Al final del día 3 de SaaStr Annual 2022, Jason abrió el micrófono para un AMA. Este episodio es la primera mitad de la sesión.

En este episodio, Jason comenta:

• Rompiendo las reglas
• Establecer metas
• Deuda técnica
• eventos del cisne negro
• Y Combinator

Puede ver el video completo a continuación, y hemos incluido una transcripción del episodio. La segunda mitad de la sesión se publicará en el Episodio 608.

Expediente académico

Jason Lemkin:

Gracias por ser parte de todo esto. Nuevamente, no tengo nada, aunque estoy feliz de inventar algunas cosas, pero si la gente tiene preguntas, acérquese al micrófono y si puedo ayudar, ciertamente responderé algunas o crearé un diálogo sobre las cosas. ¿De qué quiere hablar la gente?

Miembro de la audiencia 1:

¿Cuál ha sido tu mayor lección de SaaStr en los últimos dos días?

Jason Lemkin:

Vaya, esa es una pregunta capciosa. Mi mayor… Debería preguntarte cuál es la lección más importante. Creo que tendré que procesar eso durante un par de días. Creo que es interesante… Cuando comencé, una de las cosas que hicimos en SaaStr, el objetivo número uno era compartir los errores que yo y otros cometíamos para que las probabilidades de que no los cometiera fueran más bajas. Pero a medida que pasó el tiempo, compartimos lecciones, cuáles eran las mejores prácticas en el éxito del cliente y la retención de ingresos y todas estas cosas son correctas. Sabemos qué es NRR de primer nivel y CAC y todas estas cosas.

Pero fue súper interesante que las dos grandes entrevistas que hice fueron con Ben Chestnut de Mailchimp ayer y con Dharmesh y Brian de Hubspot. Y fue interesante que rompieron las reglas. Y no me refiero de una manera nerviosa. Lo que quiero decir es que Ben rompió la regla de que no le importaba lo que eran NRR y churn. Y, por supuesto, debemos preocuparnos en algún nivel, pero como un negocio iniciado, fue un crecimiento de primera línea y de resultados... Y lo dijo de otra manera, pero les mordió un poco cuando llegaron a 800 y el crecimiento se desaceleró. , y la mayoría de nosotros estaríamos encantados de llegar a 800 millones y ver el crecimiento lento, por lo que se puso al día, pero rompió esas reglas y lo de Hubspot hoy fue que rompieron dos reglas, en las que realmente no había pensado. . Tuvieron un NRR bajo hasta los 30. Lo sabían, pero las empresas emergentes con las que trabajo de cerca o en las que invertí, si llegaran a los 25 millones con un 75 % de NRR, les diría que renunciaran hoy.

Entonces, es interesante que supieran lo que estaban haciendo y luego, realmente no había pensado en cómo iba Hubspot... No llegamos a todo, pero HubSpot tiene cinco o seis productos. Tienen servicio y todo eso, pero la segunda nube para ellos eran las ventas. Y realmente no tiene sentido porque le he preguntado a muchos de los mejores directores ejecutivos de SaaS que son públicos cómo convertirse en multiproducto. Si lees SaaStr, ha sido un tema recurrente.

Y el mejor de todos, si no lo viste, lo hicimos en uno de nuestros eventos digitales este año fue Spencer Skates, CEO de Amplitude, uno de mis CEO SaaS favoritos. Y lo hizo todo una hora sobre sus errores al incluir varios productos en su oferta pública inicial. Y su punto de que muchos de los líderes dicen que el error es tratar de vender algo que es realmente genial a un comprador diferente.

Querían vender el producto Amplitude, no me acuerdo, a ventas oa alguien más, y ese fue su error. Y el aprendizaje es vender dos cosas a los compradores. Y el hecho de que Hubspot hiciera lo contrario y vendiera el producto de ventas a los vendedores, ¡hurra! Comenzó siendo freemium, pero gratis no hace que sea más fácil vender nada, ¿o sí? Así que creo que mi aprendizaje es simplemente conocer las reglas, conocer los KPI, todos son públicos, encontrar composiciones públicas y copiarlas. Pero está bien llegar allí de manera un poco diferente o romper una regla o dos si es intencional. Si es intencional, esa es mi gran lección de ambos.

