Los costos de la nube están en aumento, lo que afecta los márgenes de ganancias, los ingresos y los costos totales de los bienes vendidos. A medida que las organizaciones escalan, lograr la eficiencia se vuelve imperativo.

En un reciente Informe del Instituto IBM para el valor empresarial, el 79% de las partes interesadas dijeron que sus jugadas digitales de máxima prioridad requieren capacidades integrales y avanzadas en la nube. Muchas empresas han cambiado su enfoque a un enfoque multinube híbrido para aprovechar los beneficios de la nube.

Pero un enfoque convencional de las finanzas de TI ya no sirve para nada y necesita ser reevaluado y rediseñado.

Lea el informe de IBM: "El próximo salto de la nube: cómo crear valor empresarial transformador"

Por qué el antiguo libro de jugadas de finanzas de TI no es suficiente

Los crecientes costos de la nube y la disminución del valor crean condiciones extremadamente desafiantes para los CIO, lo que expone los límites de un enfoque convencional para administrar las finanzas y adquisiciones de TI. La nube ya no requiere la planificación y el presupuesto de capital una vez al trimestre; exige atención a la adquisición y el consumo de servicios por hora o incluso por segundo. Cuando el equipo de finanzas de TI se reúne en la mesa, la economía de la empresa ya ha cambiado.

En un nuevo entorno de nube híbrida, la gestión financiera se convierte en una función integrada de la toma de decisiones económicas de la empresa. La antigua forma de trabajar en silos entre los equipos de infraestructura, desarrollo y finanzas de TI ya no funciona.

La gestión financiera pasa de la gobernanza a las operaciones, donde los ingenieros y las finanzas actúan como uno solo, colaborando desde el principio y con frecuencia. El conocimiento de la economía de TI se convierte en apuestas en la mesa en cada parte de TI. Los procesos de adquisición están automatizados y los contratos están estructurados para permitir la elasticidad del proveedor.

FinOps se vuelve esencial ya que establece procesos, la cultura y los nuevos hábitos, al tiempo que brinda visibilidad completa para todas las nubes. Con FinOps, las métricas operativas y los resultados comerciales entran en juego. Se trata primero de evitar costos y luego de optimizar.

Los CIO pueden hacer mucho en respuesta a los aumentos de costos, pero existen límites a lo que pueden lograr por sí mismos. Sus esfuerzos serán más beneficiosos cuando reúnan a los equipos de TI, finanzas, compras y negocios.

La etiqueta de precio de la innovación

Incluso cuando las empresas aprovechan los muchos beneficios de la nube, administrar el costo de la computación en la nube puede ser un desafío. De acuerdo a Gartner, más del 60 % de los líderes de infraestructura y operaciones de IBM informan sobrecostos significativos de la nube pública que impactan negativamente en sus presupuestos.

La economía atractiva de la nube puede diluirse por el costo de la migración, la modernización y la construcción de la plataforma. Las empresas pueden perder ahorros potenciales a medida que la nube genera una demanda de más servicios, cuyo precio aumenta constantemente. Los planes de migración de cargas de trabajo pueden ser confusos con las estrategias de nube, ya que las iniciativas de transformación digital a menudo proceden sin una clara integración de la nube. Además, las empresas pueden implementar tecnología en la nube sin realizar los cambios operativos necesarios para aprovechar la suite en la nube.

El informe de IBM encontró además que el 79 % de los ejecutivos otorgan gran importancia a las herramientas de administración de costos de la nube que se ejecutan en múltiples nubes, lo que maximiza el valor de la nube al evitar costos innecesarios.

No es de extrañar que abordar el costo de la nube haya ascendido en la agenda de la alta dirección. En 2021 predijo que la parte del gasto en TI de la nube crecería un 5 % para 2024, y que solo las nubes híbridas y multinube representarían el 17 % del gasto en TI. Los ejecutivos encuestados esperan que sus organizaciones operen más de 10 nubes distintas para 2023, frente a 8 en 2020. Los ejecutivos encuestados esperan que sus organizaciones operen más de 10 nubes distintas para 2023, frente a 8 en 2020.

La economía de este pivote es significativa. En sus primeros meses posteriores a la adopción, la nube cumple la promesa de agilidad, acceso a un buffet de servicios de todo lo que pueda comer, acceso inmediato a la infraestructura y nuevos productos digitales que brindan valor monetario. Pero sin las medidas de protección adecuadas y un cambio de proceso, esta rápida adopción de la nube y el escalado de productos basados ​​en la nube genera una presión excesiva sobre los márgenes, lo que supera los beneficios promocionados.

Vivir a la altura del bombo de la nube

Entonces, ¿por qué están aumentando los costos de la nube? No hay una respuesta única. La creciente demanda y libertad de los desarrolladores para lanzar servicios a través de las nubes es un impulsor obvio. La exageración en torno a la “nube pública” es otra. (Una mejor manera de abordar la revisión de la infraestructura es encontrar la carga de trabajo adecuada para la nube adecuada).

Finalmente, innumerables servicios, modelos de precios complejos y confusos, alzas inesperadas de precios y la escala del nuevo desarrollo hacen que la administración de costos sea una tarea ardua.

Los CFO notan cada vez más que ir "todo incluido en la nube pública" sin los controles de costos adecuados ha aumentado el costo total de los ingresos y los bienes vendidos. Muchas empresas han comenzado a buscar estrategias de nube híbrida como una forma de garantizar el máximo adecuado ubicación de las aplicaciones, lo que a su vez ayuda a reducir el costo total de propiedad.

