En agosto de 2023, la subsecretaria de Defensa de Estados Unidos, Kathleen Hicks anunció el esfuerzo del Replicante, tomando a muchos con la guardia baja. Su objetivo es desplegar miles de drones autónomos en dos años para competir con Las enormes capacidades de China en una región plagada de tensiones. Aunque audaz, este anuncio fue recibido con un escepticismo significativo, en gran parte justificado dado el historial del Departamento de Defensa en esfuerzos similares.

La dificultad es que Replicator requiere innovación disruptiva: innovación que introduzca rápidamente nuevos conceptos y/o tecnologías y cambie significativamente el nivel operativo de la guerra. Esto es excepcionalmente difícil y no debe confundirse con la innovación evolutiva incremental que el Departamento de Defensa históricamente explota en tiempos de paz. Fundamentalmente, la tecnología emergente y los combatientes creativos pueden alterar rápidamente las fuerzas tradicionalmente dominantes, como en el espectacular ejemplo. jugando en Ucrania.

La buena noticia es que el Departamento de Defensa ha logrado éxitos recientes.

En 2022, la Armada inició un experimento de dos años conocido como Grupo de trabajo no tripulado. Si bien gran parte del esfuerzo de la UTF fue clasificado, puso en funcionamiento y desplegó múltiples capacidades disruptivas para las fuerzas navales y conjuntas. Este éxito se está institucionalizando como el nuevo objetivo de la Marina. Oficina de Capacidades Disruptivas y apoyará directamente a Replicator.

La clave del éxito de la UTF fue la adhesión inquebrantable a cuatro principios:

1. Resuelve problemas, no cumple con los requisitos. Comenzar con requisitos limita el pensamiento y elimina inmediatamente opciones porque comienza con una solución en lugar de intentar resolver el problema en sí. También lleva muchos años, implica políticas organizativas e incluye a personas muy alejadas de los problemas actuales.

La UTF se centró en los problemas identificados por los comandantes combatientes de cuatro estrellas y perfeccionó aún más sus detalles con la comunidad operativa. Si bien los combatientes son los expertos en los problemas operativos, rara vez tienen ancho de banda para profundizar en cada faceta de cada problema que enfrentan u optimizar la articulación de sus problemas para el ecosistema de innovación. Esta fue una funcionalidad crítica realizada por la UTF.

2. Proteger, incentivar e integrar a los innovadores. Las actividades de innovación primarias de una organización (es decir, sus actividades de innovación evolutiva) destruirán todos los intentos de innovar de manera disruptiva. Esto no se debe a pesadez o mal comportamiento: es algo intencionado.

Debido a que la innovación evolutiva busca mejorar el status quo mientras que la disrupción busca derrocarlo, la mayor parte de una organización verá la disrupción como desalineada e intentará acabar con ella y asimilar sus recursos. Una reacción común a esta tendencia es aislar al grupo innovador. Esto es un error. La separación organizacional dará velocidad y agilidad al grupo de innovación, y creará barreras que garantizarán que sus frutos sean imposibles de aprovechar.

Con este fin, la UTF hizo dos cosas raras y aparentemente contraintuitivas. En primer lugar, permaneció físicamente ubicado dentro del Pentágono y luchó con vehemencia contra todos los intentos de reubicarse en entornos más favorables a la innovación. En segundo lugar, permaneció administrativamente ubicado en la organización de requisitos y recursos de la Marina. Si bien estas decisiones limitaron la velocidad y agilidad táctica de la UTF, los beneficios estratégicos de tener siempre un asiento en la mesa fueron la piedra angular de sus éxitos.

3. Experimentar tempranamente, de forma incremental y sólo contra hipótesis reales. Con demasiada frecuencia se confunde la experimentación con la prueba. Las culturas de cronograma de costo-rendimiento generalmente realizan pruebas (a menudo llamadas erróneamente experimentos). En una prueba, el fracaso es un resultado no deseado y quienes lo defienden pierden credibilidad y recursos. En un experimento, un resultado no deseado es una experiencia de aprendizaje, y las organizaciones que aprenden más rápido suelen prevalecer (no las que fracasan más rápido).

Un estándar de oro para la experimentación temprana, incremental y basada en hipótesis es el programa de alunizaje de la NASA que realizó muchos lanzamientos entre 1961 y 1972. Todos los lanzamientos se realizaron en contra de objetivos de aprendizaje explícitos, y muchos produjeron conjuntos de lecciones inesperadas Eso dio forma a los siguientes experimentos. La UTF emuló este enfoque saltando a la experimentación con usuarios, tecnologías existentes e hipótesis explícitas antes de iniciar cualquier desarrollo. Esto era contrario a los procedimientos tradicionales.

4. Optimice el descubrimiento y la velocidad, no la eficiencia o la escala. Clayton Christensen definió la diferencia entre la innovación evolutiva crucial y la disrupción como la búsqueda de mejorar el modelo de negocio actual frente a la búsqueda de uno nuevo. Mejorar un modelo de negocio es el ámbito de la mejora de procesos como Lean Six Sigma o el Sistema de Producción Toyota, donde encontrar y escalar eficiencias es primordial.

La búsqueda de un nuevo modelo de negocio requiere casi el comportamiento opuesto. La idea clave es que la disrupción tiene un estado final desconocido. Por lo tanto, implica una búsqueda iterativa de verdaderos puntos débiles del cliente y una iteración rápida de posibles soluciones. Esto requiere diferentes procesos, tolerancias al riesgo, configuraciones organizativas y culturas.

Con este fin, la UTF rechazó un enfoque de innovación único para todos. En un ejemplo, las principales contribuciones de la UTF fueron guiar y financiar experimentos incrementales para eventualmente traspasarlos a otros. En otro, se trataba de destilar conocimientos de un problema operativo, encontrar soluciones relevantes en otras comunidades operativas y guiar el proceso de emparejamiento. En otro, fue un año de escaramuzas diarias a pequeña escala contra anticuerpos políticos y organizacionales para darle tiempo suficiente a la disrupción para demostrar su valía por sus propios méritos.

Si bien estas actividades fueron impulsadas directamente por la UTF proceso de innovación estandarizado, la ejecución táctica se adaptó a la naturaleza única de cada problema operativo y base de usuarios.

La innovación disruptiva dentro de cualquier organización grande es extremadamente difícil. Pocas organizaciones han demostrado que pueden sostener la innovación disruptiva a lo largo del tiempo. La mayoría de los ejércitos se destacan en la disrupción durante tiempos de guerra, pero luchan en ausencia de una amenaza existencial.

Sin embargo, el Departamento de Defensa tiene éxitos recientes que aprovechar para Replicator. La pregunta sigue siendo: ¿qué camino elegirá el Departamento de Defensa?

Jason Stack es director de tecnología y cofundador de una startup de logística marítima de doble uso y asesor senior de la consultora BMNT. Cofundó la Fuerza de Tarea No Tripulada de la Marina de los EE. UU. y anteriormente se desempeñó como subdirector.

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• Fuente: https://www.defensenews.com/opinion/2024/03/08/to-achieve-replicator-the-pentagon-should-mirror-unmanned-task-force/