Miembro de la audiencia 2:

Últimamente he estado pensando mucho en el establecimiento de objetivos para organizaciones y equipos. Y parece haber dos formas de pensar al respecto. Uno sería establecer objetivos ambiciosos, inspiradores e imposibles que tienen pocas posibilidades de éxito, pero que impulsan a una organización en una dirección en la que se espera que fracase. Y luego, el otro es establecer objetivos razonables que sepa que puede alcanzar y que todos se sientan bien cuando hay todos los greens en el gráfico. ¿Has notado un patrón entre, no sé, los que terminan en este escenario donde van en una dirección o?

Jason Lemkin:

Creo que noté un patrón, lo escribí hace un par de años y lo actualicé, y luego agregaré una nueva anécdota. Escribí esto hace años y luego lo actualicé de los tres planes que debes hacer como fundador. Y los llamo, en realidad nadie ha copiado nunca esta nomenclatura, pero los llamo C-10, C-60 y C-90 y C es el factor de confianza. Y C-10 es el gran plan en el que hay un 10 % de posibilidades de que lo consigas. Así que hablemos de si pensamos que podríamos hacer 9 millones el próximo año, pero mira, si las estrellas se alinean, hicimos una hoja de Google, es posible hacer 12, ese es tu 10%.

El 60 es probablemente donde debería estar su plan central. Tenemos un 60% de posibilidades de que podamos hacerlo. Lo más probable es que no, pero apenas. Así es como construyes tu modelo central. Sus modelos principales para ventas, gastos de marketing, contratación e ingeniería y producto. Y luego con su persona de finanzas o usted mismo o su persona subcontratada, crea un plan C-90, que es uno, estamos 90% seguros, incluso si las ventas disminuyen, vamos a alcanzar este plan. En mi experiencia, el 10 se convierte en tu plan de estiramiento, el 60 se convierte en tu base y el 90 es el plan tranquilo que usas para no quedarte sin dinero. Así es como manejas tu tasa de consumo. Y no hay suficiente gente que haga eso. Y luego miras y dices: "Está bien, digamos que el próximo año, crees que vas a crecer cien, crees que hay una posibilidad de que puedas crecer 120, pero existe el riesgo de que crezcas un 70 %".

Sólo estoy inventando los números. Haz ese plan del 70 % en el que hay un 90 % de posibilidades de acertar y, a veces, terminas quemando más dinero del que pensabas. Y entonces tienes que reajustar eso para que no te quedes sin dinero. Así que me gusta hacer el C-90 para que sepas que no fracasarás, que no te quedarás sin dinero, 60 para la empresa, y luego 10 es el tramo. Y luego, lo interesante es, no sé si estás en la última sesión con Sam Blond, quien fue el director ejecutivo de Brex, él ha hecho otras cosas. Pero cuando vino a nuestra reunión en Miami, creo que en marzo, hizo un gran... Y ve a verlo en Youtube. Hizo una gran presentación sobre cómo establecer objetivos de ventas para su equipo y alguien que ha sido CRO de Brex desde, creo que tal vez fue el décimo empleado.

Primero la venta, luego lo hizo en Zenefits, y lo hizo en otra compañía conmigo, lo hizo por mí en el pasado. Estas son compañías de crecimiento increíblemente rápido. Y dijo... Incluso para él, quiere que el 80 % de sus repeticiones lleguen al plan. Entonces no es el mismo punto, pero él quiere un equipo de ventas exitoso, una cultura de ganadores. Así que necesitas que la mayoría de la gente lo haga. Así que de todos modos, ese es mi pensamiento. Puedes mirar en SaaStr, pero me gusta mucho el C-10, C-60. Los fundadores no lo hacen o son flojos y cuando lo hacen, sus ojos siempre, siempre abiertos cuando hacen estos planes.

Miembro de la audiencia 2:

Y entonces el C-60 es el que se comunica, el equipo está como en-

Jason Lemkin:

nuestra base Es solo el plan base.

Si tienes más de 60 por probabilidad de acertar, no es ambicioso. Noventa es demasiado conservador, ¿no? Somos startups, pero 10 es el CEO loco. Y luego todas las ventas, todo un equipo renuncia cuando llega al 10%. Así que puedes modificarlos si quieres, pero son como una secuencia de Fibonacci. Todo el mundo sabe lo que es 60, 10 y 90. Y creo que si te entretienes, la gente no sabe al instante lo que significan esas cosas.

