de transacciones, u OTA (una estructura de acuerdo de adquisición menos rígida) para Fomentar la innovación y la adaptabilidad., así como incentivar la participación de empresas no tradicionales.

Sin embargo, surgen problemas cuando termina la fase de creación de prototipos y no hay una vía de acceso a un programa duradero y registrado donde resida una financiación estable. Estas empresas no tradicionales (y sus productos o servicios) podrían quedar huérfanas.

Desde una perspectiva de contratación, existen vías de OTA a OTA, mientras que la orientación de transición basada en una ruta de OTA a FAR sigue siendo ambigua. En consecuencia, debido a que estas empresas a menudo carecen del conocimiento institucional para sortear tales ambigüedades, es más probable que se vayan frustradas.

Este problema es especialmente grave para las pequeñas empresas, que carecen de los presupuestos independientes para investigación y desarrollo de sus contrapartes más grandes y establecidas. Al final, el DOD corre el riesgo de perder la capacidad y el talento de la industria que estaba tratando de aprovechar en primer lugar. Por lo tanto, la dirección formal que rige las formas de transición de los esfuerzos de la OTA a programas de registro los vincularía mejor con carteras establecidas con flujos de financiación existentes. Esto aumentaría la transparencia y la previsibilidad de las adquisiciones, además de atraer a las empresas no tradicionales a unirse (y, lo que es más importante, permanecer) en la base industrial.

3. Automatizar partes del proceso de contratación para reconocer eficiencias y generar velocidad sin sacrificar la minuciosidad o la calidad. Más de 160,000 miembros civiles y uniformados componen la fuerza laboral de adquisición de defensa, 7,700 de los cuales están asignados a puestos de contratación dentro del Departamento de la Marina, según la oficina de gestión de talentos de adquisición del servicio.

Según el Sistema Federal de Datos de Adquisiciones, solo en el año fiscal 2023, los oficiales de contratación de la Marina negociaron, evaluaron y ejecutaron aproximadamente $150 mil millones en más de 216,000 acciones contractuales. Los nuevos métodos de contratación, la evolución de las autoridades de adquisición y la mayor urgencia han aumentado las cargas de trabajo correspondientes para estos habilitadores de servicios críticos.

Sin embargo, así como la Armada no puede formar capitanes de barco instantáneamente, tampoco puede formar oficiales contratados experimentados de la noche a la mañana. Para aliviar esta tensión en la fuerza laboral, los líderes deben explorar formas de automatizar partes del proceso de contratación, como redactar y revisar documentos, seleccionar cláusulas, tabular cifras o garantizar el cumplimiento normativo, para lograr eficiencias analíticas y de mano de obra entre las competencias que habilitan el servicio.

La automatización ofrecería numerosos beneficios. La inteligencia artificial y el aprendizaje automático pueden realizar muchas de estas funciones analíticas humanas de forma más rápida y exhaustiva. Esto podría liberar ancho de banda a los oficiales de contratación para mantener una apertura más amplia en el proceso general y reducir los tipos de errores y retrabajos que provocan retrasos en la contratación y ahogan los plazos generales de entrega.

Además, las eficiencias administrativas obtenidas a través de la automatización podrían generar cargas de trabajo de contratación más consistentes con el tiempo, superando así las dificultades mentalidad de úsalo o piérdelo al final de un año fiscal, cuando la prisa por comprometer fondos crea una oleada de acciones de contratación.

Por último, apoyarse en las tecnologías existentes se alinea mejor con la dirección de la fuerza laboral a medida que el gobierno busca atraer y retener a una nueva generación de trabajadores que han tenido acceso a dicha automatización durante toda su vida.

4. Alinear la cultura de contratación y adquisición. El DOD está haciendo un esfuerzo concertado para cambiar la cultura de adquisiciones; su directiva rectora usa el lenguaje como "ofrecer desempeño a la velocidad de la relevancia", "desarrollar una cultura de innovación" y "ser receptivo". Estos sentimientos están en gran medida ausentes en la gobernanza de las contrataciones y en la capacitación de los funcionarios de contrataciones.

Y aunque el DOD ha acortado su Instrucciones de adquisición de 19 páginas. Para que sea utilizable, las FAR y su suplemento de defensa (con la friolera de 3,496 páginas combinadas) siguen siendo un obstáculo.

Dotar a los funcionarios de contratación de nuevas herramientas podría reparar esta desconexión cultural. Un enfoque sería redactar una guía de contratación, que podría articular mejor la orientación práctica para los funcionarios de contratación y complementar otras referencias de adquisiciones modernas.

Por diseño, el enfoque de contratación de la Marina es metódico e iterativo, y enfatiza la equidad y el mejor valor. Pero la capacidad de competir en el entorno de amenazas actual sigue siendo, en gran parte, una función de nuestra agilidad en adquisiciones y contrataciones.

Para que la flota se expanda, debe contraerse, como sugiere el doble significado.

Comandante. Douglas Robb comandó el destructor de misiles guiados Spruance de la Marina de los EE. UU. y actualmente es miembro de la Marina de los EE. UU. en la Universidad de Oxford. Kate Robb trabajó como profesional de adquisiciones del Departamento de la Marina durante 17 años, más recientemente como oficial de adquisiciones para el programa de construcción naval DDG-51. Las opiniones expresadas en este comentario son las de los autores y no reflejan los puntos de vista del Departamento de Defensa de los EE. UU., el Departamento de la Marina ni el gobierno de los EE. UU.

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