Hoy en día, todos nos inspiramos en los emprendedores, personas que crearon negocios de software duraderos con poco o ningún capital externo. En Growth Unhinged, tuve la oportunidad de presentar impresionantes historias de PLG con arranque de personas como Hotjar (escalado a $ 50M + ARR) y Uscreen (escalado a $ 20M + ARR).

Mi próximo invitado tiene una historia que quizás sea aún más impresionante. Líder GTM Danny Archer ha escalado equipos en todas las funciones de la organización del cliente, incluidas las ventas, el éxito y el soporte. Recientemente terminó un período de más de 7 años en Aha!, fabricante del software de desarrollo de productos número 1 del mundo. Algunos datos rápidos sobre Aha!:

• superado $ 100 millones en ARR a partir del 2022 de marzo
• Autofinanciado, rentable y 100% remoto
• Adoptado por más de 700,000 usuarios
• Hace tres productos principales (Hoja de ruta, Ideas y Desarrollo) junto con dos programas de educación pagados (Certificación Aha! y Certificación Aha! PM)

Siga leyendo para conocer las ideas de Danny 🔥 sobre la creación de una máquina de prueba gratuita entrante, la monetización de clientes empresariales y el emparejamiento PLG con asistencia de ventas.

En 2014 me uní a Aha! como empleado no. 4, trabajando en la casa del CEO junto con el CTO durante los primeros dos años. Estábamos apenas por debajo de $ 1 millón ARR en ese momento. Cuando me fui, habíamos escalado a 110 empleados y más de $100 millones ARR. Permanecimos trabajando todo el tiempo, nunca recaudamos capital externo y, en cambio, crecimos orgánicamente a partir de nuestros propios ingresos y rentabilidad.

Al mismo tiempo, la empresa tenía entre 4,000 y 5,000 cuentas de prueba gratuitas activas en un momento dado y solo 40 empleados trabajaban en funciones orientadas al cliente (ventas, soporte y éxito del cliente). El crecimiento provino enteramente de la demanda entrante.

En los primeros días, dirigía todo lo relacionado con el cliente, desde obtener logotipos de Fortune 100 y cuentas de siete cifras hasta responder a los tickets de soporte los fines de semana. Nuestro movimiento de crecimiento no fue tradicional, por decir lo menos. Aquí repasaré nuestro viaje y las lecciones aprendidas en el camino.

Marketing: creación de una máquina de prueba gratuita entrante

El trabajo de marketing era sencillo: conducir pruebas.

Hicimos esto con un hiperenfoque en un perfil de cliente específico, gerentes de productos de software. ¡Ajá! creó un motor de contenido en torno a ese perfil de cliente. A través de nuestro enfoque, pudimos construir una máquina de prueba de entrada súper eficiente. Si bien muchas empresas en etapa inicial se meten en problemas al buscar nuevas personas o segmentos de mercado, nosotros nos apegamos a nuestra estrategia central que rindió dividendos a largo plazo en nuestra capacidad de crecer de manera eficiente con recursos limitados.

El CTA de nuestro sitio web principal siempre fue prueba gratuita.. Esto estaba al frente y al centro cada vez que alguien aterrizaba en nuestro sitio web. Con el tiempo, probamos A/B muchas cosas, incluida la ubicación de la CTA, el color y más. Pero el objetivo siempre fue el mismo: lograr que los prospectos participen en una prueba.

Tuvimos una CTA secundaria para unirse a una demostración. Esto resultó en solicitudes entrantes, pero de una calidad significativamente menor en comparación con aquellos que se registraron para una prueba.

Crecimiento del producto: empujando a los usuarios de prueba gratuita hacia la activación

Cuando un prospecto comenzaba su prueba, la propiedad pasaba del marketing al producto. Nuestro equipo de productos tenía indicadores clave de rendimiento en torno a la activación de usuarios y, más específicamente, métricas como:

• Actividad en los primeros siete días
• Actividad en los primeros 30 días (período de prueba completo)
• Métricas de adopción de productos (invitar a usuarios, agregar integraciones, crear informes)

El equipo se centró en desarrollar nuevos flujos de trabajo de usuarios para impulsar el éxito orgánico de los nuevos usuarios. También teníamos dos pistas de mensajería automatizada para impulsar el compromiso con nuestro equipo de clientes, nuestros mensajes de ciclo de vida y nuestros mensajes de adopción.

