A medida que crezcas desde cero hasta $100 millones y más, te encontrarás con un conjunto único de desafíos en cada etapa.
Spenser Skates, director ejecutivo y cofundador de Amplitude, subió al escenario en SaaStr Annual 2023 para compartir cuatro lecciones clave que aprendió sobre la construcción de una gran organización y un negocio sostenible duradero.
Amplitude es una plataforma de análisis digital que comenzó a partir de otra startup fallida con tres cofundadores. Tienen clientes como Intuit, DoorDash, Atlassian, Walmart, Disney, NBC y más. En 2021, Amplitude cotizó en el NASDAQ, pero eso fue solo el comienzo. Salir a bolsa no es el objetivo final, y los fundadores deben ver más allá para construir una empresa de tecnología generacional.
Los cuatro aprendizajes fundamentales para pasar de nada a más de 100 millones de dólares en ingresos son:
- Mantener una cultura de innovación de productos.
- Trate los nuevos productos como una mini startup
- Comprender las tres etapas de la contratación de ejecutivos
- Realice el cambio mental de la etapa inicial a una gran organización
Comencemos con la lección uno.
Lección 1: Mantener una cultura de innovación de productos
Esto es muy importante, particularmente en un negocio tecnológico. Los clientes esperan que usted tenga lo último y lo mejor. El modelo SaaS significa que puede continuar iterando y mejorando el producto para ellos.
¿El desafío central?
Cómo mantener esto a lo largo del tiempo a medida que continúa creciendo y escalando. Es lo más difícil de lograr con diferencia. Una falacia que tiene mucha gente es que su capacidad para innovar crece linealmente con el número de empleados.
Por ejemplo, a medida que continúa agregando ingenieros y personal a su equipo de desarrollo de productos, su tasa de envío de cosas e innovación aumenta. Un equipo de 100 personas será 10 veces más innovador que diez personas, ¿verdad?
Incorrecto.
Lo que sucede en la práctica es todo lo contrario.
Los tres gráficos anteriores muestran lo que las personas esperan obtener a medida que hacen crecer su equipo, lo que realmente obtienen y, luego, cuál es su ideal. ¿Por qué haría crecer su equipo si la capacidad de innovar disminuye en una organización más grande de forma predeterminada? ¿Por qué no lo mantendrías pequeño para siempre?
Esto es algo natural porque, a medida que su base de código crece, hay más personas, por lo que la propiedad de excelentes productos y el éxito del producto se diluyen. La capacidad de cada individuo para coordinarse se vuelve más difícil. El truco consiste en conseguir que la curva se parezca más al tercer gráfico. Pero, ¿cómo se llega realmente allí?
Una de las partes que más se pasa por alto en la creación y ampliación de excelentes equipos de desarrollo de productos es establecer la estructura y organización adecuadas.
Establecer la estructura y organización adecuadas
Hay un viejo dicho sobre dónde envías tu organigrama. Esta es la causa fundamental de por qué su capacidad de innovar se ralentiza a medida que crece y escala. Quiere crear equipos funcionales que impulsen la innovación.
Como fundador, debe dejar de pensar en cómo impulsar usted mismo toda la innovación. En su lugar, piense en la estructura y en cómo crear una organización con barreras y objetivos realmente claros para cada individuo. Esto suena básico, pero cada director ejecutivo que supera los 50 ingenieros se topa con este problema.
En Amplitude, tienen un modelo en el que los expertos funcionales profundos son la única persona responsable de cada una de estas áreas. Han pasado mucho tiempo en el nivel ejecutivo definiendo cada área y asignando responsabilidades en ingeniería, gestión de productos y diseño.
Quiere replicar las condiciones de un equipo de startups y gestionar toda la cartera de “ministartups” como líder, algo sobre lo que aprenderá más en la siguiente sección.
Hay una segunda parte para mantener una cultura de innovación de productos más allá de la estructura y la organización. Y esa es la cultura misma.
Tienes que marcar el tono de lo que valoras como organización
No basta con establecer el organigrama y asignar responsabilidades y listo. Tienes que marcar el tono de lo que valoras como organización.
En los primeros días como equipo pequeño, era una mentalidad de tú contra el mundo. Es una sensación natural porque hay que seguir nadando. De lo contrario, estás muerto. A medida que creces, debes ser explícito acerca de cómo establecer esta cultura.
¿Cómo hace Amplitude esto?
- “Todos” una vez por semana.
