Varios meses después de la pandemia de COVID-19, la conversación sobre una "nueva normalidad" establecida nos da esperanza de estabilidad y un regreso a lo que era antes. Pero para cualquier sensación de normalidad pasada a la que aspiremos, esta experiencia evoca igualmente nuestra sensación de impermanencia pospandémica, o que nuestras vidas están constantemente en un estado de cambio al que debemos sentir y adaptarnos.
Para los profesionales de la cadena de suministro, las cadenas de suministro y nuestras suposiciones subyacentes sin duda deberán adaptarse. En muchas áreas críticas de suministro, como la biofarmacéutica, los ahora famosos EPP y los dispositivos médicos de alta tecnología, no solo se pide, sino que se pide a gritos que se vuelvan a examinar las líneas de suministro y, explícitamente, nuestra dependencia de China.
Esta dependencia comenzó décadas antes por razones que entonces tenían sentido, pero esas suposiciones y fundamentos se han cuestionado ahora. El tema ocupa un lugar destacado en la agenda de los profesionales de la cadena de suministro, ya que trazar el curso hacia adelante.
Con los llamados para acortar nuestras líneas de suministro y volvernos menos dependientes de China, surgen preguntas difíciles. Las cadenas de suministro no se mueven con facilidad y las transiciones no son económicas. Las fábricas, la mano de obra y la experiencia técnica no caben fácilmente en un sobre.
Además, China no se quedará quieta y dejará que todos sus años de inversión en infraestructura de la cadena de suministro se desperdicien. Encontrarán una manera de resistir este movimiento y aferrarse a su relevancia. Con todas estas piezas en movimiento, el camino a seguir será complejo y enrevesado.
Estamos comenzando a escuchar noticias de que las fábricas de China vuelven a estar en línea y la producción se está reanudando. Del mismo modo, a medida que las empresas locales encuentran lentamente formas de abrir y comenzamos a salir de nuestras cuarentenas, el atractivo de la normalidad adormecerá nuestros recuerdos.
El valor predeterminado será dejar las cosas en el statu quo, incluidas las cadenas de suministro. Pero entre la nueva legislación propuesta, la opinión pública y las tarifas, los líderes responsables de la cadena de suministro tendrán que considerar si quieren modificar sus líneas de suministro y cómo.
No tan rapido…
El traslado de China, incluso a otros países más confiables en una crisis como India, México o Singapur, tendrá un costo considerable. No solo es posible que sea necesario establecer nuevas fábricas, sino que los equipos deberán trasladarse fuera de China o comprarse nuevos equipos en la nueva ubicación. Además, la experiencia en la nueva ubicación deberá desarrollarse con el tiempo.
La mayoría de las empresas, pero no todas, se han asegurado de que su conocimiento de fabricación y su salsa secreta permanezcan dentro de sus equipos de ingeniería estadounidenses, pero es posible que algunas hayan tenido que ceder el control y la exposición a esos importantes detalles de producción del día a día. La pérdida de conocimientos técnicos de fabricación es una pérdida de apalancamiento.
Regresar a los EE. UU. tiene ventajas pero también obstáculos. Sin duda, la reubicación de regreso a los EE. UU. resultaría más confiable en los casos en que los gobiernos extranjeros no cooperan en tiempos de crisis. Además, disfrutaríamos de la mitigación de lo que ahora parecen riesgos más mundanos: huelgas laborales portuarias, limitaciones de viajes aéreos internacionales, tifones, etc. Pero los costos laborales siguen siendo considerablemente más altos en los EE. UU. que en otras partes del mundo.
Apenas el año pasado, algunos estados votaron por un salario mínimo de $15/hora para comenzar en los próximos años. Aunque China ha aumentado recientemente su salario por hora, los trabajadores chinos son una ganga comparativa a menos de $ 3.50 / hora. Para algunas áreas, la automatización de la fábrica podría aprovecharse para reemplazar los costos de los trabajadores de línea. Se podrían elegir estados con niveles de salario mínimo más bajos.
Los trabajos estadounidenses más calificados manejarían el equipo de automatización y supervisarían las operaciones. Los incentivos fiscales, ya sea para equipos de capital o diferencias de costos laborales, ciertamente podrían reducir la brecha, y esos incentivos se devolverán, al menos parcialmente, a sus estados a través del aumento de los ingresos fiscales para esos trabajos de alto nivel.
Al final, las empresas llevarán a cabo un análisis de costos de destino detallado: una comparación del costo en el punto de entrada a los EE. UU., o donde "aterriza" el producto, ya sea fabricado originalmente en los EE. UU. o en otro lugar y luego enviado a los EE. UU. en tránsito a los clientes estadounidenses.
