Pregúntele a cualquier vendedor con un conocimiento básico del proceso de adquisición de clientes y le dirá que es mucho más barato retener a un cliente existente que encontrar uno nuevo. La adquisición de nuevos clientes acumula todos los costos de marketing asociados con la generación de conocimiento sobre su negocio y su ventaja competitiva, así como el costo de cualquier descuento o promociones. Esto hace que la adquisición sea cinco veces más costosa que la retención.

"Salir y encontrar nuevos clientes tradicionalmente puede ser costoso, porque a menudo no van a comprar de inmediato", explicó Jeff Ragovin, director comercial global de Filo, una herramienta de datos, marketing y cumplimiento que impulsa a algunos de los mayores operadores multiestatales. “Tienes que enviarles tu mensaje varias veces, educarlos y luego, con suerte, recuerdan el anuncio que vieron justo en el momento en que están listos para comprar, ya sea en una tienda o en línea”.

Retener a los clientes existentes, por otro lado, es más barato y más lucrativo. La investigación realizada por Bain & Company encontró que aumentar las tasas de retención de clientes en solo un 5 por ciento puede aumentar las ganancias hasta en un 25 por ciento. Esto es lógico. Si un cliente existente se nutre adecuadamente, llegará a identificarse con su marca, gastará más, se lo contará a sus amigos e incluso buscará sus productos instintivamente sin darles a los competidores la menor consideración.

"Cuando tú mira las marcas icónicas como Tide y Pampers, atraen a los consumidores porque tienen una conexión emocional intangible”, explicó Mitchell Osak, consultor de la industria del cannabis que comenzó su carrera en Procter & Gamble. “Cuando le pregunta a los consumidores por qué compran estas marcas, a menudo escucha algo como 'mi madre compró Tide' o 'usaba Pampers cuando era bebé'.

“Esa es la forma más elevada de lealtad”, continuó. “Los consumidores simplemente van al supermercado y compran el producto. Realmente no piensan en eso”.

En el cannabis, el éxito de los esfuerzos de retención entre las dos entidades de cara al cliente (minoristas y marcas) se ve muy diferente. En las primeras etapas de la industria legalizada, a los minoristas les fue mucho mejor que a las marcas en la retención de clientes. Sin embargo, con el aumento de la competencia a nivel minorista y el surgimiento tardío de marcas que exigen verdadera devoción de su base de clientes, la imagen de retención y la lealtad a la marca está cambiando.

En consecuencia, también lo es la forma en que se juega el juego.

Cómo los dispensarios retienen clientes

Para millones de estadounidenses, su dispensario de elección es el más cercano a su casa. En lugares con menos dispensarios per cápita, el mercado se asemeja a una audiencia cautiva. La retención en esas circunstancias es bastante sencilla: no arruine el servicio al cliente o la selección de productos.

Para los minoristas en áreas de mayor densidad como Los Ángeles, San Francisco, Portland, Seattle, Chicago y Toronto, es poco probable que la proximidad geográfica por sí sola mantenga a los clientes fieles a una sola tienda. Los mercados como Weedmaps incentivan la búsqueda de diferentes dispensarios en el área, y el radio de compra de hierba de los clientes se expande a medida que más tiendas agregan servicios de entrega.

Con precios relativamente consistentes y un inventario posiblemente similar de una tienda a otra, ofrecer un servicio al cliente de calidad es vital para garantizar que los compradores regresen. Según una encuesta realizada por la plataforma digital de experiencia del cliente Khoros, el 83 % de los clientes citan un buen servicio al cliente como su criterio de compra más importante, y el 65 % informó cambiar a una marca diferente debido a una mala experiencia de servicio al cliente.

“Podríamos poner todas las campanas y silbatos de marketing y ser tan competitivos en precio como cualquier otra persona, pero si el cliente no obtiene una gran experiencia de compra, no volverá. Es tan simple como eso”, dijo Brian Miesieski, director de marca y director de marketing y comercialización de Ascender Bienestar Holdings (AWH), que opera tiendas en siete estados de EE. UU.

Para los dispensarios, mantener altos estándares de servicio al cliente puede ser un desafío. Rotación de personal extraordinariamente alta hace que la construcción de una cultura consistente de excelencia sea ardua, pero los mejores budtenders y empleados orientados al cliente pueden fomentar relaciones personales sólidas con los clientes. Los budtenders de confianza se convierten en representantes de la confianza en la tienda. En ese sentido, la lealtad del personal engendra lealtad de los clientes.

Curiosamente, ha habido cierto cuestionamiento de la semántica de retención y la búsqueda general de "lealtad" como objetivo. Uno de los artículos más esclarecedores sobre el tema fue escrito por la directora de marca de Esprit, Ana Andjelic, en Harvard Business Review. Andjelic argumenta que los programas de fidelización casi siempre son "una especie de soborno", que incentivan a los clientes a quedarse con un producto simplemente porque es más barato. Esto no es sostenible ni deseable, particularmente cuando se puede lograr una verdadera lealtad a la marca sin descartar y erosionar constantemente la integridad de la marca.