En cada reunión, hay una demostración del producto que muestra lo que enviaron esa semana. Hay que hablar constantemente y tocar el tambor de la innovación: celebrarla, recompensarla y resaltarla para crear una cultura en torno a ella.
- #Lanzamiento de funciones del canal Slack.
Cada vez que aparece una nueva función, aparece en este canal de Slack. El gerente de producto lo publica con un GIF de cómo funciona y qué clientes lo están usando. Amplitude analiza cuántas cosas pasan por ese canal cada semana. Si no hay mucho, es señal de que hay un problema.
- Hackatones internos de una semana de duración.
Dos veces al año, todo el equipo de desarrollo de productos se toma una semana libre de cualquier proyecto en el que estén trabajando para trabajar en cosas interesantes que podrían aportar valor al cliente. Lo presentan a la empresa y de ello salen cosas interesantes.
Al principio, los ejecutivos pensaron que era una locura que la gente se tomara una semana libre. Pero volvamos a esa cultura de la innovación. Tienes que brindar oportunidades para que las personas innoven si quieres que sean innovadoras.
A medida que crece como organización, se abstrae más de sus clientes.
Lo último que puede hacer para mantener una cultura de innovación es ser implacable en la priorización de productos. Una pregunta que Spenser siempre hace es: “¿Qué cliente lo utiliza?
Lo maravilloso de B2B SaaS es que los clientes le dirán lo que quieren y luego pagarán para usarlo si usted lo crea. Entonces, puedes usarlo como Estrella del Norte. Construya lo que sus clientes piden.
Lección n.° 2: Trate los nuevos productos como una mini startup
Muchas organizaciones se equivocan en esto. Una de las reglas en SaaS es que, a medida que alcanzas los 100 millones de dólares en ingresos, debes comenzar a encontrar nuevas piezas de valor fuera de tu oferta principal.
¿De qué otras cosas adyacentes obtendrá valor el mismo comprador o usuario? Todas las empresas que llegan a mil millones o más en ARR lo han hecho con éxito.
¿El reto?
Han pasado realmente ¡difícil de hacer!
¿Cómo se captura un rayo en una botella por segunda vez?
Muchas empresas crean un equipo de innovación de nuevos productos. Pero hay un problema que sucede a menudo...Hacen que este nuevo equipo se siente al lado del equipo de producto central y se incorpore a los mismos esfuerzos.
Lo que funciona para un producto maduro a escala es completamente opuesto a lo que funciona para impulsar la innovación por primera vez.
Los objetivos trimestrales y una hoja de ruta del producto a largo plazo pueden funcionar para un producto maduro, pero un producto nuevo podría cambiar mañana. Muchas cosas que funcionan para un producto maduro son grandes distracciones para los primeros equipos innovadores. Su trabajo como líder es aislarlos y protegerlos de las distracciones para que puedan innovar rápidamente.
La comida para llevar
Proteger a las personas que impulsan la innovación. No necesitan preocuparse por:
- Cómo se integra con un producto existente.
- La hoja de ruta a largo plazo.
- Qué métrica optimizar.
- Estar en cumplimiento.
Su único trabajo es sacar algo que tenga clientes que paguen. A medida que creces, mucha gente quiere ser parte de algo nuevo, atractivo e innovador. Como líder, debes aislarlos deliberadamente de eso.
Lección n.° 3: Comprenda las tres etapas de la contratación de ejecutivos
Hay tres etapas de contratación de ejecutivos.
- Etapa temprana
- etapa media
- Etapa tardía
No se habla mucho de esta lección porque es incómoda: ¿qué hace que alguien sea adecuado para una etapa u otra? Los aprendizajes de Spenser se basan en cada etapa.
Los ejecutivos en etapa inicial hacen que las cosas sucedan
En las primeras etapas de una empresa, todavía no está sucediendo mucho en su negocio. Es posible que no tengas un producto, a nadie le importe y no tengas ningún conocimiento de marca.Eres tú contra el mundo. Necesita un ejecutivo que sea fuerte en operar en ese ambiente de hacer que algo suceda de la nada.
El mayor error que cometen las empresas en sus primeras etapas es...
Contratar a un gran ejecutivo de Microsoft o Amazon que no esté acostumbrado a operar en una startup con problemas. Cuando tienes unos ingresos de unos pocos millones, necesitas que los ejecutivos adopten la idea de hacer mucho sin muchos recursos.
Los ejecutivos intermedios lo ayudan a escalar
A medida que alcanzas decenas de millones en ingresos, haces la transición como empresa SaaS. Tu producto funciona. La gente lo está comprando. No estás simplemente haciendo que sucedan cosas. Tiene algo que funciona y si se dirige a este cliente o tiene estas conversaciones o capacidades del producto, él hará negocios con usted.
