'Efecto látigo

El efecto "látigo" es la amplificación de la demanda, donde un cambio en la demanda en un nodo de una cadena de suministro tiene un cambio más sustancial en las demandas más arriba en la cadena. Los pedidos realizados a proveedores tienden a tener una mayor variabilidad que las ventas realizadas a compradores.

Las tiendas minoristas realizan pedidos en almacenes (propios o mayoristas) pueden reflejar un pensamiento "por si acaso"; las fábricas proveedoras producen en lotes grandes pero intermitentes para lograr eficiencia y los proveedores de nivel inferior producen en grandes cantidades para cubrir la incertidumbre sobre el momento de los pedidos. En los sectores de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) y CPG (bienes de consumo envasados ​​con fecha de caducidad), los posibles cambios en el patrón de la demanda de los consumidores hacen que la planificación de inventarios sea cada vez más difícil para los proveedores de todos los niveles.

Esta incertidumbre acumulativa aumenta los riesgos de suministro para su organización y su Red de Cadenas de Suministro, que tiene su propia dinámica mediante la cual los Nodos reaccionan a las acciones de otros Nodos en el sistema. Mientras tanto, la previsión y planificación de las cadenas de suministro principales de una organización normalmente se centra internamente en optimizar los datos corporativos y las señales de planificación.

Este fenómeno fue identificado en la década de 1960 por Jay Forrester (el efecto Forrester) y promovido como efecto 'Bullwhip' por Hau Lee en la década de 1990. Y aunque muchos han jugado al "juego de la cerveza" y han reconocido que el resultado no es bueno para las cadenas de suministro eficaces, identificar la situación todavía no forma parte de las aplicaciones de software. Entonces, debemos confiar en Excel.

Medir la amplificación de la demanda

A newsletter escrito por Fred Baumann explica cómo el uso del coeficiente de varianza (CoV) permite calcular la amplificación de la demanda para un SKU. La tabla utilizada para el ejemplo es:

El cálculo de CoV para un conjunto de valores es la desviación estándar dividida por la media. El Factor de Amplificación de la Demanda (o Bullwhip) se calcula como la diferencia entre el CoV de los pedidos y las ventas dividida por el CoV de las ventas. En el ejemplo, el factor es casi del 300 por ciento, una cifra no infrecuente y que probablemente llamará la atención de la alta dirección.

Reducir la amplificación de la demanda

La Amplificación de Demanda obtenida de todos los SKU por cliente permite agrupar a los más altos y trabajar en un plan de acción. Aunque fue hace treinta años, las cuatro causas principales del efecto de Amplificación de la Demanda (Bullwhip) identificadas por Hau Lee siguen vigentes:

1. Señales de demanda: las empresas utilizan datos internos de pedidos y envíos, sin introducir datos externos de los canales de ventas.
2. Lotes de pedidos: para cumplir con los objetivos de eficiencia, las empresas generan pedidos por períodos, es decir, mensualmente, utilizando reglas de stock de seguridad estáticas y "empujan" los pedidos a través de la organización en lugar de que los clientes "tiren" los pedidos según sea necesario.
3. Fluctuación de precios: implica "ofertas", como compras por volumen o compras de "inversión", en las que se ofrece un precio unitario más bajo por cantidades de compra más altas. En el comercio minorista, el aumento del margen bruto puede compensarse con un menor margen neto, debido a costos operativos adicionales.
4. Racionamiento y escasez causados ​​por grandes pedidos de compra: el servicio al cliente disminuye si algunos clientes deben ser racionados para satisfacer un pedido grande de un cliente. Los planificadores pueden verse tentados a aumentar los plazos de entrega en lugar de gestionar la capacidad.