Miesieski de AWH dijo que su compañía está a punto de lanzar un programa de recompensas renovado llamado Ascenders Club después de determinar que la palabra "lealtad" no estaba enviando el mensaje correcto a los consumidores. “Queríamos darle la vuelta, porque la 'lealtad' para nosotros parecía egoísta”, explicó Miesieski. “En lugar de que la empresa pregunte qué hay para nosotros, el cliente debería preguntarse: '¿Qué hay para mí?'”

Replanteamiento del programa de fidelización como club alentó al equipo de Miesieski a pensar de manera más amplia sobre la participación del cliente en lugar de buscar constantemente el botón de descuento. “Por supuesto, los grandes descuentos son parte de estar en el club, pero también recibes noticias especiales, ofertas, eventos exclusivos”, dijo. “Cuando puede hacer que sus clientes sientan que son parte de algo especial, eso es más poderoso que pedirles que sean leales”.

Springbig es una de las plataformas de compromiso y retención de clientes más destacadas de la industria. La empresa con sede en Florida ayuda a los minoristas y las marcas a comunicarse con su audiencia a través de mensajes de texto, correo electrónico y, más recientemente, aplicaciones nativas, que Springbig ha comenzado a implementar para los minoristas. Si bien la empresa es mejor conocida por su solución de mensajes de texto, la aplicación crea un ecosistema de comercio electrónico que, según la empresa, impulsa la lealtad y las ventas.

Mikaela McLaughlin, vicepresidenta de desarrollo comercial de springbig, dijo que los clientes que usan la aplicación frecuentan la tienda un 54 por ciento más que los que no la usan. También gastan un 56 por ciento más en el transcurso de un año. “Lo que buscamos hacer es extender la experiencia del dispensario al teléfono móvil para que los clientes puedan ver sus puntos de recompensa, ver las promociones, ofertas o especiales que tienen en la tienda, y luego permitir pedidos en línea sin problemas”, dijo. .

El operador multiestatal Jushi fue uno de los primeros en adoptar la aplicación. Su aplicación Hello Club se ha descargado más de 50,000 2022 veces desde su lanzamiento en la primavera de XNUMX. La teoría es que mostrar a los usuarios los puntos que han acumulado en lugar de mantener la información bloqueada en el sistema de punto de venta (POS) del dispensario facilita la decisión de comprar en la misma tienda. “Se trata menos de incentivar a las personas a comprar y consumir más cannabis que de asegurarse de que, cuando hagan una compra, no vayan a ningún otro lado”, dijo McLaughlin.

Los programas de recompensas se están volviendo comunes en la industria, y muchos se implementan a través de los sistemas POS de las tiendas. La plataforma minorista y de pagos de Flowhub, por ejemplo, está integrada con springbig y Alpine IQ y permite a las tiendas aprovechar ofertas, conectar promociones a sus herramientas de marketing y canjear recompensas en el punto de venta. “Ese tipo de flexibilidad abre las puertas para que los operadores de dispensarios sean creativos en la creación de experiencias de consumo hiperpersonalizadas”, dijo el fundador y director ejecutivo de Flowhub, Kyle Sherman.

Sherman y McLaughlin están de acuerdo en que las tiendas deben aprovechar la oportunidad de ser más específicos en su alcance, ya que el enfoque generará mejores rendimientos. “Los dispensarios han sido notorios por su exceso de comunicación y por no ser particularmente intencionales, especialmente con sus mensajes de texto”, explicó McLaughlin. “Siempre recomendamos que los dispensarios se concentren en transmitir el mensaje correcto a la audiencia correcta en el momento correcto”.

Ella insiste en que los mensajes dirigidos superan a los mensajes de texto masivos "todos los días de la semana", y mantener una buena higiene de los datos (por ejemplo, mediante la segmentación de los datos en grupos relevantes) debería ser una prioridad para los dispensarios si no quieren que los clientes opten por no participar.

springbig recomienda que los dispensarios reduzcan la velocidad y piensen en quién podría sentirse atraído por una oferta en particular para que puedan crear una sensación de especialización o membresía VIP. “Haz que el cliente sienta que esto es realmente para él”, dijo McLaughlin. "Si alguien nunca ha comprado comestibles, probablemente no se involucrará con un texto [sobre comestibles]".

Sherman también agregó que las tiendas deben asegurarse de que sus budtenders les recuerden a los clientes que tienen un programa de lealtad. “Ese toque adicional de un budtender que pregunta: '¿Quieres unirte a nuestro programa de recompensas y ganar un 5 por ciento en cada compra?' tiene el poder de traer de vuelta a un cliente”, dijo. “Suena simple, pero es una parte fundamental de cultivar la lealtad”.