Ahora, el objetivo es escalar con éxito para llegar a 10 millones de dólares, 20 millones de dólares, 50 millones de dólares y más.
Pasas de ser alguien rudo y que hace que sucedan cosas a alguien que toma algo que funciona y lo escala.
- ¿Cómo contratas a tu enésimo ejecutivo de cuentas?
- ¿Cómo contratas a tu enésimo ingeniero?
- ¿Cómo se repite ese seminario web que funcionó y se repite 100 veces?
Ése es un tipo diferente de ejecutivo: un ejecutivo de mediana escala.
¿Por qué es difícil la transición?
Porque algunas de las personas que al principio eran realmente buenas haciendo que las cosas sucedieran pueden no ser buenas en esta etapa. Crear procesos deliberados y sistemáticos que funcionen a escala es un nuevo tipo de desafío. Necesita un conjunto de habilidades específicas que difieran de las de la etapa inicial: pronósticos precisos, estrategias territoriales, etc.
Las contrataciones de ejecutivos en etapa avanzada son buenas para contratar
En las últimas etapas de más de 100 millones de dólares, ya no se contratan ejecutivos que hagan el trabajo ellos mismos. Su trabajo es contratar a otros líderes que luego hagan el trabajo de ampliación y formen los equipos.
Esto fue culturalmente difícil para Amplitude porque no querían que personas que se sientan en una oficina todo el día contrataran en un Rolodex y no entregaran valor por sí mismas. Pero esto es lo que necesitas en la última etapa.
Una vez que se alcanzan los 100 millones de dólares y más, hay mucha complejidad en la organización con tantas funciones diferentes. Un líder no es capaz de liderar todas esas funciones por sí solo. La superpotencia ejecutiva en la última etapa está contratando a otros líderes.
Hay un elemento emocional en esto, que es una de las partes más duras de esta etapa.
Es difícil dejar atrás a las personas que han ayudado a construir su empresa.
Larry Ellison, cofundador de Oracle, es un hombre de negocios despiadado e incluso dijo que dejar ir a personas valiosas fue lo más difícil que tuvo que hacer en su vida en los negocios.
Lección n.º 4: Hacer el cambio de fundador en etapa inicial a ejecutivo de gran organización
La forma de gestionar es muy diferente como ejecutivo de una gran organización. Piensas más en el talento y en cómo conseguir que las personas adecuadas hagan las cosas. Ésa es la tasa que limita el crecimiento de Amplitud. Suena obvio, pero es difícil de practicar.
Spenser solía obsesionarse con que cada persona de Amplitude tuviera una gran experiencia. Se aferró a esa idea durante demasiado tiempo y trató de mantenerla hasta 200 personas, comunicándose y reuniéndose con cada una de ellas. Funcionó durante un tiempo, con un compromiso muy alto y un bajo desgaste.
Hasta que no lo hizo
Ya no podía estar entre la maleza con todos y, de repente, el desgaste pasó del 10% al 30% de la noche a la mañana. Se dio cuenta de que estaba encubriendo la disfunción organizacional en lugar de responsabilizar a los líderes. Estaba cubriendo esos vacíos.
Puedes hacer cosas no escalables hasta cierto punto.
Y luego no puedes. Quiere líderes que den un paso al frente y sean directos con otros líderes en lugar de acudir a usted en busca de ayuda. Cada vez que alguien tiene que acudir a ti primero, te conviertes en un cuello de botella. Su trabajo no es predicar con el ejemplo sino evaluar el desempeño.
Puntos clave
- Nunca dejes de iterar o innovar, especialmente más adelante en tu crecimiento. Es la palanca más importante para el éxito organizacional a largo plazo. La iteración se vuelve más difícil a medida que se escala, pero impulsa la producción.
- Trate los nuevos productos como mini startups: replique la experiencia de tantas maneras como sea posible.
- El trabajo de un fundador es garantizar que el equipo ejecutivo de una empresa esté preparado para su siguiente etapa de crecimiento. El cambio es una parte difícil pero necesaria del escalamiento.
- El cambio mental del fundador en etapa inicial al ejecutivo de una gran organización es esencial para un crecimiento sostenido.
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- Fuente: https://www.saastr.com/saas-hypergrowth-from-nothing-to-100m-and-beyond-with-amplitude-co-founder-and-ceo-spenser-skates/