Miembro de la audiencia 3:

Entonces, desde la perspectiva de un ex fundador e inversionista de SaaS, nuevas empresas en etapa inicial, post MVP, post ingresos, pero antes de la semilla, ¿dónde logra ese equilibrio entre, está tratando de llevar el producto al mercado rápidamente, está tratando de obtenga la tracción para obtener los números para atraer el capital, pero tendrá verrugas en el producto desde el MVP... ¿Dónde ve que se logra el equilibrio donde comienza a enfocarse más en la calidad del producto y menos en la velocidad? Quiero decir, es algo difícil. ¿Es algo en lo que esperaría que los fundadores se enfocaran antes de su Semilla?

Jason Lemkin:

Pues mira, voy a responder a la pregunta de dos maneras. La responderé sin capital y luego la responderé relacionada con la recaudación de dinero. Como fundador, esta es una compensación que va a... ¿Estuvo en la sesión con los fundadores de Hubspot?

Miembro de la audiencia 3:

Era. Sí.

Jason Lemkin:

Fue grandioso. Quiero decir, Brian dijo que les tomó 10 años estar orgullosos del producto, ¿verdad?

Miembro de la audiencia 3:

Derecha.

Jason Lemkin:

Entonces, obviamente, esa lucha es endémica para todos nosotros. Como fundadores, aunque seamos profundamente técnicos, nunca obtenemos el producto que queremos. Y si tenemos al tipo de ventas al frente de la empresa, existen todos estos otros problemas y siempre hay brechas en las características y todos tienen deuda técnica y casi todos refactorizan el producto una vez, o la mitad lo refactoriza y se topa con algún tipo de muro de deuda técnica entre dos y 10 La mayoría de la gente no choca con un muro de deuda técnica en el cliente porque no es mucha carga en los servidores. Pero todo el mundo pasa por estas compensaciones. Pero para recaudar capital, llámame maldito río.

Jason Lemkin:

Te diré lo más perdedor como fundador, puedes decirle a un VC y hacerte sonar como un perdedor... Y literalmente nunca usé la palabra perdedor, ¿verdad? Pero es cierto... Es: "No crecimos tan rápido el mes pasado porque estábamos recaudando fondos". Como inversionista, cuando escuchas eso, ni siquiera hay puertas aquí, vas a salir corriendo por la puerta, ¿no es así? Y para muchos fundadores, es verdad. Es mucho trabajo cumplir, ¿cómo podría reunirme con 50 inversionistas y también alcanzar el plan cuando soy el director de ventas? ¿Cómo puedes...? Llorame un río. ¿Pero sabes quién lo hace? Todas las personas que acabo de describir. Todos dieron en el número cuando recaudaron fondos y todos los grandes fundadores.

Y no digo que sea fácil y no son solo horas trabajadas, es difícil. Entonces, operativamente, esta es una compensación que tendrá por completo, al menos durante 10 años, como en Hubspot. Pero para los capitalistas de riesgo, confía en mí, llámame un río. Sí. Porque de nuevo, yendo al punto anterior, si realmente quieres desempacar los VC, me metí en esto un poco con Aileen esta mañana, pero solo... sé que es... Cuando ves las matemáticas que describí, lo entiendes. Los capitalistas de riesgo solo pueden invertir en valores atípicos. No se puede ganar dinero fuera de los valores atípicos. Simplemente no puede ganar suficiente dinero, por lo que cualquier señal de que una empresa podría tener un gran desempeño pero no ser un caso atípico, debe correr hacia las colinas.

Y la señal de, “No pude hacerlo porque estaba recaudando fondos”. Esa es una señal de que tienes más poder como ser humano, pero nunca serás un caso atípico. Y entonces tienes que renunciar. Tienes que renunciar, ¿verdad? Así que no se vea como un perdedor de capital de riesgo de recaudación de fondos y no deje que lo vean sudar, y comparta las compensaciones de una buena manera. “Estoy orgulloso de que no solo cumplimos con el plan del mes, sino que hice 50 reuniones con inversionistas”, como, “Oh, eso. Quiero invertir en ella”. Está bien. Gracias por la pregunta.