Mensajes del ciclo de vida

Todos los mensajes del ciclo de vida se escribieron como mensajes personalizados y se diseñaron para desencadenar un "levantamiento de la mano". Los clientes que respondan a nuestro mensaje automático recibirán una respuesta natural de nuestro equipo de Clientes para iniciar una conversación.

• 30 segundos para ayudar: Envíe un correo electrónico preguntando a todos los nuevos usuarios de prueba si pueden compartir cómo se enteraron de Aha! y un poco sobre su caso de uso previsto (ver ejemplo a continuación). Este fue un mensaje relativamente simple (e incluso tonto) dado que ya conocíamos la fuente principal, pero provocó el comportamiento humano para ayudar y generó muchas respuestas. Nuestro equipo haría un seguimiento fácil de esas respuestas y ofrecería tiempo para una llamada de mejores prácticas para calificar la oportunidad y ayudar con la activación.
• Sesión de mejores prácticas: Envíe un correo electrónico a los usuarios que hayan pasado más de dos horas en el producto informándoles que estamos probando un nuevo programa y ofreciendo a los usuarios de prueba activos como ellos la oportunidad de hablar con un experto en el producto. Este nunca fue un programa nuevo, pero una vez más desencadenó el comportamiento humano de sentirse especial y generó un montón de respuestas, que se convirtieron en llamadas de consulta de ventas.

La clave de todo esto es que no estaban redactados ni estructurados como los correos electrónicos de marketing. Eran breves, directos y todos escritos "de" nuestro director ejecutivo o vicepresidente de clientes. Revisé periódicamente cuentas de prueba para empresas con más de 100 empleados. Era raro encontrar una cuenta con la que no hubiéramos activado un compromiso pasivo a través de estos mensajes y al menos ofreciéramos tiempo para chatear. Esto es importante ya que este proceso estaba 100 % automatizado, pero resultó en un compromiso humano con casi el 100 % de los clientes con los que queríamos hablar.

Correos electrónicos de adopción

Además de nuestros mensajes de ciclo de vida estándar, usamos correos electrónicos de adopción automatizados. La intención de estos era impulsar la adopción del autoservicio, no generar respuestas o transferencias humanas. Los mensajes de adopción cubrieron cosas como las mejores prácticas para comenzar, sugiriendo hitos de activación (invite a su equipo, agregue una integración, pruebe esta característica, comparta con otros y más).

Para hacer todo esto posible, rara vez compramos herramientas externas. Toda nuestra organización de clientes (ventas, soporte, CS) funcionó a partir de:

• CRM integrado interno
• Zendesk
• Flojo

Por el lado del producto, éramos igualmente esbeltos. No teníamos ninguno de los análisis de productos populares u otras herramientas que los equipos usan hoy. Todo estaba en casa. Incluso desde el principio, siempre tuvimos una cantidad decente de análisis de productos integrados en nuestra interfaz de administración interna (suficiente para tener una idea de lo que estaba sucediendo sin arriesgar la privacidad o la seguridad de los datos)

Soporte: impulsando el compromiso y el éxito del cliente Leads calificados

También es importante señalar aquí que el apoyo estuvo directamente relacionado con este proceso de participación. Usamos Zendesk para soporte y creamos una aplicación que presentaba la información del cliente desde nuestro CRM interno directamente en la interfaz de Zendesk.

Esto hizo que cualquier agente que ayudara a un cliente tuviera una visibilidad rápida de la empresa, el tamaño de la empresa, la cantidad de interacciones que tuvimos con el cliente y si había asistido a una demostración antes (así como otra información general de la cuenta y un enlace a haga clic en su registro completo de CRM).

Si alguien en una prueba gratuita viniera a hacer preguntas sobre cómo usar el producto, aprovecharíamos esa oportunidad como una oportunidad para saltar a una llamada. Responderíamos a su pregunta, pero también queríamos entender su contexto más amplio.

• ¿Cuál es el problema que buscan resolver?
• ¿Estarían abiertos a un seguimiento para que podamos analizar cómo hacer un mejor uso de la herramienta para resolver esos desafíos?

Nuestro equipo fue capacitado para identificar equipos con los que no nos habíamos comprometido a través del soporte y ofrecer tiempo de manera proactiva para hablar a través de este canal también. De manera similar a los mensajes automáticos, las respuestas positivas se programarían con nuestro equipo de ventas para sesiones de consulta y para evaluar una oportunidad.

