Nota del editor: esta es la quinta parte de una serie sobre cómo escalar la gestión de productos de la serie B a la oferta pública inicial. Leer el la primera, segundo, terceraso cuarto partes para ponerse al día con lo que se perdió.

En las organizaciones de productos, los recursos limitados son un hecho: la demanda de tiempo de ingeniería siempre superará el ancho de banda de su equipo. Especialmente en este desafiante entorno macroeconómico, la asignación estratégica de la inversión en I+D es más importante que nunca.

Si bien la priorización a nivel de proyecto o función es responsabilidad de los PM de los colaboradores individuales, el liderazgo del producto establece las prioridades que guían la toma de decisiones y aseguran la alineación en toda la organización.

Una organización PM exitosa cuyo negocio está listo para la OPI no está trabajando en modo de extinción de incendios. Tienen una visión a corto y largo plazo para la excelencia del producto y una estrategia sólida para lograrlo.

En mis roles anteriores como líder de producto en SendGrid y GitLab, tuve la oportunidad de ayudar a establecer la visión y la estrategia del producto que vieron a SendGrid a través de una OPI y la posterior adquisición por parte de Twilio, y guié a GitLab a través de su OPI. Esto es lo que aprendí sobre la creación de una base estratégica que sea lo suficientemente sólida como para llevar su organización PM desde la serie B hasta la IPO y más allá.

Invertir en planificación estratégica

Cuando me uní a SendGrid en 2013, tenía todas las características de una startup tecnológica en etapa inicial, incluida una aversión cultural a cualquier cosa que recordara la metodología de cascada. Ágil o en quiebra, había muy poco énfasis en la planificación de productos a mediano y largo plazo.

Si bien esto funcionó cuando el tamaño de nuestro equipo era lo suficientemente pequeño como para girar en un centavo, se volvió problemático a medida que la empresa escalaba. A medida que crecimos, nuestros equipos se distribuyeron y los ingenieros se especializaron más. Nos dimos cuenta de que las dependencias entre equipos surgían tarde en el ciclo de desarrollo y causaban retrasos y frustración general. También fue muy difícil priorizar, ya que todo parecía tener la máxima prioridad. La planificación a más largo plazo se había convertido en una necesidad.

A medida que las empresas jóvenes avanzan hacia la OPI, la creación de un plan de producto que ayude a establecer una dirección a largo plazo y prioridades estratégicas para el corto plazo es crucial para un crecimiento continuo a escala. Pero para alcanzar metas futuras, los planes deben desglosarse y abordarse en múltiples marcos de tiempo.

En GitLab, creamos un conjunto de planes en capas para los marcos de tiempo de 10, tres y un año. Esto es lo que parecía:

• Visión del producto: En GitLab, comunicamos un visión de producto a 10 años eso está ligado a la misión de la compañía. La visión describe cada área en la que GitLab planea expandirse, explica el contexto circundante y describe cómo podría ser el éxito. Una buena visión debe ser inspiradora, ambiciosa y vaga sobre cómo llegará allí.
• Estrategia de producto: Mapeamos nuestra dirección para el futuro cercano a través de un estrategia de producto de tres años. La estrategia del producto describe los desafíos conocidos que son fundamentales para abordar en el período de tres años, incluidas las formas de evitar o mitigar su impacto. Lo que es más importante, articula estrategias específicas que contribuyen a la visión a largo plazo y son procesables y relevantes a mediano plazo. Una buena estrategia toma decisiones difíciles sobre lo que se debe hacer y deja en claro lo que está fuera del alcance a corto plazo para garantizar que la empresa pueda concentrarse en lo que más importa.
• Temas anuales: También nos alineamos en un conjunto de temas de inversión en productos cada año fiscal. Los buenos temas son concisos, memorables y brindan una narrativa simple sobre lo que más importa en toda la línea de productos para el año. Los temas ayudan a mantener las prioridades diarias alineadas con los objetivos futuros y facilitan la colaboración entre equipos. No la misión de todos los equipos contribuirá directamente a un tema. Cuando un equipo que trabaja en un tema de un año necesita colaborar con otros, el otro equipo debe considerar los proyectos temáticos como una prioridad más alta de lo normal.

Prefiero los documentos escritos extensos a las presentaciones de diapositivas o las listas con viñetas, ya que se pierden muchos matices en formatos distintos de la prosa. Estos documentos deben socializarse en todos los niveles para recibir comentarios, comunicarse repetidamente y tratarse como documentos vivos que se revisan y actualizan al menos dos veces al año según sea necesario.

Asignar inversiones de cartera en tres horizontes

En algún momento, el primer producto comenzará a experimentar una desaceleración del crecimiento, a menudo debido a un tamaño de mercado limitado. Antes de llegar a este punto, debe invertir en nuevas áreas de productos que lo ayudarán a ampliar su mercado total direccionable (TAM) y sentar las bases para continuar creciendo rápidamente en 2 a 5 años. Tanto en SendGrid como en GitLab, gestionamos nuestras inversiones en tres horizontes, utilizando McKinsey Modelo de tres horizontes Como inspiración.

El horizonte 1 es el segmento de inversión para los productos actuales que han alcanzado su vencimiento. En este segmento, se trata de invertir lo suficiente para continuar entregando la propuesta de valor central, escalar el rendimiento, la seguridad y la experiencia del usuario del producto y disminuir los costos operativos. A medida que aumenta la rentabilidad, los fondos de Horizon 1 se pueden utilizar para financiar Horizon 2 y Horizon 3.

Horizon 2 es el cubo de inversión para los productos que han demostrado una tracción temprana del cliente y están en condiciones de crecer más rápido que el promedio de la empresa. Estos productos deben ejecutarse más como una startup de serie A, donde el crecimiento rápido es más importante que la rentabilidad.