La visibilidad a través de las cadenas de suministro es limitada, por lo que existe incertidumbre debido a la incapacidad de identificar y dar cuenta de la variabilidad, las restricciones y la complejidad en los nodos y enlaces de la red de cadenas de suministro de su organización. Por lo tanto, reducir el efecto Bullwhip y mejorar la capacidad de respuesta a las demandas de los clientes requiere una reducción de los plazos de entrega controlados e influenciados por su organización. Ejemplos de iniciativas para investigar son:

• Revisión de relaciones con clientes:
  • Patrones de ventas, por ejemplo, palos de hockey (muchas ventas a fin de mes: "fiebre de fin de mes"),
    • Exceso de existencias al final del mes/año para cumplir los objetivos de ventas
    • Condiciones de pago utilizadas por los clientes como activadores de pedidos
    • Fijación de precios e incentivos de precio que influyen en las cantidades de los pedidos.
    • Costos fijos y estructuras de costos de 'economías de escala' que fomentan pedidos grandes e irregulares
  • Aplicación de ingreso de pedidos: mejore la aplicación Disponible para prometer (ATP) como herramienta de servicio al cliente. Incluir una función que identifique las demandas de artículos que están agotados.
  • Costo de servicio para categorías de clientes
• Revisión de productos:
  • Diseñar productos que tengan partes o ingredientes comunes.
    • Retraso en la diferenciación de SKU (aplazamiento)
  • Reducción del tamaño de lotes y tandas, es decir, uso de equipos de acabado y embalaje de "cambio rápido" para responder a las demandas de los clientes.
• Revisión de la planificación de operaciones:
  • Disponibilidad y uso de datos e información "de afuera hacia adentro"
    • Vincular la planificación de operaciones directamente a señales de demanda externas, por ejemplo, si se suministra al comercio minorista, utilice los datos del punto de venta (POS) del minorista.
    • Utilice el análisis y la planificación de escenarios y el análisis predictivo como herramientas de gestión de riesgos para gestionar posibles interrupciones en el suministro.
    • Sales & Operations Planning (S&OP) como motor de planificación táctica del negocio
  • Racionalización de artículos (línea de productos): reducir el costo de la complejidad causada por la "larga cola" de los SKU de baja venta.
  • Políticas de control de inventario, es decir, promover el inventario administrado por el proveedor (VMI).

Conecte la amplificación de la demanda y las cadenas de suministro

An entrada de blog anterior discutió el número de cadenas de suministro en una empresa. Observó seis factores que influyen en la estructura de una cadena de suministro saliente. El primer factor fue consolidar las ventas de SKU dentro de patrones, utilizando el Coeficiente de Varianza (CoV) como herramienta.

Aunque cada SKU tiene ventas anuales similares, colocar su CoV por clase identifica la respuesta requerida por parte de Logística, Planificación de Operaciones y Adquisiciones para atender eficazmente a los clientes, y cada uno tiene sus propias características y flujos de suministro, inventario y entrega: es decir, una cadena de suministro.

El gráfico comienza en el lado izquierdo con el desglose de los SKU por ventas utilizando el principio de Pareto (o regla 80:20). La siguiente columna identifica el valor de cada grupo por su valor de Costo de bienes vendidos (COGS). A continuación se muestra el nombre o código de cada SKU, utilizando los colores del ejemplo. La siguiente columna tiene las ventas anuales, actualizadas cada mes durante doce meses consecutivos. El valor medio y la desviación estándar de las ventas son los mismos que los calculados para el factor de amplificación de la demanda. La Clase se identifica a partir del cálculo de CoV.

Para cada Clase, el siguiente cuadro proporciona ejemplos de lo que se debe considerar en los tres regímenes de planificación, lo que indica cuál es la mejor opción para una cadena de suministro.

Dado que el factor de amplificación de la demanda (Bullwhip) y los flujos de planificación (cadenas de suministro) se calculan utilizando CoV, se pueden integrar en una sola aplicación: inicialmente una hoja de cálculo. Esto proporciona la base para planificar las cadenas de suministro desde una base numérica, lo que coloca al grupo de Cadenas de Suministro en un terreno más firme a la hora de negociar internamente cambios.

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