Precios y empaque: monetización de prospectos de alto valor

Nuestro precio y empaque fueron relativamente sencillos. Ofrecimos tres niveles: Premium, Enterprise y Enterprise+. Este modelo de precios llevó a los prospectos de alto valor a gravitar naturalmente hacia nuestros planes de precios Enterprise o Enterprise+.

La funcionalidad del producto en Premium y Enterprise era en realidad idéntica. La diferencia estaba en cómo pagabas por los usuarios.

• En Premium, pagó por todos los que iniciaron sesión en la cuenta. No importaba lo que hicieran. Si iniciaron sesión, necesitaban una licencia paga.
• En Enterprise, solo pagó por los "propietarios del espacio de trabajo" y los "colaboradores", que eran efectivamente los usuarios con acceso de "escritura" en la cuenta. Podrían crear funciones, definir estrategias y más. Tenía "revisores" y "visores" ilimitados, estos eran efectivamente usuarios de solo lectura con la excepción de que ambos podían crear informes y los revisores podían dejar comentarios y utilizar el sistema de administración de tareas interno para completar el trabajo auxiliar ("Revisar esta definición de función y dejar feedback en un comentario” tipo trabajo).

Esto condujo a un flujo natural en el que los clientes podían comenzar con Premium pero rápidamente estaban mejor con Enterprise a medida que el equipo crecía y se beneficiarían de los usuarios gratuitos ilimitados de Reviewer y Viewer.

Enterprise+ tenía una funcionalidad avanzada (compleja) dirigida principalmente a las necesidades de organizaciones más grandes. También tenía nuestro “servicio de conserjería”, en el que nos apoyamos en gran medida como un impulsor de gran valor para el importante costo por usuario de Enterprise+.

Creo que vale la pena señalar aquí que no ocultamos los precios. El precio de Enterprise+ siempre estuvo visible en el sitio web. Esto permitió a los clientes autoservicio a nuestro plan mejor pagado si así lo deseaban.

He visto que el siguiente escenario se desarrolla mucho en empresas que ocultan los precios empresariales:

1. Enterprise requiere "ventas de contacto".
2. Ventas "cierra" "acuerdos" hipertransaccionales para clientes que ya se autoevaluaron y se ven obligados a hablar con ventas para registrarse.
3. Los líderes de ventas debaten cómo compensar adecuadamente estos acuerdos: está inyectando efectivamente ventas (y comisiones) en lo que habría sido un ingreso de autoservicio.

La mayoría de nuestras ofertas de Enterprise+ fueron asistidas por ventas; el plan intrínsecamente atrajo al tipo de comprador que deseaba un proceso de compra de servicio más completo. Pero todavía teníamos muchas personas que se registrarían con una tarjeta de crédito para obtener de dos a cinco licencias Enterprise+ pagas, ¿por qué interponerse en eso?

Cuando lanzamos inicialmente Enterprise+, casi todas las empresas de más de 1,000 empleados se dirigieron a Enterprise+ como la mejor opción debido al soporte de incorporación a través del conserje. También vinculamos los procesos de adquisición a Enterprise+ (es decir, si necesita revisiones legales/de seguridad, debe estar en Enterprise+).

Señalaré que no había un compromiso mínimo para Enterprise+. Sin embargo, redujimos la oferta de "conserjería" para equipos más pequeños.

• Los equipos con más de 20 usuarios de Enterprise+ obtendrían un plan de proyecto completo definido para su implementación.
• Los equipos con menos generalmente serían una incorporación más transaccional y, de manera realista, eso era todo lo que necesitaban debido al tamaño más pequeño del equipo.

Punto súper importante aquí.

Cuando lanzamos Enterprise+, la “zanahoria” principal era el servicio de conserjería. Las otras "características" eran bastante menores. Pasó mucho tiempo antes de que alguien se registrara en Enterprise+ para una sola característica. Casi todos se inscribieron porque el acceso al soporte de conserjería estaba más alineado con sus necesidades de uso: tenía el mayor valor general.

Ventas: asistidas por ventas, no dirigidas por ventas

El propósito de las ventas era ser consultivo. Trabajamos con un movimiento de entrada. Esto fue cierto en todos los segmentos, ya que incluso nuestros logotipos de Fortune 500 de siete cifras fueron una adquisición de bajo costo.

