Entre los profesionales de la sostenibilidad corporativa, a menudo escucho una frase en clave detrás de escena: "No somos la Patagonia". Estoy haciendo lo mejor que puedo, implica, pero:
…nuestro negocio se construyó sobre un modelo que es fundamentalmente malo para el medio ambiente.
…nuestros clientes comprarán nuestros productos independientemente de lo sostenibles que sean.
…nuestro impacto en la naturaleza es lejano e indirecto.
…pagar más a nuestros trabajadores amenazaría la rentabilidad.
…realmente interactuar con las comunidades es costoso y arriesgado.
…los líderes de la empresa y los inversores no están convencidos.
…presionar más podría poner en peligro mi trabajo.
Es un comodín por las razones por las que una empresa no puede o no quiere transformar nada, desde productos hasta embalajes, marketing, cadenas de suministro y lobby. Y la cantidad de veces que he escuchado variaciones al respecto en mis 20 años en el campo es tanto un testimonio del liderazgo continuo de Patagonia como una indicación de por qué las empresas no están cumpliendo con sus compromisos de sostenibilidad.
El alguna vez novedoso enfoque de la Patagonia hacia los materiales sustentables, la reducción de emisiones y la priorización del bien social (y el estilo de comunicar todo esto) se enseña en programas de posgrado en sustentabilidad en todas partes. La empresa hizo lana de botellas de refresco de plástico, a partir de 1993. Lanzó provocativamente su 'Campaña anticonsumo Don't Buy This Jacket el Viernes Negro de 2011. La compañía apunta a la neutralidad de carbono para 2025, y mira más allá para llevar las emisiones brutas a cero.
Cuando los profesionales de la sostenibilidad se encogen de hombros y dicen: “No somos la Patagonia”, no es porque la Patagonia no intente mostrarles cómo ser. Un nuevo libro (publicado en septiembre), El futuro de la empresa responsable: lo que hemos aprendido de los primeros 50 años de la Patagonia, de Vincent Stanley con el fundador de la empresa, Yvon Chouinard, se basa (con un 75 por ciento de contenido nuevo) en su libro The Responsible Company. , publicado en 2012, que expuso su tesis sobre la reducción de daños, productos de calidad y cultura laboral. La actualización, según el prefacio del libro, tiene como objetivo dar cuenta de los “cambios dramáticos” que “han tenido lugar en el mundo y en la Patagonia” desde la versión original.
Expone lo que significa ser responsable ante seis audiencias: propietarios/accionistas, trabajadores, clientes, comunidad, naturaleza y sociedad, con ejemplos sinceros de los propios desafíos de la Patagonia para hacerlo bien.
Con los consejos del libro en mente, hablé con el autor Vincent Stanley, director de filosofía de la Patagonia (ese es su título real), sobre lo que hace que la empresa sea diferente y por qué sus métodos parecen tan difíciles de emular para otras empresas. Todo se reduce a tres temas principales.
“Somos iguales que cualquier otra empresa en el 99% de nuestras necesidades, nuestras aspiraciones, nuestras operaciones. No hay mucha diferencia”.
Patagonia no fabrica ni vende productos de baja calidad.
Tenía una ventaja en esto. "Una de las cosas que ayudó a determinar nuestro destino", dijo Stanley, "fue el hecho de que salimos de la fabricación de equipos de escalada". En ese negocio, los clientes "confían sus vidas en la calidad de lo que se hace".
La predisposición de la Patagonia por la alta calidad, al menos en parte, condujo a un precio elevado. Como resultado, la empresa, que sigue siendo una de las pequeñas entre las grandes, con 1.5 millones de dólares de ingresos anuales, puede darse el lujo de ser sostenible: tiene tanto la licencia social como el capital.
Pero no siempre es fácil. Stanley dice que el enfoque de la compañía en prendas de vestir de primera calidad “se produjo principalmente de una manera negativa, en la que descubríamos algo que estábamos haciendo, o que se estaba haciendo en la cadena de suministro en nuestro nombre, de lo que nos avergonzábamos, y que queríamos cambiar”. Los compuestos perfluorados (también conocidos como PFAS) son un ejemplo. Recientemente, después de un proceso de eliminación que duró 15 años, la compañía anunció está convirtiendo todas sus “membranas y acabados repelentes al agua duraderos a alternativas no fluoradas para 2025”.