Miembro de la audiencia 4:

Tengo dos preguntas para ti, sobre cuándo tuviste que cancelar SaaStr Annual en 2020. Una, eso fue un desastre. Todos pueden entrar y apoyarte, pero entonces tú eres el líder. Tú eres el que estaba tomando el calor. Entonces, ¿cómo saliste de esto? Porque esto podría pasarle a cualquier negocio aquí. Entonces, cuando tienes los eventos cuando la industria estaba baja, ¿verdad? Quiero decir que nadie podía hacer nada y eso sucedió durante todo el año. Tuviste que posponer incluso por 18 meses después.

Entonces, como líder, ¿qué te ayudó a recuperarte de un desastre como ese? Tengo curiosidad. ¿Cuál era tu mentalidad y qué pasos tomaste?

Jason Lemkin:

Bueno, es divertido si realmente quieres hablar de eso. ¿Escuchaste la sesión de Hubspot? ¿Estabas aquí para eso?

Miembro de la audiencia 4:

Lamentablemente no.

Jason Lemkin:

Está bien si no lo fueras. Bueno, entonces Brian Halligan, el cofundador está aquí, me refiero a que HubSpot tiene un valor de casi 20 mil millones. Brian, justo después de que COVID condujera, tuvo un horrible accidente con una motonieve y se rompió todos los huesos del cuerpo. Casi lo pierdo.

Y es una locura. Y tu puedes mira la sesión más tarde, es genial. Quiero decir, apenas se recuperó. Está genial ahora, pero fue un largo camino de regreso desde que se cayó de un gran acantilado en una moto de nieve en la oscuridad y tuvo que ser sacado en avión y creo que se rompió 40 huesos o algo terrible. Pero desde una perspectiva corporativa, es un evento de cisne negro. Suena loco y mi experiencia en mi carrera, cada cinco a siete años, he tenido un evento de cisne negro, y les pregunté si había otros en Hubspot e interesante que no tuvieran otro.

Pero puedo recordar cada cuatro o cinco años, puedo pensar en uno. Y si no estaba cansado, en realidad escribí un tweet y enumeré todos los eventos de cisne negro que he tenido en mi carrera. Y suceden un poco, son impredecibles, pero regularmente en la cadencia de cuatro a seis años. Entonces, cuando llegó COVID y llegó la noche en que Santa Clara estaba cerrando todo y tuvimos que cancelarlo dos días antes, el equipo estaba más que molesto. Me refiero a cómo como líder, me refiero a cenicienta. Y yo estaba conduciendo y empujando y empujando, y tuvimos que encogernos de tres o dos días mientras los oradores cancelan. Y teníamos que hacer todas estas cosas, y teníamos un evento por la tarde. Al final, teníamos un grupo central de personas que todavía querían hacerlo, y aún lo habríamos hecho.

Y luego, la noche anterior, me di cuenta de que teníamos que llamar falta. Simplemente no había más manera. Cuando salió este tweet, el condado de Santa Clara estaba prohibiendo cualquier reunión, a pesar de que todavía no había COVID en los EE. UU. Entonces me di cuenta... había tenido eventos de cisne negro antes. Y quiero contarles otra historia al final. Y fui a Amelia, a quien conociste, ella era dura, nuestra jefa de... quiero decir, el equipo estaba devastado y yo simplemente, "Está bien, hemos terminado". Nos sentamos y durante cinco horas hasta las tres de la mañana, planeamos nuestras mejores respuestas y el equipo es mejor que yo y son geniales. Pero había pasado por el evento del cisne negro, así que inmediatamente entré en modo cisne negro. ¿De acuerdo? Ocurrió. No espero que suceda, pero boom, sé lo que haces y tienes que cambiar el plan e inmediatamente ser un líder y cambiar.

Y creo... Si le preguntas a Poya, que es nuestro representante de ventas número uno, ha cerrado 28 millones. Él está aquí, es tan grande. No sé si está aquí en este momento, pero estaba devastado, pero había trabajado muy duro y es como... Pensé que era un líder de mierda, pero él dice: "Fuiste un gran líder a través de eso". porque estabas... no sé cómo estabas tan tranquilo..." Pero eso es lo que sucede cuando has pasado por un par de eventos del cisne negro. Como líder, como suena loco, creo que tienes que buscar eventos de cisne negro. Creo que hay que buscarlos porque se empiezan a ver. Y en enero de 2020, los CDC enviaron un correo electrónico que decía que COVID podría ser un problema para viajar.