La impermanencia de China
La formulación de políticas chinas también afectará el cálculo de la salida. A medida que manejan la ecuación de oferta y demanda de sus propios mercados laborales, pueden reducir los costos laborales tanto como sea necesario para compensar las ventajas de la automatización nacional en los EE. UU. Décadas de inversiones gubernamentales en activos tangibles, como terrenos, edificios y tecnología, sin duda impulsarán la toma de decisiones para mantener sus costos laborales tan bajos como sea necesario. Los países comunistas tienen esa capacidad.
A medida que las relaciones con los EE. UU. se vuelven más tensas, los líderes chinos pueden estar incluso menos dispuestos a adaptarse a la preocupación de los estadounidenses por el salario digno del trabajador chino.
Recordamos la legislación sobre minerales en conflicto que desaconsejó el uso de mano de obra infantil en nueve países de África. Los consumidores también podrían insistir en una mayor transparencia de las condiciones de vida y el trato de la mano de obra en China.
Queda por ver si los consumidores están dispuestos a recompensar a China con sus dólares para gastos, independientemente del impacto del comercio global en el trabajador chino.
Regionalización y complejidad
China es más que un punto de fabricación; también son un gran consumidor global. Las empresas que venden al inmenso mercado chino se mostrarán renuentes a sacar toda su fabricación fuera de la región. Los modelos regionalizados, en los que la producción se descentraliza y se distribuye en unas pocas ubicaciones estratégicas, incluido EE. UU., es una respuesta parcial.
Esta estrategia jugará un papel, pero tampoco es una panacea. Mover una fábrica entera una vez y en su totalidad es difícil. Esa dificultad se agrava cuando las cadenas de suministro se operan desde diferentes ubicaciones. Múltiples ubicaciones regionales aumentan la complejidad al planificar compras globales o la entrega de esos materiales a cada uno de los nuevos nodos.
En el mundo de las operaciones de la cadena de suministro, la complejidad es igual a los costos. Entonces, en su totalidad, los modelos regionales recién formados tendrán sus ventajas de poder cubrir las apuestas de la cadena de suministro en diferentes partes del mundo, pero también tendrán limitaciones en sus perfiles de costos más altos que la centralización.
La agenda de la cadena de suministro
A medida que las barberías y las pequeñas empresas buscan abrir, comenzaremos a pensar en cómo volver al trabajo Y mantenernos seguros a nosotros mismos y a nuestros seres queridos. ¿Esperaremos que los últimos meses hayan sido solo una pesadilla o veremos todo este escenario como una señal de advertencia de la necesidad de autosuficiencia más segura. Nuestro deseo natural por la consistencia hará que sea muy fácil continuar donde lo dejamos.
Las fábricas de China estarán en pleno apogeo. Los productos volverán a estar en los estantes. La complacencia será seductora. ¿Qué mensaje residual dejará en nosotros esta experiencia de COVID y qué elecciones tomaremos como resultado?
Para los líderes de la cadena de suministro, debemos trazar cómo la impermanencia del pasado presagiará un nuevo sentido de propósito para el futuro.
¿Qué temas están en nuestra agenda?
Aquí hay seis.
1. Mapeo de la base de suministro
La mayoría de las cadenas de suministro distribuyen sus gastos entre la cantidad más pequeña de sus "proveedores estratégicos" más grandes. Sin embargo, los proveedores más pequeños, así como los muchos proveedores de subnivel que alimentan el material de subcomponentes a esos proveedores estratégicos, podrían ser una gran cantidad de empresas y ubicaciones de plantas, que suman miles.
La mayoría de los especialistas en gestión de riesgos le dirán que gestionar incluso el 90 % de los principales proveedores por gastos es una estrategia obsoleta. Más bien, las empresas necesitan saber, definitivamente, los nombres de los proveedores y las ubicaciones exactas de las fábricas que fabrican el 100 % de los componentes que forman parte de sus productos que generan mayores ingresos. Incluso el tornillo más pequeño o la etiqueta económica podrían cerrar la producción y dañar irreparablemente los ingresos del negocio.
Mapee y monitoree continuamente el 100% de las ubicaciones de fabricación de los proveedores para los principales productos que generan ingresos.
2. Seguimiento y gobernanza del riesgo
Durante esta era de impermanencia, sucederán muchas cosas dentro de su base de suministro extendida. Las empresas de todo el mundo están sufriendo y ajustando sus negocios de maneras que no se pueden rastrear fácilmente de forma manual. Equipos de gestión de suministros tienes esté listo para recibir avisos, clasificar los impactos de los eventos en el negocio e involucrar rápidamente a los gerentes de proveedores para investigar las causas y soluciones.
Aproveche la tecnología de detección de eventos disponible y tenga una estructura de gobierno de gestión de riesgos de la cadena de suministro disciplinada y multifuncional.
