Después de los recientes acontecimientos en OpenAI, pensé que podría ser un buen momento para actualizar esta publicación clásica de SaaStr sobre "revueltas". La lección que aprendí: cuando todo el equipo se rebela (o una gran parte de él), hay que actuar. Puede que no te equivoques, pero ellos tienen "razón". Jason ed.

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Las empresas emergentes no son democracias, sin importar lo que piensen algunos empleados. El director ejecutivo es el director ejecutivo y los fundadores son los fundadores. Y el tablero, por muy peculiar que a veces puedan ser los tableros, es el tablero.

Pero las empresas emergentes tampoco son IBM o Cisco. O incluso algo como DropBox o Slack o Box o S, al menos no organizativamente.

De 1 a 10 empleados, es una familia. Después de 150 aproximadamente, en algún lugar de ahí, comienza a convertirse en una estructura jerárquica tradicional.

En el medio ... de 10 empleados a 1X0 ... una puesta en marcha es algo único.  Algo orgánico. Un par de pelotones. Una organización que se ha unido voluntariamente para asumir una misión, al menos en parte. Más tarde, es solo un trabajo. Quizás un buen trabajo, pero solo un trabajo. Pero de 10 a 150, ya no es una familia (¿peleas?), Pero para muchos miembros de su equipo, es más que la mejor manera de pagar el alquiler.

Y en esta fase, muy probablemente, al menos una vez, las tropas se rebelarán.

La mayoría de las veces, se rebelarán cuando contrates a un empleado de nivel superior o medio que, como grupo, simplemente no pueden sufrir ni un día más. O, en el caso de OpenAI, hacer un cambio de alto nivel que ellos simplemente no puedan sufrir ni un día más.

Me ha pasado a mí y creo que, a pesar de mis defectos, tengo un EQ bastante alto y soy un gerente medio decente (o al menos solía serlo). Así que supongo que a ti también te pasará. De hecho, ha sucedido con todas las empresas emergentes con las que he trabajado.

Las tres veces que me pasó:

• Un ingeniero muy senior que TENÍAMOS que tener. En mi primera puesta en marcha, había un ingeniero sobre el que no teníamos elección. Literalmente, era la única persona del planeta con la experiencia de escalado específica que necesitábamos. Todos lo odiaban. Pero nos obligué a contratarlo, a pesar de la fuerte objeción de mi CTO y el reconocimiento a regañadientes de mi VPE, no teníamos otra opción. Funcionó, hicimos la escala. Pero luego, una vez completado, el equipo se volvió contra él. Un día, en una reunión de la empresa, llamó sarcásticamente a todos en la reunión (incluido yo mismo, pero eso es parte de su trabajo de fundador, para aguantarlo). Era solo un puente quemado demasiado lejos. Todos se rebelaron a los 20 minutos de esa reunión. No sabía por qué en ese momento, pero lo despedí ese día. Estaba claro que cualquier otra cosa era incluso peor. Incluso sin un plan de respaldo.
• Un líder de producto senior con el que la ingeniería no trabajaría. En otra ocasión, hace bastante tiempo, contraté un producto senior que fue bastante brillante. Pero no alguien que pudiera gestionar la ingeniería. La fricción entre la ingeniería y el producto es buena, si no tienen la misma función (y en SaaS, no creo que deban serlo). Pero la ingeniería tiene que respetar el producto, al menos a regañadientes. En este caso, la ventaja del producto fue un poco mordaz y remota. Eso hizo que los ingenieros administrativos fueran demasiado difíciles. Un día, simplemente tuvieron suficiente. Estaba claro que perdería al equipo. Ese día, tenían que irse.
• Un gerente senior de marketing que ofendió a todos culturalmente. Creo que la cultura de las empresas emergentes es lo que haces con ella. Son las personas que contrata, no la cantidad de juegos de Zoom que juega, la frecuencia con la que beben nitro stout juntos o incluso lo plana que cree que es su organización. Y a veces, contratas a alguien tan alejado de los valores y la cultura del resto del equipo que simplemente no pueden trabajar con él. Esto me pasó una vez. Realmente no estaba a favor de una contratación, pero fue un experimento. Tienes que probar cosas nuevas. El experimento duró 7 semanas. El borg lo rechazó por completo. Y un día entré al trabajo a las 8 de la mañana y estaba claro que las tropas se habían rebelado. A las 8:30 am, tuve que hacer un cambio.
• Plus for Every Start-Up: el clásico vicepresidente no lo suficientemente práctico contratado demasiado pronto. Ves esto todo el tiempo. Bob es un gran vicepresidente de marketing o ventas en Box o Salesforce o Netsuite o donde sea. Él entra en su Start-up Hot 17 Person. Y él mismo no hace ningún trabajo real. Y nadie trabajará con él.

Si nota un tema aquí, es no sobre competencia, no habitualmente. Las tropas hacen caso omiso de los empleados incompetentes que no son directivos. Simplemente lo ignoran.

Y tienes que probar cosas, tomar riesgos y hacer contrataciones exageradas. Y nuevamente, no es una democracia. No todas las personas a las que contrata tienen que ser amables, ni siquiera agradables.

Entonces, algún día, no importa cuán cuidadoso sea un CEO/fundador/gerente de contratación, contratará a alguien (o tal vez despedirá a alguien) contra quien las tropas simplemente… se rebelarán.

Mi única sugerencia y aprendizaje es no luchar contra ello.

Comprenda que cuando tenga entre 500 y 1000 empleados o más, la gente esperará cierta cantidad de incompetencia incorporada en la organización. Pero no en esa fase crucial de Estoy haciendo esto para ser parte de algo especial.

Cuando estás en esa fase, y las tropas se rebelan, no tienes el control total, ni siquiera como CEO. Porque si los pierdes, lo pierdes todo.  Y si no actúas, no creerán en ti, que dejaste que esta persona "horrible" se quede demasiado tiempo.

Cuando se rebelan, "ganan".

Deje ir ese empleado con el que nadie quiere trabajar ese día. O solucione ese problema ese día.

O al menos, si no estás de acuerdo, piensa en lo que digo. Y al menos déjalos ir (o arregla la situación) tan pronto como puedas.

(nota: una publicación clásica de SaaStr actualizada)

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• Fuente: https://www.saastr.com/when-the-team-revolts/