El crecimiento empresarial a menudo se ralentiza con la escala, y las eficiencias operativas se convierten en un valor determinante clave en los mercados públicos.

Rediseñando el libro de jugadas

Seguir métodos financieros de TI convencionales durante décadas es un hábito difícil de romper. Se requiere una cartera de soluciones para proporcionar una visibilidad granular del impacto de la tecnología en el balance de la empresa.

Al diseñar e implementar un esfuerzo de este tipo, es útil pensar en tres bloques principales de actividad en horizontes de corto, mediano y largo plazo.

Acciones a corto plazo (próximos 60 días)

El primer paso para cualquier organización es obtener una comprensión integral de los costos subyacentes reales de sus operaciones de TI, no solo en la nube, sino en toda la planta de tecnología. Una importante empresa de ciencias de la vida, por ejemplo, emplea a un científico de datos dedicado para realizar un análisis exhaustivo de los resultados de las herramientas de facturación nativas de la nube. Con estos datos, crea una vista granular, componente por componente, de los valores atípicos de gasto probables o "mal comportamiento" de los equipos de desarrollo.

La organización también debe incorporar un observador externo (interno o externo) en los equipos de finanzas, adquisiciones y desarrollo de TI para mapear los procesos y fallas en los flujos de trabajo existentes. Los líderes pueden utilizar esta información para idear una futura estrategia financiera de TI, una estrategia de gestión de proveedores y oportunidades de optimización. También pueden identificar oportunidades para reducir rápidamente los costos a través de cambios rápidos en la forma en que operan los entornos de nube (por ejemplo, apagar automáticamente los recursos después de que estén inactivos durante un período determinado).

Acciones a mediano plazo (próximos 6 meses)

Después de esta orientación, los líderes pueden duplicar los esfuerzos para rediseñar y reconstruir los flujos de trabajo y procesos internos en torno a la gestión financiera: cómo se rastrean, agregan, alertan e informan los costos a los propietarios de negocios, equipos de desarrollo y liderazgo senior. Esto no se puede lograr sin desarrollar nuevas capacidades fuera del libro de jugadas convencional. Para algunas empresas, puede estar habilitando el contracargo. Para otros, puede ser establecer una forma de conciliar los presupuestos con el presupuesto maestro. Lo que es más importante, requerirá desarrollar un "músculo" FinOps y conocimiento de la economía de la nube en todo el equipo de TI.

Al desarrollar nuevas capacidades y procesos, los CIO pueden ofrecer mejoras radicales en las operaciones financieras y de TI. Un cliente de banca de IBM rediseñó toda su función de finanzas de TI para activar 20 nuevas capacidades FinOps en la nube y aprovechar la automatización extrema, AI/ML y análisis avanzado. Con la ayuda de esta solución, el banco aumentó la rentabilidad de las implementaciones en la nube en un 30 % sin afectar el funcionamiento de las aplicaciones y los sistemas.

Mejorar las habilidades de todos en TI para que estén familiarizados con FinOps es clave. Una organización de investigación biomédica, por ejemplo, ha establecido una academia FinOps y recursos dedicados para la educación continua sobre economía de TI para capacitar a desarrolladores, propietarios de productos y analistas comerciales y financieros.

Las empresas también pueden aprovechar las modernas herramientas FinOps y de observabilidad para mejorar aún más los controles de costos y establecer una consola de administración de "panel único". Pero el proceso de rediseño siempre es lo primero. Las herramientas simplemente reducen la dependencia de sistemas de facturación nativos de la nube dispares y complicados.

Acciones a más largo plazo (próximo año o dos años)

A más largo plazo, es posible que las empresas deseen centrarse en lo que es importante: crear nuevos productos e innovar con el negocio, no administrar los procesos financieros de TI y la coordinación con muchos equipos de ingeniería. Este proceso comienza con una reevaluación de las decisiones internas de FinOps frente a las de servicios gestionados.

El rápido aumento de las implementaciones de la nube, el tamaño de la factura de la nube (que puede alcanzar miles de millones de filas), la complejidad cambiante y los modelos de precios de los servicios entre los proveedores de la nube ya están impulsando un cambio en la forma en que se implementa el nuevo manual de finanzas de TI. Algunas empresas buscan mantener cierto control y supervisión del proceso y eligen un modelo de dos en una caja, con expertos de FinOps de terceros integrados en los equipos. Otros subcontratan la función FinOps a consultores de tecnología que pueden construir el puente entre TI, finanzas y adquisiciones, vinculándolos con sistemas existentes como SAP y Workday.

Maximice el valor de la nube mientras evita costos

La nube llegó para quedarse, pero las empresas deben mantener los márgenes de beneficio, seguir siendo competitivas en los mercados establecidos y ejecutar eficiencias operativas. El CIO está en el corazón de esto. Un CIO de nueva generación cambiará decisivamente la forma en que los equipos crean nuevas soluciones en la nube teniendo en cuenta la economía de TI. A medida que la gestión financiera de TI se integre en todos los aspectos del lugar de trabajo, lo mejor para el CIO será mantener los márgenes de beneficio y reducir el costo total de los ingresos y el costo total de los bienes vendidos.

Los ahorros de costos comienzan con la ubicación correcta de la carga de trabajo, y la conversación sobre la nube híbrida se está acelerando, ya que permite a los CIO moderar los costos y brindar el rendimiento requerido. Los modelos de costos precisos, las herramientas integradas y la observabilidad en toda la planta de tecnología brindan a los equipos de productos, ingeniería, compras y finanzas la metodología para realizar posibles ahorros y capturar el valor comercial esperado por el director ejecutivo, la junta directiva y Wall Street.