3. Gestión de proveedores
Los gerentes de proveedores y su producto de trabajo (estrategias de abastecimiento de base de suministro e iniciativas de reducción de costos) deberán estar constantemente atentos a los eventos que impulsan los negocios y los precios de sus proveedores. Ya sea a través del monitoreo de riesgos mencionado anteriormente o a través de sus revisiones comerciales normales, los gerentes de suministro deben esperar incertidumbre en su base de suministro. Los proveedores estarán sufriendo.
Algunos cerrarán, serán comprados o experimentarán un reequilibrio de inventario. Los precios de los componentes podrían experimentar disminuciones repentinas en los precios al contado y ventas forzadas. Algunos ajustarán su estrategia de fabricación y sus puntos de producción. Los Gerentes de Suministro deben haber establecido protocolos de comunicación con sus proveedores para garantizar que no haya sorpresas al final del trimestre.
Las estrategias de abastecimiento deben revisarse con mayor frecuencia y estar atentos a los cambios en el tablero de ajedrez y las dislocaciones de precios.
4. Fabricación
Entre los aranceles y el COVID, las empresas buscarán trasladar partes de nuestra cadena de suministro de Asia a los EE. UU. Estos movimientos llevarán algún tiempo, pero deben contemplarse en los planes actuales. Si un importante subcontratista de semiconductores se muda a los EE. UU., como se anunció recientemente, su base de proveedores también se ajustará.
Surgirán nuevas economías de escala a medida que cambien las ecoesferas de proveedores. Cada vez más empresas pueden buscar trasladar al menos una parte de su fabricación a los EE. UU. o incluso cerca de la costa, una mayor parte de ella en América Latina. Los análisis de costos de aterrizaje requerirán iteraciones constantes, ya que las suposiciones subyacentes cambiarán con el tiempo y los proveedores y competidores tomarán sus propias decisiones.
Dedique a un miembro del equipo a desafiar las suposiciones y estar en contacto con las últimas suposiciones y matemáticas de Landed Cost.
5. Medio Ambiente, Sostenibilidad y Gobernanza (ESG)
Antes del coronavirus, las empresas estaban cada vez más interesadas en mejores métricas y descripciones del carácter social real entregado de la base de suministro y el programa de sostenibilidad. Estos esfuerzos han agregado una dimensión adicional a medida que las preguntas sobre el país de origen emergen como un criterio de compra destacado. Las empresas que no abandonen los esfuerzos ESG y que agreguen riesgo e intereses de país de origen a su propuesta de ventas, serán héroes con sus clientes.
Desarrolle una base métrica de riesgo y ESG integrada e intégrela en las estrategias de abastecimiento.
6. Integración con Ventas y Marketing
Claramente, las decisiones de la cadena de suministro se están vinculando indisolublemente a los productos con los que se respaldan. Si el abastecimiento confiable es un problema para los clientes, los equipos de ventas y marketing serán los primeros en escucharlo. La forma en que su empresa administra su cadena de suministro se unirá a las especificaciones, la calidad y el precio del producto como características de interés para sus clientes.
La incógnita es cómo afectará a las decisiones de compra de sus clientes. ¿Los clientes realmente pagarán más por Made in America, o por un programa de riesgo de base de suministro bien administrado, o por un desempeño ESG altamente ético?
Los líderes de la cadena de suministro invitados a presentaciones para clientes deben be preparado con una descripción profesional de los esfuerzos para gestionar ESG, el riesgo y la continuidad del suministro, e impulsar resultados que se perciban como diferenciadores competitivos.
Impermanencia pospandémica
El filósofo estadounidense nacido en España, George Santayana, a menudo es mal citado. “Quien no lee la historia está condenado a repetirla.” Como tal, la cita parece un recordatorio inocuo de la importancia de leer libros de historia. Su cita real es un poco más convincente e infinitamente más relevante. “Quienes no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo.."
Después de la pandemia, podemos dar un paso más. Aquellos que no pueden recordar el aguijón de la escasez de suministros, el temor de permitir que los gobiernos extranjeros controlen nuestro destino y la pérdida de estabilidad económica, nos están condenando a todos a lo que quizás sea algo peor que una repetición de la pandemia.
Nuestras esperanzas son que, como consumidores, insistamos en que los productos y medicamentos que salvan vidas y que necesitamos para combatir enfermedades mortales estén disponibles por medios locales y confiables. Y que nuestros líderes comerciales apoyen un replanteamiento de nuestras líneas de suministro y modelo de resiliencia para construir una infraestructura en torno a estos medios de suministro locales y confiables.
Literalmente, nuestras propias vidas pueden depender de nuestros recuerdos colectivos de COVID-19 y nuestra determinación de no repetirlos.
Artículo posterior a la pandemia y permiso para publicar aquí proporcionado por Joe Carson, director ejecutivo de Estrategias de gasto, LLC. Publicado originalmente en Supply Chain Game Changer el 27 de mayo de 2020.
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- Fuente: https://supplychaingamechanger.com/post-pandemic-impermanence-and-6-actions-to-take-now/