• Asistimos en la habilitación consultiva durante el juicio.
• Pasamos por movimientos de ventas estándar para identificar el dolor, ayudando a mostrar cómo ¡Ajá! podría resolver el dolor, impulsando el consenso dentro de la organización y navegando a través de la adquisición hasta la compra.

En mi opinión, esta fue una gran versión inicial, pero hubo cosas que sentí que nos perdimos cuando la organización comenzó a escalar. A medida que comenzamos a trabajar a través de la curva de adopción, las nuevas transacciones netas comenzaron a desacelerarse y el crecimiento comenzó a provenir cada vez más de la expansión de las cuentas existentes. Algunas cosas que recomendaría para empresas en situaciones similares incluyen:

• Comenzando a construir un movimiento saliente para continuar impulsando acuerdos netos nuevos y perseguir a la mayoría tardía/rezagada en la curva de adopción.
• Puesta en marcha de una función de marketing basada en cuentas y un equipo de cuentas clave/estratégicas para aprovechar nuestras grandes implementaciones existentes de Fortune 500 para perseguir al resto de Fortune 500.
• Presentamos un sólido movimiento de gestión de cuentas/venta adicional/venta cruzada. A medida que lanzamos nuevas ofertas de productos, luchamos por impulsar la adopción porque nadie realmente "se adueñó" de perseguir la venta cruzada de productos y la expansión horizontal.

Llamamos al equipo de asistencia de ventas “éxito del cliente” durante los primeros seis años. El rol no era el mismo que ahora todos conocen como Customer Success; esa función CS más tradicional se convirtió más tarde en nuestro equipo de "conserjería de productos".

El título de "éxito del cliente" cambió a "éxito del producto" a mediados de 2022. El perfil que contratamos era muy diferente al de un representante de ventas tradicional: buscábamos experiencia previa en administración de productos, no experiencia previa en ventas. La idea era que las personas que crecieron en la gestión de productos consultaran de forma natural a nuestros clientes objetivo.

Luego capacitamos a la gente sobre cómo ejecutar los ciclos de ventas entrantes a través de un proceso de incorporación de nuevos empleados muy bien construido (y largo). La incorporación tomó seis meses. Esto incluyó actividades semanales durante los primeros tres meses, incluyendo:

• Hacer una serie de demostraciones simuladas internas
• Graduarse para hacer demostraciones para clientes de inicio con un miembro senior del equipo que lo sigue.
• Luego haciendo demostraciones por ti mismo
• Finalmente progresando para ser aprobado para empresas cada vez más grandes.
• Una capacitación de negociación de ventas de varias partes que cubre cómo navegar las discusiones de precios y adquisiciones

La compensación en estos movimientos asistidos por ventas es difícil de acertar. Mucha gente, ¡Ajá! incluido, optar por deshacerse de las cuotas y recompensar por MBO o bonos de reparto de beneficios. Esto tiene el beneficio de asegurar que el enfoque esté en el valor del cliente y no en la agenda del equipo de ventas. Si bien puede funcionar bien para un movimiento entrante, hace que sea especialmente desafiante salir para oportunidades nuevas o de venta cruzada.

Consejo de cierre: las ventas dirigidas por productos son altamente consultivas

Tus usuarios no necesitan hablar con ventas. Se les anima a inscribirse y empezar por su cuenta.

Como tal, el movimiento de ventas debe verse de manera diferente a un entorno tradicional dirigido por ventas donde las ventas tienen control sobre él y cómo un cliente potencial interactúa con el producto.

Debe identificar los momentos en los que tiene más sentido que su cliente pueda querer ayuda, y luego ofrecerle ayuda. Por ejemplo, cuando ellos:

• Comuníquese a través del soporte.
• Alcance los hitos clave de activación.
• Golpea problemas de uso o adopción.

Ofrezca ayuda y demuestre valor, luego use esos momentos para hacer un descubrimiento simple para comprender más sobre lo que está sucediendo dentro de la cuenta.

Cuando está claro para el cliente que la persona que lo ayuda puede brindarle un valor real, estará feliz de comprometerse más y asociarse con usted para lograr el éxito mutuo.

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• Fuente: https://openviewpartners.com/blog/ahas-bootstrapped-journey-from-1-to-100m-in-arr/