Con demasiada frecuencia, los docentes ascienden rápidamente del aula a puestos de liderazgo escolar, ya sea para cubrir una vacante inesperada, actuar como administradores interinos o asumir un rol de liderazgo permanente. Pero hacer que los docentes asuman funciones administrativas antes de que estén preparados y sin el apoyo adecuado plantea un riesgo de agotamiento o, peor aún, abre la posibilidad de causarse daño a ellos mismos o a su comunidad escolar, por pura falta de experiencia.

En mi trabajo en The Teaching Well, donde apoyo a profesores y administradores en materia de bienestar y sostenibilidad, escucho hablar de este tema con regularidad, y durante la década que pasé trabajando en las escuelas, vi que les pasaba a mis colegas con frecuencia. También entiendo profundamente el problema a nivel personal porque me pasó a mí.

Al principio de mi carrera docente, cuando tenía 26 años, me ofrecieron y acepté un puesto como decano en una escuela primaria en East Oakland, California. El siguiente año escolar, me ascendieron a subdirectora y, un año después de ocupar ese puesto, tuve que cubrir a nuestra directora mientras ella estaba de baja por maternidad. Ninguna de estas promociones vino con capacitación especial o entrenamiento adicional; Ni siquiera me dijeron que leyera ningún libro como preparación. Me encontré agotado y no tenía el lenguaje para defender mis necesidades, y mucho menos mantener ese espacio para el personal del que era responsable.

Es esencial reconocer que la colocación prematura de docentes en roles de liderazgo tiene un costo. Si vamos a elevar a los docentes jóvenes, el sistema les debe a ellos (y a sus colegas y estudiantes a los que sirven) envolverlos con empatía, apoyo y capacitación integral.

A la hora de ascender a los docentes, el apoyo es clave

Ante la reciente escasez y rotación de personal en las escuelas, entiendo por qué muchos líderes distritales rápidamente trasladan a los maestros a puestos administrativos vacantes. De hecho, yo fui un líder de distrito que en ocasiones hizo esta recomendación. Con ello muchos líderes se van, estamos en una crisis de contratación y no sobran candidatos que clamen por estos puestos de trabajo. ¿Qué podría ser una mejor solución que el talento que conoces personalmente y que puedes cultivar desde dentro?

Un profesor talentoso suele ser un líder natural. Pero hay una diferencia entre una presencia imponente ante los estudiantes y un personal directivo. Lo sé porque lo he vivido.

Yo era un educador ecológico catapultado a un papel de liderazgo. Hasta cierto punto, estaba abierto a la oportunidad y tal vez incluso la busqué. En ese momento, estaba lidiando con la toma de decisiones en mi escuela, particularmente cuando se trataba de servir a nuestros estudiantes negros, y quería hacer un cambio. Mi naturaleza proactiva, mi trabajo como compañero observador y mi facilitación de una comunidad de aprendizaje profesional en nuestra escuela es parte de lo que me abrió la oportunidad de asumir un rol de administrador.

Cuando me convertí en decano, me encontré con un puesto exigente y con una enorme responsabilidad. Rápidamente me di cuenta de que tener un espacio donde los educadores puedan reunirse y compartir en una reunión de equipo de nivel de grado no es lo mismo que crear un alcance y una secuencia de desarrollo profesional estratégico. Observar a un compañero no es lo mismo que poder realizar una evaluación exhaustiva. Nunca había supervisado formalmente a nadie, pero se me exigía que facilitara conversaciones difíciles con regularidad. Nadie me habló de las partes feas de la gestión de personas, como tener que escribir a la gente o diseñar e implementar planes de soporte.

Afortunadamente, construir relaciones fue fácil y cuando cometí errores, hice lo mejor que pude para reconocerlos. También ayudó el hecho de ser de la comunidad a la que servía, lo que me permitió navegar por muchos de los matices culturales del trabajo en nuestra escuela. Incluso con estas fortalezas, mi curva de aprendizaje fue pronunciada.

Física, mental y emocionalmente, este fue uno de los momentos más desafiantes de mi vida. En ese momento, yo estaba embarazada de mi primer hijo y mi esposo estaba estudiando derecho. Comer comidas equilibradas en el trabajo parecía imposible. Me desmayaba con regularidad y desarrollé insomnio. Mi inexperiencia provocó rupturas con compañeros que tuve que reparar. En mi función, a menudo me llamaban para apoyar a estudiantes con necesidades intensivas, a veces teniendo que sujetarlos físicamente mientras terminaba peleas o para evitar autolesiones. Cuando llegué a casa, estaba agotado. Era difícil querer abrazar a mi pareja o tener a mi nuevo bebé gateando sobre mí. Tenía una inmensa culpa como padre y pareja y sentimientos abrumadores de fracaso, y me sentía aislado.

Mi trabajo de sanación con líderes escolares hoy me ha ayudado a darme cuenta de que no estaba sola. Los sentimientos que tuve fueron naturales y muchos en el campo experimentan emociones similares.

A lo largo de los años, he trabajado con líderes escolares que se destacan y hacen que las cosas funcionen a pesar de dificultades impensables mientras desentrañan las presiones que sienten. También he trabajado con líderes que han mantenido su puesto durante unos meses o años antes de agotarse y marcharse como un acto de autoconservación. Algunos han expresado que su reputación resultó dañada o que desarrollaron una narrativa interna de fracaso. Les recuerdo que abrieron sus corazones para servir aunque nadie los estuviera sirviendo, que son líderes que no fueron guiados.

Hablamos de nuestros jóvenes como el futuro, como agentes liberadores, como quienes elevarán nuestra sociedad. Deberíamos invertir profundamente en quienes dirigen nuestras escuelas, especialmente en los nuevos líderes. Y cuando promovemos a los docentes a puestos de liderazgo, les debemos brindar el apoyo que necesitan para realizar su trabajo de manera efectiva.

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• Fuente: https://www.edsurge.com/news/2023-10-27-catapulting-teachers-into-school-leadership-positions-too-soon-comes-with-a-cost