Cómo las marcas manejan los desafíos de lealtad

Fomentar la lealtad puede ser mucho más difícil para las marcas de productos que para los minoristas. La lealtad a la marca requiere tiempo y familiaridad. Muy pocas empresas han logrado lograrlo hasta ahora. Con cada mercado estatal aislado y construido sobre un conjunto de regulaciones idiosincrásicas que pueden afectar todo, desde el empaque hasta el marketing, la potencia y los sabores, construir una marca nacional coherente de bienes de consumo envasados ​​de cannabis es excepcionalmente difícil.

Un desafío central al que se enfrentan muchas marcas de productos tradicionales es una relación indirecta con los consumidores. El cliente de una marca es el minorista. El cliente del minorista es el consumidor, por lo que la gran mayoría de las ventas fluyen a través de ellos. Esto pone la capacidad de fomentar la lealtad a la marca principalmente en manos de los minoristas.

“Hay un número muy limitado de guardianes minoristas que, en última instancia, impulsan la adopción del producto”, dijo Max Rudsten, director de ingresos de POSIBL, que produce la marca de flores Humo. “Realmente cuenta con ellos para articular la historia de su marca al consumidor, porque simplemente no tenemos ciertos canales de marketing disponibles”.

Rudsten agregó una intensa competencia entre los minoristas autorizados entre sí y el mercado ilícito ha obligado a las tiendas a apoyarse en gran medida en las estrategias de descuento para impulsar el volumen. “Creo que eso realmente diluye muchas de las ricas historias de marca que prevalecen más en las industrias maduras”, dijo.

La agencia de marca y marketing 10K insta a las marcas a tomar la iniciativa y participar en la narración de historias en su sitio web y canales sociales. “Tener una estrategia de contenido atractiva que vaya más allá de la marihuana y las ofertas y se acerque al estilo de vida y la cultura es realmente importante”, dijo el socio Rob Costello. “Los consumidores reciben tantos mensajes promocionales y de ventas que se desconectan. Invierta en mantener su conversación con los consumidores fresca e interesante. Se quedarán contigo.

Osak cree que parte del problema es la competencia y la gran cantidad de opciones que tienen los consumidores. Él ve la plétora de nuevos productos, particularmente en la flor y categorías de pre-roll, como un importante impulsor de la experimentación, que trabaja activamente en contra de la lealtad a la marca. “Si eres un gran consumidor de cannabis, hay incentivos para probar la próxima gran cosa, como THC más alto, terpenos más altos”, dijo. “Esta experimentación se está multiplicando por la caída de los precios. Entonces, no solo tienen nuevos productos para probar, sino que esos productos son cada vez más baratos”.

Las marcas recreativas están encontrando que el mejor enfoque es nadar con la corriente de la experimentación y ofrecer una amplia gama de opciones en numerosos puntos de precio. “Para las flores, específicamente, los datos muestran que cuantas más cepas ofreces, más velocidad ves”, dijo Rudsten. “Puede mantener a sus clientes dentro de su propio ecosistema ofreciendo variedad”.

La estrategia de producto de Humo es mantener una presencia estable de cepas centrales y una selección rotativa de nuevas, cepas más exclusivas para fomentar la experimentación dentro del portafolio. La marca lanzó recientemente su línea premium Reserva, que presenta cogollos selectos de cepas más exclusivas y tiene un precio más alto que la línea Humo básica. Este enfoque escalonado amplía el radio de clientes de la marca al mismo tiempo que le da a su base existente más alcance para explorar hacia arriba dentro de la selección.

Ragovin de Fyllo cree que las marcas de todo tipo pueden eludir las guerras de precios que corroen la lealtad centrándose en la conexión entre la experiencia del cliente y el producto. Citó a Honolulu Fish Company, un minorista de mariscos en línea de primera calidad, como un ejemplo de una empresa que ganó y ha mantenido su negocio a través de un devoto compromiso con el servicio al cliente y altos estándares de productos. “Es esa combinación de un producto de muy alta calidad entregado con un servicio excepcional lo que te hace sentir especial”, dijo. “Haga esas cosas bien y tendrá el tipo de producto por el que la gente pagará más y sobre el que se lo contará a sus amigos, que es prácticamente la mejor forma de marketing que puede tener”.

Cómo una empresa rompe el molde

Jeeter es una de las historias de éxito más recientes de la industria. Conocida principalmente por sus pre-rollos infundidos en una amplia variedad de sabores, la marca se está embarcando en una expansión estratégica más allá de la línea de productos y hacia la cultura popular.