Y me gustaría tenerlo. Puse en la pantalla, inmediatamente se lo reenvié a Amelia y dije... Mi correo electrónico literal fue: "Este es probablemente nuestro evento del cisne negro este año", porque conocía las señales de que lo había sentido antes. Y todos los años para SaaStr, excepto este año, este es nuestro mejor año en términos de ejecución. Pero cada dos años durante ocho años, hubo un pequeño evento de cisne negro para nosotros. Algo explotó. Un año, la persona que lo dirigía se olvidó de reservar el lugar. Eso fue bastante malo. Incluso este año, uno de los principales proveedores renunció hace tres semanas. Renunciaron hace tres semanas. Un proveedor clave en el que hemos confiado durante años. Simplemente renunciaron. Ellos no querían hacer el trabajo. Así que esas cosas solían destruirnos. Creamos redundancia, creamos resiliencia. Entonces, en el momento en que el proveedor renunció después de cuatro años, Ashley de Montgomery Entertainment, que produjo esto, es una de las mejores.

Ella simplemente intervino y Amelia intervino y lo arreglamos. No fue fácil, pero felicitaciones a ella. Y ella no está escuchando esto. Con suerte, ella ve mi aprecio en el video. Así que ahora planeo para ellos. Entonces, no digo que literalmente tenga que planificar un accidente de motonieve o una pandemia, pero quiere pensar qué tipo de cosas podrían arruinar a esta empresa. ¿Qué pasa si la ronda no sucede? ¿Qué pasa si mi co-fundador renuncia? Por ejemplo, alguien en su equipo ejecutivo va a renunciar y usted no lo espera. Y cuando lo hago, ya no hago estas preguntas a los directores ejecutivos, pero solía hacerlo en los primeros días. Al ver los videos, siempre preguntaba: "¿Hubo un gran vicepresidente que renunció a usted?" Y todo el mundo tiene esta historia. Aaron Levie de Box contó esta historia en una de las entrevistas sobre cómo renunció su primer vicepresidente de ingeniería y pensó que nunca se recuperarían.

Perdieron a su vicepresidente de ingeniería, pensó que el mundo se había acabado, y probablemente así fue. Y ahora siempre planeo que se vaya un vicepresidente. Y conoces a los que no se irán, pero aun así algo podría pasar, algo en su vida. Y ese es uno que todo fundador debería planear, que es que uno de sus compañeros de equipo más confiables por alguna razón se vaya, los pierde. Podría ser un accidente de motonieve para Hubspot, podría ser un problema personal, podría ser un problema doméstico. Puede ser que no te des cuenta de lo estresados ​​que están y simplemente dejen de fumar para dar un paseo. Pero ese es uno, si no planeas nada más, planea en alguien, una mano derecha clave a la que nunca pensarías dejar. Y así tener un plan tranquilo. ¿Qué harías si renuncian? ¿Cómo lo manejarías?

Piénsalo mientras caminas cuando estás tranquilo, de modo que cuando algo así te golpee como si perdieras 10 millones, supe que no sabía exactamente qué hacer, pero supe de inmediato qué hacer. Llamamos a los abogados, llamamos a la gente, llamamos a los vendedores. La gente que hace estas cosas AV... Esto es un millón y medio de dólares, estas luces. Así que los camiones ya habían comenzado a rodar desde Texas. Inmediatamente los llamamos y ahorramos alrededor de $700,000 porque los camiones dieron la vuelta. Quiero decir, ese es un ejemplo específico, no para una empresa SaaS. Pero piense en los eventos del cisne negro de las personas, los eventos del cisne negro del equipo. No gastes todo tu tiempo en ellos, pero si vas a durar mucho, vas a tener un accidente de motonieve o una pandemia global o las malditas Torres Gemelas siendo golpeadas por un avión. Quiero decir, he estado haciendo nuevas empresas el tiempo suficiente para recordar el día en que se derrumbaron las Torres Gemelas, y es casi demasiado morboso para hablar de eso por la tarde.