Horizon 3 es el cubo de inversión para la incubación. En Horizon 3, se trata de aprender rápido y saber rápidamente si continuar o cerrar un concepto de producto en etapa inicial. Los proyectos de Horizon 3 deben administrarse como una startup en etapa inicial, con puertas específicas para demostrar la tracción del cliente. Si no se descubre rápidamente la tracción adecuada, los proyectos deben cerrarse para evitar perder tiempo y capital de inversión. Si se demuestra tracción, los productos de Horizon 3 pueden pasar a Horizon 2 y recibir una mayor inversión para financiar un rápido crecimiento.

La asignación de inversión variará de una compañía a otra, pero algo así como 70/25/5 es una división típica entre los tres horizontes.

Priorice las inversiones en productos con un marco de puntuación

GitLab es un producto enorme que cubre más de ochenta categorías de mercado. Nuestros 40 equipos de productos se empaquetaron en diez etapas que contribuyen a DevOps. ¿Cómo decidimos en qué etapas invertir?

Para responder a esta pregunta de manera estratégica y más objetiva, teníamos una rúbrica que usamos para evaluar la oportunidad de inversión para cada etapa de DevOps. Los tres impulsores de inversión que utilizamos fueron los siguientes:

1. Controlador de uso del producto: Una medida del número de usuarios activos por mes.
2. Conductor de ingresos: Una medida de la contribución a los ingresos.
3. Controlador de mercado direccionable servido (SAM): Una medida del tamaño del mercado que el producto puede atender en los próximos tres años.

Cada piloto recibió una puntuación de uno a cinco, y cada nivel de puntuación tenía una definición específica. Con una rúbrica en la mano, puede calificar un área (en el caso de GitLab, una etapa de DevOps) a lo largo de estas tres dimensiones del controlador, sumar los puntajes y comparar y contrastar los puntajes para diferentes áreas. Los puntajes más altos indican la razón para una mayor inversión, mientras que los puntajes más bajos pueden identificar áreas que deberían perder prioridad.

En GitLab, aprovechamos este sistema de puntuación para ayudar a alinearnos en el cambio de un enfoque de inversión bastante uniforme "mantequilla de maní" a la consolidación del 80 % del gasto en cuatro de las 10 etapas. Aunque comenzamos con el marco de puntuación, hubo matices en la forma en que interpretamos los resultados. No puede confiar simplemente en lo que le dice una fórmula: debe usar esta información como entrada para tomar sus propias decisiones.

Use insumos estratégicos para hacer operativa su asignación de inversiones

Una vez que tenga alguna combinación de una estrategia de producto de tres años, temas de productos anuales, objetivos de asignación de inversión de tres horizontes y puntajes de asignación de inversión, tendrá muchas entradas para ayudar a determinar su inversión final en recursos de I+D. Entonces, el desafío es poner en práctica los cambios para que su organización de I+D esté alineada con la estrategia de inversión del producto. Sin embargo, esto suele ser un desafío, ya que mover humanos entre equipos a menudo crea estrés personal, interrumpe la química del equipo y ralentiza la velocidad.

Ejecutamos una gran cantidad de estas transiciones mientras estábamos en GitLab, y estas son algunas de las mejores prácticas que aprendí para minimizar el impacto humano de estos cambios necesarios pero difíciles.

• Explica el por qué. Aproveche el trabajo que ha realizado en estrategia, temas, horizontes y calificación de inversiones para explicar por qué el cambio es necesario y bueno para la empresa.
• Invierta mucho en comunicaciones detalladas y claras que provengan conjuntamente del Jefe de Producto y el Jefe de Ingeniería. Piense en las preguntas que tendrá el equipo y escriba respuestas bien pensadas a las preguntas anticipadas.
• Organice sesiones en vivo para permitir que las personas escuchen directamente de usted y hagan preguntas.
• Aproveche a todos los gerentes de personas para duplicar las comunicaciones de transición, tenga discusiones 1: 1 con cada persona afectada y verifique regularmente cómo les está yendo a los miembros del equipo.
• Si es posible, permita que las personas opten por cambiar de equipo primero antes de dictar que las personas se muevan.
• Acepte que la velocidad puede disminuir a corto plazo a medida que las personas cambian de equipo y aprenden nuevos dominios técnicos.

Conclusiones clave para los líderes y fundadores de productos

• Invertir en planificación estratégica. Comience con una visión de producto de 10 años y trabaje hacia atrás para mapearla en una estrategia de producto de 3 años. Use la estrategia del producto para identificar temas de 1 año para ayudar a guiar a los equipos en su día a día y facilitar la colaboración.
• Asignar inversiones en tres horizontes. Encuentre el equilibrio adecuado entre invertir en productos básicos rentables (H1), nuevos productos de alto crecimiento (H2) e incubación (H3).
• Priorice las inversiones en productos con un marco de puntuación. Para identificar oportunidades de inversión, evalúe las áreas de productos a través de tres impulsores: 1) uso del producto, 2) ingresos y 3) mercado objetivo atendido. Utilice una rúbrica para establecer estándares objetivos y atribuir una puntuación a cada conductor. Las áreas con puntajes totales más altos indican una mayor oportunidad.
• Utilice insumos estratégicos para hacer operativa su asignación de inversiones. Ahora aproveche este trabajo estratégico para alinear la organización de I+D con las prioridades más altas. Use una comunicación cuidadosa para ayudar a ejecutar transiciones sin problemas y minimizar el costo de cambio para los humanos involucrados en las reasignaciones.

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• Fuente: https://openviewpartners.com/blog/scaling-product-management-strategic-investment-allocation/