Los clientes de Jeeter siempre han mostrado su voluntad de paga un poco más por la calidad, incluso cuando la categoría de pre-roll infundido se ha saturado de competidores. El precio promedio por unidad de la marca es de $ 31, y el 4 de abril, la compañía vendió un estimado de $ 20 millones en pre-rolls solo en California. Según CannMenus, que rastrea los productos minoristas en tiempo real, eso es casi tres veces la cantidad vendida por Stiiizy, el competidor más cercano.

“Creo que gran parte de [la popularidad de la marca] proviene de la forma en que manejamos nuestro negocio, los productos que hemos creado y cómo nos conectamos con nuestros clientes”, dijo el cofundador Sebastián Solano. “Hemos convertido a Jeeter en algo más grande que una marca de cannabis. Es una verdadera marca de estilo de vida”.

Solano y el cofundador y CEO Lukasz Tracz citan a Red Bull como una estrella guía. La marca de bebidas energéticas tiene un pequeño núcleo de amados SKU amplificados por un próspero calendario de eventos deportivos, culturales y musicales. “Queremos ser una de las marcas de estilo de vida culturalmente líderes, punto”, dijo Tracz. “Están Nike, Red Bull, Coca-Cola y Jeeter”.

El entretenimiento y la experiencia son parte del ADN de la marca. Los cuatro fundadores comenzaron sus carreras como promotores de festivales, conocidos por la popular serie de eventos Life in Color, una fiesta itinerante de pintura de música electrónica que encarnaba el hedonismo de gran presupuesto. Llevaron el énfasis en la experiencia y el contenido al cannabis. La marca ha organizado eventos que incluyen una fiesta exclusiva 4/20 con standup en vivo de Saturday Night Live comediantes y lanza lanzamientos exclusivos como una nostálgica cápsula de retroceso de Blockbuster con una manta, calcetines, palomitas de maíz y un pre-roll. “Ese tipo de lanzamientos lleva a las personas a buscar a Jeeter una y otra vez, porque se sienten conectados con la marca y quieren ser parte de algo”, dijo Tracz.

“Hay que seguir dale a la gente una razón para comprar tu marca”, agregó Solano. “Esto podría ser con la innovación del producto, pero también puede provenir de hacer esas declaraciones culturales, como lanzar un porro de siete gramos para marcar la victoria del campeonato de los Golden State Warriors y dar todas las ganancias al Fondo de Cambio Social”.

Jeeter primero reclamó su lugar como líder en la categoría de pre-roll al producir un producto consistente, pero ha mantenido su posición al construir un ecosistema vívido y auténtico alrededor de la marca. Descensos limitados, tiendas en tiendas kitsch y eventos divertidos se unen para crear una experiencia a la que la gente elige ser leal a pesar de la gran cantidad de opciones menos costosas que inundan la categoría.

“Siempre estamos tratando de ofrecer a los fanáticos lo mejor que podamos y de continuar ampliando los límites de lo que es posible con un producto de cannabis”, dijo Solano. “El producto final que ves es el resultado de 2,000 personas alineadas y trabajando juntas”.

Takeaways

El objetivo de cualquier empresa en este momento debería ser dirigirse a un grupo de consumidores central y fomentar la lealtad basada en el mérito en lugar del precio. Incluso las tiendas con una audiencia cautiva eventualmente estarán sujetas a la competencia, y la forma más fácil para que los competidores roben clientes es ofrecer precios más bajos, especialmente durante los períodos de recesión. “Muchas personas se sienten económicamente inseguras y muchas de ellas buscan el menor costo por zumbido”, dijo Osak. “No necesariamente no quieren ser leales. Solo quieren ahorrar dinero”.

Escuchamos de las fuentes una y otra vez que la lealtad al precio es mucho más común que la lealtad a la marca, y un subconjunto significativo de clientes ha aprendido a comprar solo en ofertas. Una fuente incluso citó una tienda que tiene una promoción de 30 por ciento de descuento en su marca propia un día a la semana, y alrededor del 80 por ciento de las ventas semanales de la marca ocurren ese día.

Todas las empresas podrían seguir el ejemplo de Jeeter y comenzar a considerar los productos que mejoran la experiencia en lugar de la experiencia en sí. Jeeter resiste una feroz competencia en precio, pero muy pocas marcas intentan competir ofreciendo experiencias.

Cookies también ha eludido la guerra de precios y fomentado la lealtad a través de sus productos y mercancías de calidad. Legiones de consumidores son leales a la marca. “Sin nuestra ropa de calle, no podríamos ser una marca de estilo de vida global”, dijo Crystal Millican, directora de marketing de Cookies. “No hay mayor afirmación de nuestras conexiones con los clientes que cuando alguien sale al mundo vistiendo ropa de Cookies”.

Eso es lealtad: elegir ser un evangelista, no solo un consumidor. Y es alcanzable para la mayoría de las marcas y tiendas si piensan de manera creativa y aprecian a sus clientes.

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