Quiero decir, la mayoría de ustedes no fueron fundadores en 2008, 2009, eso... Fue tan malo en 2008 o nueve, no puedo recordar qué, estoy sentado en un evento de banca corporativa SaaS temprano en Pebble Beach en un hermoso día tomando vino con banqueros de inversión o capitalistas de riesgo. Y recibí una llamada en mi teléfono de nuestro banco, Citibank, Greg, mi banquero, durante años hasta 2008, como, “Greg, ¿cómo estás? Estoy en este evento. Pero te amo." Es como, "Tienes que sacar tu dinero de Citibank". Estoy como, “¿Qué quieres decir? ¿Citibank es el banco más grande del mundo? Es como, "Creo que mañana Citibank va a quebrar". Y resultó que Citibank casi quiebra. Lehman quebró, Citibank casi quebró. Y yo estoy como, “Greg, ¿dónde pongo mi dinero? ¿Lo pongo en Silicon Valley Bank? ¿Qué pasa si fallan?

Y él no lo sabía. Él dice: "Al menos, saque la mitad de su dinero porque todos en la oficina están hablando de que vamos a hacer un comunicado de prensa mañana de que Citibank va a quebrar". Ahora, hubo un rescate esa noche, y Citibank no quebró por la mañana, pero solo estoy divagando. Nunca, como fundador, pensé que mi empleado del banco me llamaría y me diría que sacara mi dinero. No sabía dónde… No sabía cuándo uno… Los bancos estaban cerrados a las 3:00 PM. ¿Dónde voy a transferir la mitad de mis 8 millones de capital de riesgo? No sé.

Así que podría pensar en más de esos. Mi cofundador en EchoSign, 10 meses después. Mi musa salió por la puerta y nunca volvió. Nunca vuelvas. Nunca me recuperé completamente de eso. Y de todos modos, divagando, pero piensa en eso... Si te vas corto, no te preocupes por estas cosas. No planifique alrededor de eso si se queda corto. No te preocupes. Pero si piensas en términos de una década como René de Bill.com, piensa con calma en lo que vas a hacer cuando pasen estas cosas. Y luego, cuando suceda, una vez cada cinco años, entrarás en acción como lo hice yo. Así que gracias por la pregunta.

Miembro de la audiencia 5:

Entonces, si es un fundador por primera vez y lo aceptan en YC, pero al mismo tiempo tiene una oferta de semillas y tiene menos de 1 millón de ARR. ¿Irías por YC o te lo saltearías e irías inmediatamente a la etapa de VC? ¿Y cuál es tu proceso de pensamiento?

Jason Lemkin:

He pasado por esto. He escrito un poco sobre esto en Quora, pero tal vez no en SaaStr. Creo que… Y escucha, yo no trabajo en YC, ¿verdad? Creo que si no estás seguro, hazlo. Porque las empresas de YC en las que he invertido... Mira, YC es caro. Es mucha dilución por un poco de capital. Cuando las olas anteriores, antes de YC que hicieron esto cuando estaba comenzando mi carrera, lo ves, eran estafas de fundadores. Vale, danos el 7% por una hora del tiempo de un diseñador. Esa fue la mayor estafa en el día. Pero YC no es eso… Y escucha, no me gustan las marcas. No sé dónde fue a la universidad cualquier fundador en el que invirtí, pero YC es Stanford, Harvard, MIT y Caltech, todo en uno. E incluso si no aprendes nada del programa, en igualdad de condiciones, también podrías ir a Harvard, Stanford o MIT, ¿verdad? No es que me importe. No me importa. Y fui a Harvard, y tal vez es por eso que realmente no lo respeto o ni siquiera les pregunto a los fundadores en los que invierto a dónde fueron, pero no duele.

Y los capitalistas de riesgo lo respetan. Ahora, mira, hay como 220 empresas en este lote. No todos pueden ser el próximo Stripe, ¿verdad? Tiene que haber algunos que lucharán y algunos perros. Pero todo el mundo está buscando señales en este mundo. Hay demasiadas nuevas empresas, hay demasiadas empresas para unirse. Hay demasiadas empresas para financiar. Y la red en YC es poderosa. Y la primera vez que lo vi, soy un pequeño inversionista en Front, que acaba de recaudar 1.7 millones, y vi el poder de Matilde pasando por eso. Invertí en Algolia, que está aquí, que vale 3 mil millones. Eran empresarios franceses muy experimentados que levantaron una semilla antes de YC y renunciaron a mucho para hacer YC, y todos le dirán que valió la pena llevarlos al siguiente nivel. Y luego, por ejemplo, hay una empresa llamada Treasury Prime, que es una API de banca como servicio en la que invertí.