Toda esa investigación y desarrollo agrega costos, y los clientes de Patagonia pagarán parte de eso para mantenerse secos. ¿Y qué pasa si no tienes ese margen de maniobra en los precios? “Ser el proveedor de menor costo realmente va en contra de mucho de lo que se necesita hacer para mejorar el desempeño”, reconoce, al tiempo que respeta debidamente a McDonald's y Walmart por sus esfuerzos por cambiar los sistemas en los que trabajan para poder hacer mejor.
La Patagonia suda las cosas pequeñas y las grandes.
Hacia el final del libro, El futuro de la empresa responsable incluye una larga lista de control de lo que yo consideraría “pequeñas cosas”, desde aplicar mantillo a su jardín hasta ofrecer opciones de transporte bajas en emisiones para los empleados. Muchos profesionales de la sostenibilidad siguen estancados en impulsar cosas como esta y nunca logran lograr los grandes cambios sistémicos: nuevos modelos de negocios, enfoques para la energía y el agua y alternativas a los combustibles fósiles. Por esa razón, tiendo a tener poca paciencia con estas iniciativas marginales. ¿Por qué Patagonia dedica tiempo a ellos y por qué los recomienda a otros?
“Hay que mirar los impactos materiales”, reconoce. “Para nosotros, más del 90% de nuestro impacto está en los materiales que utilizamos. Pero hacer una diferencia en nuestro enfoque sobre el uso de materiales es prestar atención a cada actividad... te mantiene honesto, en cierto modo. También mantiene a todos comprometidos”. Señaló que los stands de feria de Patagonia se reutilizan durante 10 años y se reciclan íntegramente al final de su vida útil.
La Patagonia no pone excusas
En el capítulo dos, el nuevo libro revela que “La Patagonia estaba destinada a ser una fuente de ingresos fácil de ordeñar, no una empresa que toma riesgos, está obsesionada con el medio ambiente y se mira el ombligo”, pero que el amor del fundador y del personal por el aire libre – y proteger sus lugares para surfear y pasos de montaña favoritos – los predispuso orgánicamente a hacer preguntas sobre el impacto ambiental, como las muchas desventajas del algodón. Sus propias transiciones de vida (tener hijos) llevaron a innovaciones sociales como la guardería en el lugar. Y su interés por la transparencia se inspiró en la curiosidad y el deseo de los empleados de explicar lo que estaban aprendiendo. Todo esto reforzó la reputación positiva de la empresa entre quienes comparten sus valores.
Le pregunté a Stanley: “¿Qué les dices a quienes responden a tus recomendaciones con 'Bueno, la Patagonia es diferente? Ellos pueden hacer las cosas de manera diferente y nosotros no'”.
"Siempre hay una buena excusa para quedarse corto", afirmó. “Recuerdo cuando [Patagonia era] muy pequeña, y la gente dentro de la empresa, cuando estábamos debatiendo qué hacer, decían: 'Bueno, somos una empresa demasiado pequeña para hacer eso'. Y luego llegamos a cierto tamaño, y en los mismos debates escuché: 'Oh, bueno, somos una empresa demasiado grande para hacer eso'. Realmente disuadiría a la gente de proponer o aceptar excusas. Siempre hay cosas que no podemos hacer. Pero no es un buen hábito decir: 'Oh, bueno, ya sabes, la Patagonia es la Patagonia, y son únicos'. Somos iguales que cualquier otra empresa [en] el 99% de nuestras necesidades, nuestras aspiraciones, nuestras operaciones. No hay tanta diferencia. Entonces, si podemos hacer algo, y todavía estamos en el negocio y seguimos siendo rentables, creo que la gente podría prestarle atención”.
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- Fuente: https://www.greenbiz.com/article/how-be-patagonia-3-lessons-responsible-business
