Encuesta de estrategia y gasto de CMO de Gartner para 2023 reveló una cruda realidad: el 71% de los CMO cree que sus presupuestos para 2023 son inadecuados para realizar plenamente sus estrategias. Y un importante 75 % está luchando por lograr más con menos recursos, lo que lleva a que el 86 % de los especialistas en marketing sientan la necesidad de revisar sus operaciones de marketing para garantizar resultados sostenibles.

Las rondas posteriores de recortes presupuestarios también han afectado desproporcionadamente a los equipos de marketing. El marketing suele ser el primero en experimentar recortes porque a menudo es más fácil recortar programas que personas (y volver a contratar se considera más desafiante y costoso que volver a poner el gasto en línea), lo que deja a muchos departamentos de marketing relativamente con exceso de personal y con presupuestos de programas reducidos, e incapaces de cumplir. en objetivos. En última instancia, esto hace que el crecimiento de la empresa se vea afectado y, si no se maneja adecuadamente, puede comenzar una espiral de más recortes y un crecimiento aún más lento.

Entonces, ¿por qué les resulta tan difícil a los CMO defender sus presupuestos y qué pueden hacer los CMO para cambiar la conversación?

Por qué es difícil defender los presupuestos

Los desafíos en torno a los presupuestos de marketing tienen su origen en una falta de comprensión entre la alta dirección y la sala de juntas respecto de las complejidades del marketing, así como de la dificultad inherente a la hora de medir su impacto.

Conocimiento y paciencia de las partes interesadas

Otros ejecutivos, especialmente aquellos con experiencia ajena al marketing, incluido el director financiero, pueden carecer de la comprensión o la voluntad de profundizar en los detalles del marketing, lo que genera relaciones tensas y desafíos en la defensa de los presupuestos.

Mensurabilidad del marketing

En pocas palabras, el marketing es difícil de medir y cada vez es más difícil. En mis días en Marketo, podía generar un MQL y pasarlo como un testigo a un SDR, quien a su vez lo pasaría a ventas como una oportunidad de marketing. En este mundo, era bastante fácil mostrar cómo una mayor inversión en marketing generaría más MQL, más canalización y más ingresos (y, a la inversa, cómo menos presupuesto conduciría a menos ingresos).

Pero comprando hoy es mucho más complejo: incluye comités de compras más grandes, mociones orquestadas basadas en cuentas y ciclos de ventas más largos. Esto lleva a disputas de atribución sobre si una oportunidad dada proviene del marketing, de las ventas o de los socios, y hace que sea difícil vincular cualquier toque de marketing específico a un comité de compras que tome una decisión de compra en el futuro. Y, sin embargo, sin esa capacidad, el marketing no puede mostrar directamente cómo los cambios en el presupuesto de marketing conducirán a cambios en los ingresos.

Inversiones de marca a largo plazo

Como escribí recientemente en El manual de marketing que ayudé a crear ya no funciona, el complejo entorno de compras actual hace que la inversión en la construcción de marcas sea cada vez más esencial; sin embargo, las inversiones en marcas presentan un desafío único en materia de medición y defensa. El deseo de muchos directores ejecutivos y directores financieros de centrarse en una generación de demanda altamente mensurable lleva a una inversión insuficiente en la marca y a que todos compitan por el mismo cinco por ciento de compradores en el mercado.

Asimetría de visibilidad

La actividad de marketing es fácil de ver y medir (los costos salen por la puerta), pero los resultados de marketing son difíciles de medir. Por el contrario, la actividad de ventas es difícil de medir y los costos se generan automáticamente a través de la nómina, pero los resultados de ventas (los ingresos que ingresan) son fáciles de ver en cada panel. ¿Es de extrañar, entonces, que Ventas tienda a recibir el crédito por los ingresos, pero Marketing sea percibido como un centro de costos?

Estrategias para defender la inversión en marketing

En mis conversaciones con CMO B2B, escuché varias estrategias para defender las inversiones en marketing, desde demostrar la influencia del marketing y alinear los presupuestos con los objetivos comerciales hasta fomentar la colaboración con las ventas y utilizar puntos de referencia.

Demostrar influencia en el marketing

A pesar de reconocer las imprecisiones mencionadas anteriormente, muchos CMO continúan utilizando Marketing-Sourced Pipeline para demostrar el impacto del marketing. Es defectuoso, dicen, pero aún así es mejor que nada. Otros CMO dijeron que es más fácil reclamar crédito por la influencia del marketing en los acuerdos que por el abastecimiento. Dijeron que mientras el marketing desempeñara un papel en cualquier etapa del acuerdo, ya fuera encontrar el cliente potencial o acelerar el proceso de ventas, entonces el marketing merece algo de crédito.

Alinear los presupuestos con los objetivos comerciales

Otra táctica es establecer presupuestos en torno a segmentos de mercado objetivo y objetivos comerciales específicos, en lugar de por canal y táctica (como eventos y distribución de contenido). Por ejemplo, "aumentar el crecimiento empresarial en un X%", "hacer crecer el nuevo producto de IA en un Y%" y "ampliar la cartera en Europa en un Z%". Algunos objetivos y segmentos obtendrán una inversión superior al promedio y otros obtendrán menos. Esta discusión alinea a las partes interesadas y enmarca la discusión en torno a los objetivos que le interesan a la empresa en lugar de tácticas de marketing detalladas.

Colaborar con Ventas

Cuando los líderes de ventas abogan por un presupuesto de marketing, se fortalecen los argumentos a favor de la inversión en marketing. Esto es especialmente poderoso cuando el líder de ventas sabe que sin marketing, los representantes no tendrán el canal que necesitan para tener éxito, por lo que es mejor invertir en marketing incremental que en representantes incrementales que simplemente no alcanzarían la cuota. Además, a veces un presupuesto unificado para Ventas y Marketing puede permitir una asignación dinámica de inversiones basada en las demandas del mercado y el comportamiento del comprador. Cuando los DEG informan a Marketing, les permite mover el presupuesto entre programas y DEG en función de lo que funcionó mejor.

Aprovechar los puntos de referencia

Los puntos de referencia pueden ser cruciales en la defensa del presupuesto. Los datos de referencia, como el gasto total en marketing frente a las reservas de nuevos logotipos y el marketing como porcentaje de ventas y marketing, muestran cómo se compara su inversión con la de otras. Y si está significativamente por debajo del punto de referencia, pueden ayudar a justificar una inversión incremental (aunque tenga en cuenta que los puntos de referencia representan promedios, por lo que es posible que necesite una inversión superior al promedio para obtener un rendimiento superior al promedio).

Comercialice su marketing internamente

Muchos especialistas en marketing destacan en el marketing externo pero fracasan en el marketing interno de sus esfuerzos. La comunicación regular sobre los logros y estrategias de marketing mantiene a todos informados y muestra cómo las estrategias de marketing se alinean con los objetivos comerciales. Educar a sus compañeros ejecutivos sobre el papel multifacético del marketing puede ayudarles a ver que el marketing implica una serie de pasos y estrategias, no sólo tareas aisladas. Los CMO más exitosos presentan esta información no solo en las reuniones de la junta directiva, sino también en las QBR trimestrales y en reuniones individuales con otros ejecutivos. Si bien esto parece mucho trabajo, el consenso es que es una parte esencial del papel del CMO moderno.

Evite el marco basado en costos

Animo a los especialistas en marketing a evitar métricas de 'costo por' de cualquier tipo (por ejemplo, “costo por cliente potencial”). Eso enmarca la conversación sobre el presupuesto en torno al costo, lo que lleva a que las personas vean el marketing como un centro de costos. En cambio, prefiero enmarcar el presupuesto de marketing como una inversión y hablo de métricas como inversión por oportunidad o inversión por dólar en tramitación. Es un cambio psicológico sutil que animo a otros a considerar. De manera similar, trato de evitar la discusión sobre lo que yo llamo métricas de “sala de calderas” que son importantes para el marketing pero no para otros ejecutivos, por ejemplo, resultados de campañas específicas, como las tasas de conversión de anuncios. Mantenga la discusión enfocada en métricas que sean importantes para el negocio, como la canalización generada y los ingresos influenciados.

La necesidad de métricas comunes

La necesidad de que el marketing se defienda ante las finanzas es un desafío único, que las finanzas no corresponden al marketing. Quizás sería útil introducir “Principios de marketing generalmente aceptados” (GAMP), análogos a los Principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) utilizados en las finanzas. Nos daría un conjunto de métricas comunes y formas de hablar sobre nuestros resultados que serían compartidos y comprendidos por todos los ejecutivos de las empresas. Si bien hoy en día no existe nada parecido, contribuiría en gran medida a generar credibilidad en el marketing.

Los desafíos que enfrentan los CMO al establecer y defender los presupuestos de marketing son multifacéticos y se derivan de una falta de comprensión de las complejas formas en que el marketing influye en los ingresos y la dificultad resultante para mostrar cómo la inversión en marketing se traduce en resultados comerciales. Al emplear estrategias como demostrar influencia de marketing, alinear los presupuestos con los objetivos comerciales, colaborar con ventas, aprovechar los puntos de referencia y mantenerse estratégicos en las discusiones, los CMO pueden defender de manera más efectiva sus inversiones en marketing y contribuir al éxito general de sus organizaciones.

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• Fuente: https://openviewpartners.com/blog/how-cmos-can-defend-marketing-dollars/