Ayer, Office Hours recibió a Carilu Dietrich, comercializadora de Atlassian y asesora de muchas empresas icónicas de crecimiento liderado por productos (PLG). Ha visto muchos tipos diferentes de empresas, desde nuevas empresas hasta empresas de software masivas que cotizan en bolsa.
Su punto de vista único sobre la tensión que enfrentan las empresas que buscan tanto PLG como la venta clásica formó la base de la mayor parte de nuestra conversación. Aquí hay algunas notas de la sesión.
Carilu compartió sus cinco pilares del éxito de PLG.
Ellos son:
- Un producto increíble que sorprende en cuestión de minutos.
- Un usuario que quiere educarse a sí mismo. Esta educación significa usar el producto, resolver un problema y producir algún resultado que sea útil para otros.
- Un comprador que se convierte en el campeón interno para el resto del equipo inicialmente y potencialmente para más de la empresa a lo largo del tiempo.
- Una cultura corporativa centrada en la experimentación y el aprendizaje a través de la iteración y los datos.
- Filosofía de resolver problemas a través de productos y software en lugar de personas o dinero.
Atlassian gastó el 35 % de los ingresos en I+D, el nivel más alto de sus pares, y el 15 % en ventas y marketing, el nivel más bajo de sus pares. Ese es el pilar #5 en acción.
En segundo lugar, muchas empresas de PLG pasan a vender contratos más grandes para hacer crecer y escalar sus negocios. Esta es una evolución natural: Atlassian, DataDog, Slack y muchos otros han madurado de esta manera.
Para gestionar esto, los equipos de GTM segmentan la base de usuarios por tamaño de cliente, dividiendo el mundo en movimiento de venta de PLG y AE por valor de contrato.
Sin embargo, la venta cruzada permanece de lleno en el dominio de los vendedores. La venta cruzada basada en productos no resultó eficaz en Atlassian.
En tercer lugar, la decisión de complementar una estrategia GTM existente con productos o ventas impulsadas por las ventas es una decisión de nivel C/nivel de directorio porque PLG no es solo una iniciativa de producto o una campaña de marketing. Es un esfuerzo de toda la empresa, a menudo un viaje de varios años.
Cuando Atlassian ingresó a la nube, la empresa dividió el grupo de la nube en su propia división, liberando al equipo para moverse de manera independiente y más rápida. Algunas empresas están explorando dividir sus organizaciones en dos, divididas por la estrategia GTM. Pero todavía no hay un patrón consistente. Todavía estamos resolviendo esto como un ecosistema.
Para un contrapunto a esta idea, lea sobre Modelo de volante de inercia de Kenny van Zant, que Asana utilizó para convertirse en una empresa pública multimillonaria.
Hay mucho más en la sesión. los el video completo está aquí. episodio de podcast se encuentra aquí. Y el diapositivas.
¡Gracias, Carilu, por tus ideas y perspectivas!