Y el mejor CTO que conozco en el mundo es el CEO. En el pasado en EchoSign/Adobe Sign, le ofrecí la mitad de mis acciones cuando teníamos 10 millones para unirse a mí y medio millón al año, y no aceptaría nada. Él es así de bueno, ¿de acuerdo? Pero es un romántico. Él no se unió a mí. Ambos seríamos multimillonarios si lo hubiera hecho, pero como sea, Chris. Si estás viendo esto, amigo, te amo, pero deberías haber aceptado la oferta que te hice. Nos hubiera beneficiado a los dos. De todos modos, entonces él fue y era un romántico e hizo una empresa de búsqueda, un gran ingeniero, un problema difícil, búsqueda. No funcionó del todo, y necesitaba un trabajo. Y lo conecté con un gran fundador de YC que estaba construyendo una empresa llamada Standard Treasury, muy temprano en la banca, demasiado temprano.

Pero fueron comprados por Silicon Valley Bank. Hizo un poco de dinero. Y de todos modos, había hecho esto, había hecho otra puesta en marcha que se vendió por 200 millones donde él era el CTO, había tenido una salida, era muy inteligente y quería ser un CEO esta vez y correr. todo el espectáculo. Y tiene experiencia, quiero decir, no es viejo, pero no es joven y tuvo estas victorias y pudo conseguir que los capitalistas de riesgo le dieran el dinero, pero no lo tenía todo. Y dije: “Escucha, solo haz YC. Esto creará esa porción faltante de que te falta esta confianza, esta marca”. Y él dice: "No sé, soy el tipo equivocado para YC". Estoy como, “Espera, escucha, nunca he trabajado allí. Voy a escribirte un guión”. Y lo practicamos, e inmediatamente se metió y lo que sea en 60 segundos. No es tan dificil.

Es como, “Hola, soy Chris Dean. Fui co-fundador de Merced Systems. Nos adquirieron por 200 millones. Luego fui CTO en otra empresa de YC, Standard Treasury, adquirida por Silicon Valley Bank. se convirtió en el núcleo de su API existente. Ahora estoy dirigiendo todo el espectáculo yo mismo. Quiero reinventar cómo se hace la banca en el siglo XXII”. Quiero decir, financiarías eso, ¿no? Sí, bastante bien. Sí. Y he tratado de dar ese consejo de nuevo. Y luego, más recientemente, hay otro como Chris, uno de los mejores CTO de mi vida, ¿verdad? Haré cualquier cosa por ellos... Eso es comenzar una empresa como CTO por primera vez, tuvo una salida de mil millones de dólares, otra salida, muy inteligente, y tuvo algunos problemas para recaudar dinero, pero no fue tan difícil, ¿verdad? ? Porque es genial en el gran esquema de las cosas y le dije que hiciera YC.

Le dije: “Mira, vas a recaudar el dinero, pero te falta esta tajada y YC no es magia. Ver algunas cosas en línea, y ahora podemos hacerlo en línea”. Y amo a Gary Tan, amo a todas estas personas. Estoy como, "No es tanto, pero va a resolver esta porción para ti". Y no lo hizo. Y estoy 1000% seguro de que fue un error. Entonces, si tuviera que resumir todo, si cree que YC no es un buen negocio, una estafa. Si cree que puede recaudar el dinero, estoy seguro de que Parker Conrad de Rippling le dirá que lo haga. Lo hizo de nuevo. No tenía que hacerlo. Mucha gente te lo dirá. Yo digo que si eres como Parker, tal vez no...

Parker's... Quiero decir, es diferente. Pero si no crees que hay un beneficio en YC, no lo hagas. ¿Derecha? Si estás tan avanzado, puedes... Y crees que es una marca genial, pero si crees que hay una posibilidad, agregará esa porción. Ese es el consejo que te doy, solo hazlo. Esa es una respuesta vaga. Pero creo que con algunos buenos ejemplos, si no está seguro, siempre les digo a los fundadores, simplemente háganlo. Incluso si tiene los ingresos, incluso si falta una porción, simplemente vaya a Harvard, MIT y Stanford, hágalo. Y vale la pena

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