En esta serie, analizamos dónde tropiezan las instituciones financieras en el camino hacia la creación de organizaciones de cambio de alto rendimiento, lo que limita su capacidad para generar una transformación estratégica significativa.

Una organización de transformación madura es una máquina finamente afinada, cuyas partes están diseñadas para estar en armonía entre sí. Una vez en funcionamiento, esta máquina salta hacia adelante y deja a todos sus competidores en la tierra: una organización de cambios bien engrasada es un supercoche que te ayudará a ganar la carrera.

Desafortunadamente, muchas instituciones financieras invierten en sus capacidades de transformación como si estuvieran manteniendo un automóvil viejo, modificado en un taller mecánico por un mecánico novato y bueno para simplemente rodar por la carretera. Tal máquina se niega a funcionar de acuerdo con las expectativas, sin importar cuántos ajustes se hagan debajo del capó.

Como se discutió en la primera parte de esta serie, hay tres pilares principales alrededor de los cuales se construyen todas las organizaciones de cambio exitosas. Trabajando de manera óptima, estos pilares están sincronizados y se alimentan entre sí. La estrategia impulsa la visión, la visión guía la ejecución y la ejecución alimenta la estrategia. El ciclo continúa una y otra vez, con el objetivo final de optimizar la eficiencia operativa y aprender continuamente para mejorar los procesos.

El ciclo informa la toma de decisiones y promueve la transparencia y la propiedad en todos los niveles. Esto se convierte en la clave para fomentar una cultura de innovación y transformación. Según nuestra experiencia, eso rara vez sucede en la industria. Veamos por qué.

“¿Estamos construyendo las cosas correctas?” – Si bien tiene matices, exigir una solución tecnológica o un gran programa de arriba hacia abajo para aumentar los ingresos, reducir los costos o eliminar los incidentes de riesgo es un esfuerzo completamente diferente a establecer metas para aumentar los ingresos, reducir los costos o eliminar los incidentes de riesgo al métricas medibles y permitir que aquellos más cercanos a la solución determinen cómo cumplir mejor con esos objetivos.

Un ejemplo clásico de organizaciones que combinan el rendimiento comercial con los resultados comerciales, esto destaca cómo las instituciones financieras, incluso en los niveles más altos, tienden a obsesionarse con el 'cómo' y prestan mucha menos atención al 'por qué'. Esto generalmente hace que los recursos y la energía limitados se dirijan hacia el diseño de soluciones con un enfoque miope, desviándolos del desarrollo de estrategias para garantizar el éxito continuo.

“¿Estamos construyendo las cosas bien?” – Una vez que hemos podido identificar el 'por qué', los expertos en cambios deben definir el 'cómo'. Con demasiada frecuencia, las partes interesadas se hacen cargo de cómo funciona una solución: desde cómo debe verse y hacer una solución, hasta cómo debe hacerlo y cuándo lo necesitan. Sienten la necesidad de controlar cada uno de los movimientos que realizan sus equipos de entrega, un imperativo impulsado principalmente por la falta de confianza y transparencia. Incluso para aquellas empresas que se mueven hacia nuevas metodologías de entrega de tecnología, todavía quedan cicatrices significativas de los viejos días de la cascada.

El impacto de esta interferencia en las capacidades de la tecnología puede ser devastador, ya que las soluciones están restringidas y la innovación sofocada. Peor aún, esto golpea más fuerte la moral de los involucrados, limitando su libertad para innovar, restringiendo la capacidad de la organización en general para ofrecer soluciones de vanguardia y diferenciarse del resto.

“¿Las cosas que estamos construyendo están dando los resultados que esperábamos?” – La mayoría de las organizaciones carecen de los medios para realizar un seguimiento eficaz si sus esfuerzos están produciendo los resultados que desean. Cuente horas interminables dedicadas a rascar para reunir datos y tendencias para los informes. Las aguas se enturbian aún más cuando las personas interpretan los datos en función de su conocimiento personal (o la falta de él) o aquellos que desean manipular esos datos para suavizar posibles golpes duros. En el mejor de los casos, estos informes no le dirán nada; en el peor de los casos, podrían orientarlo en la dirección equivocada.

Las organizaciones que se enfocan en desarrollar capacidades de análisis e informes para contar su historia casi en tiempo real finalmente llegarán al punto óptimo del desarrollo tecnológico, donde pueden mantener su agenda tecnológica al mismo ritmo que sus metas y objetivos estratégicos, que es lo que todo la transformación exitosa se basa en última instancia.

Si uno de los pilares no funciona de manera óptima, se produce una ruptura del ciclo. Se vuelve similar a viajar a campo traviesa, ya sea sin un mapa o en un vehículo defectuoso o incluso con la vista desviada de la carretera. La presencia de uno de estos problemas presentaría un obstáculo importante: una combinación de más se vuelve desastrosa. Esto hace que sea fundamental que pueda identificar rápidamente lo que está mal en los pilares de su organización. Cuanto antes se entiendan los problemas, se podrán implementar soluciones más rápidas para solucionarlos.

Como dijo Henry Ford: “El único error real es aquel del que no aprendemos nada”. Siguiendo con ese tema, en nuestros próximos blogs de esta serie veremos cada uno de los tres pilares con mayor detalle y consideraremos cómo podemos convertir los errores en lecciones valiosas.

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• Fuente: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs