Si estaba interesado en lanzar rápidamente una startup, aquí hay una fórmula fácil para encontrar el producto adecuado para el mercado. Primero, identifique un producto existente en una industria con un NPS bajo (como la mayoría de los servicios financieros) que tradicionalmente no se ha vendido en línea. En segundo lugar, cree una nueva rampa de acceso digital a ese producto existente, como digitalizar una solicitud de seguro o préstamo. Tercero, comience a comprar anuncios digitales para llevar a los clientes a dicho producto. Suponiendo que el mercado de anuncios digitales aún no sea eficiente, aquí existe una oportunidad para escalar rápidamente. 

Si hicieras esto, ciertamente no estarías solo. Este modelo inicial puede ser una forma peligrosamente atractiva de iniciar una empresa y ha sido probado por muchas nuevas empresas de servicios financieros en préstamos, seguros y banca a lo largo de los años. Es fácil ver por qué: puede controlar completamente su crecimiento acelerando su gasto, y es probable que las relaciones entre el valor de vida útil inicial y el costo de adquisición del cliente (LTV:CAC) y los reembolsos sean sólidos a medida que aprovecha la ineficiencia del mercado. Pero a medida que los competidores, los titulares o ambos ingresan inevitablemente al mercado, las empresas que adoptan este enfoque se ven obligadas a encontrar nuevos canales de distribución o expandir sus márgenes mediante la venta cruzada, la venta adicional o, en algunos casos, la integración vertical. 

En insurtech, un campo que he estado analizando desde 2016, las empresas se han centrado principalmente en la primera parte de este modelo durante el ciclo alcista más reciente de los últimos siete años más o menos. Por ejemplo, una nueva empresa crearía una agencia de seguros digital, compraría anuncios para canalizar clientes potenciales a su conjunto de productos y luego comenzaría a escalar. Como pocas empresas habían creado embudos de consumo nativos digitales, estos primeros participantes experimentaron un crecimiento significativo, siempre que mantuvieran el costo de adquirir un cliente por debajo del margen bruto de la empresa.

De hecho, todas las personas con las que me reuní hace ocho años creían que esta agencia digital era la cuña inicial en el mercado, pero casi todos los lanzamientos que vi se centraron en aumentar los ingresos y el control del producto mediante la integración vertical y la formación de un agente general gerente (MGA). La teoría era que a medida que los márgenes de contribución comenzaron a contraerse en el modelo de agencia digital mercantilizado, la estructura de MGA conduciría hipotéticamente a la defensa en forma de tasas de comisión más altas (lo que generaría más ingresos) y un mayor control del producto (lo que generaría una mayor conversión). 

La hipótesis resultó ser falsa. En lugar de que esta verticalización condujera a fosos competitivos y defensa, por lo general reiniciaba el mismo círculo vicioso de crecimiento. La nueva MGA gastaría un poco más que sus competidores que no son MGA, hasta que esas empresas formaran una MGA que tuviera la misma economía, o el costo de adquirir un cliente alcanzara el monto en dólares del margen bruto generado por una póliza. Esta carrera de creación/expansión de márgenes, consumo, creación/expansión y consumo es algo que llamaré Hell's Flywheel. 

Desafortunadamente, insurtech no es el único lugar donde se ha probado este volante. Las empresas y los inversores que dedicaron tiempo a los préstamos digitales durante su auge entre principios y mediados de la década de 2010 experimentaron exactamente la misma caída. Hay innumerables otras industrias donde también se aplica la ley del Volante del Infierno. 

Matemáticamente, hay un puñado de formas en que una empresa puede escapar del volante y vencer la destrucción de márgenes: tener un costo de capital más bajo que cualquier competidor (lo cual es extremadamente improbable como una startup), tener un valor esperado defendiblemente más alto por cliente potencial en comparación con cualquier competidor. (quizás por tener mejores tasas de conversión o más métodos de monetización que un competidor), tener una estructura de costos más baja que los competidores (como la automatización para un centro de llamadas a escala) o tener canales de adquisición de clientes no inflacionarios (como la distribución a través de una referencia). compañero). Los primeros tres son excepcionalmente difíciles de lograr para cualquier empresa, ya que el costo de capital y las ventajas de la estructura de costos generalmente solo se ven afectados una vez que una empresa ha alcanzado una escala considerable, y las tasas de conversión son muy difíciles de ganar de manera sostenible. Vale la pena señalar que sin algún tipo de diferenciación, su canal de distribución puede no importar y su margen se erosionará a medida que los competidores ingresen a sus canales. Pero el CAC no inflacionario puede ser un regalo continuo. 

El CAC no inflacionario se puede crear de tres maneras: 

1. Cambiar de B2C a B2B2C
2. Pasando de B2C a B2B 
3. Encontrar canales B2C no democratizados

Los primeros dos métodos implican descubrir el negocio B2B que se esconde dentro de cada empresa de consumo y luego permitir que un socio comercialice el producto a sus clientes y retenga la propiedad total del cliente (B2B), o comercialice el producto a sus clientes y comparta la propiedad (B2B2C). ). Los canales de consumo no democratizados son lugares donde existe una oportunidad muy profunda y patentada para comercializar a sus clientes fuera de cualquier entorno de subasta. A menudo, los canales no democratizados solo son posibles a escala, pero aún requieren un cambio en el pensamiento de GTM. 

Preparando a la empresa para el éxito

Cambiar la estrategia GTM de una empresa de directo al consumidor (D2C) a B2B o B2B2C no es poca cosa y, en muchos sentidos, puede ser como iniciar otra empresa. El cliente cambia totalmente, ya que ahora es el negocio el que vende al cliente final, y la infraestructura de productos, marketing y tecnología debe cambiar para atender a ese nuevo cliente.

La parte más difícil de resolver este problema es estructurar la empresa para que se reinvente mientras continúa operando el producto existente que ya se ha ajustado al producto-mercado. Por lo general, esto significa quitarle recursos al principal impulsor de los ingresos y asignarlos a actividades que podrían no generar crecimiento a corto plazo, y es posible que nunca generen crecimiento en absoluto. Hacer esto requiere la aceptación del equipo de gestión y la junta, junto con un compromiso a largo plazo. Lo más importante, se necesita un equipo.

Cambio de B2C a B2B2C: Tuve la suerte de trabajar en Ethos durante algunos años mientras escalamos de $0 a más de $ 100 millones en ganancias brutas. Fui responsable de algunas cosas durante mi tiempo allí, pero lo más notable fue que ayudé a construir nuestro negocio B2B2C, mediante el cual vendíamos nuestros productos a través de agentes de seguros. Hicimos crecer ese negocio de $0 a millones en ingresos mensuales con miles de agentes de seguros que comercializan productos para nosotros. El aspecto clave de este modelo era que tenía costos de adquisición de clientes no inflacionarios, o CAC presupuestado, ya que podíamos pagar tarifas de referencia a nuestros socios en función de las conversiones, en lugar de los clientes potenciales generados. Los agentes con los que nos asociamos ya tenían clientes y solo querían una mejor manera de hacer negocios. Tuvimos la suerte en Ethos de introducir también nuevos mecanismos que hicieron que el negocio fuera más duradero con el tiempo, pero crear un canal de distribución indirecto fue una gran victoria para nosotros y nos ayudó a alcanzar nuestra valoración privada más reciente de $2.7 millones. 

Cambio de B2C a B2B: Un ejemplo de una empresa que cambió con éxito de B2C a B2B es Marqeta. Marqueta comenzó en 2010 como una tarjeta prepaga negocio. En lugar de utilizar una infraestructura heredada existente como FIS o First Data, Marqeta optó por construir su propia plataforma de emisión y procesamiento para respaldar su nueva tarjeta. Desafortunadamente, la compañía no pudo escalar la idea de la primera o segunda tarjeta directa al consumidor y escapar del Hell's Flywheel. En cambio, la empresa pasó a ofrecer la plataforma que había creado para respaldar sus propias tarjetas a otras empresas, como Square y Doordash, que ya habían adquirido clientes y querían brindarles un mejor servicio. Marqeta es ahora una aproximadamente Empresa pública de $ 3.4 mil millones. 

Cambiar a canales no democratizados: Hims es una empresa conocida por reinventar la prestación de atención médica al consumidor y comenzó con productos para hombres. Al principio, los canales digitales para otros servicios de atención médica eran ineficientes y la empresa pudo escalar rápidamente. Una vez a escala, hicieron una publicidad no inflacionaria muy inteligente, como comprar baño/urinario en Oracle Park. Zappos también usó canales no democratizados cuando esencialmente compraron espacios publicitarios en la parte inferior de todas las bandejas de la TSA. en algunos aeropuertos regionales para recordar a los pasajeros descalzos que miran los contenedores que deben comprar su próximo par de patadas de Zappos. Ambos son ejemplos de canales de distribución no democratizados y no inflacionarios que son posibles después de alcanzar la escala. 

A medida que el enfoque vuelve a la economía unitaria positiva y la defensa, más empresas inevitablemente tendrán problemas para escalar las ofertas directas al consumidor y tratarán de crear una distribución presupuestada. Si su empresa va a pasar por este tipo de transición, aquí hay algunas ideas sobre cómo estructurar la transición:

1. Decida entre cambiar a B2B2C, B2B o no democratizado: La parte más difícil de comenzar algo nuevo es averiguar en qué dirección correr. En Ethos, probamos un puñado de cosas simultáneamente, todas las cuales fueron informadas por dónde ya se estaban vendiendo productos similares al nuestro (~89% del seguro de vida se vende a través de un agente y el 50% se vende a través de un agente independiente). Mi pareja Alex tiene un maravilloso artículo sobre cuándo los modelos de negocio B2B2C tienen sentido donde afirma que B2B2C es "más fácil de vender cuando la empresa A NO quiere estar en el negocio que está ofreciendo". Los agentes con los que trabajamos estaban en el negocio de vender productos, no de fabricarlos, por lo que fue gratuito. Si un socio potencial quiere estar en el negocio que está ofreciendo, podría ser más sencillo elegir B2B de marca blanca, siempre que haya una razón clara para la adopción. 
2. Restablecer una mentalidad de inicio. Por esto, lo alentamos a que mantenga su equipo ágil, ya que el exceso de personal puede acabar con estos nuevos esfuerzos y garantizar que sus constructores estén lo más cerca posible del cliente. Para empezar, este podría ser un generalista y un tecnólogo, de la misma manera que podría comenzar una startup. Asegúrese de que todos los miembros del equipo tengan hambre, incluso si esto significa contratar empleados con menos antigüedad en lugar de ejecutivos establecidos. Y recuerda mirar a largo plazo; Uno de los errores más grandes que cometen las empresas en esta etapa es no financiar adecuadamente, financieramente o con el personal, su nueva unidad de negocios y darle al equipo suficiente tiempo para ejecutar. 
3. Asegúrese de que los equipos sean autosuficientes. Asegúrese de que sus equipos tengan todo lo que necesitan para construir y no tengan que depender de la nave nodriza para obtener recursos. Por ejemplo, si está creando una nueva iniciativa, no querrá confiar en el vicepresidente de ingeniería para asignar recursos a su sprint, porque él o ella probablemente se preocupen más por construir y mantener la experiencia de producto central de su empresa y no Priorizar trabajar en algo nuevo. A veces, esto puede significar que diferentes equipos están haciendo trabajo duplicado, pero esta redundancia en realidad ayuda a que la nueva iniciativa se mueva más rápido a corto plazo y, al mismo tiempo, la protege potencialmente de los cambios en la experiencia principal. Por ejemplo, cuando trabajábamos en las primeras versiones del negocio de agentes en Ethos, nuestros ingenieros copiaron muchas secciones del código base para que nuestra experiencia de producto basada en agentes no se viera afectada por las pruebas que realizamos en el embudo del consumidor.  
4. Crear plazos de ir/no ir. Es fundamental que el nuevo equipo tenga espacio para fallar rápidamente y descubrir qué funciona y qué no funciona. Dado que existe una ambigüedad considerable con la nueva iniciativa, agregar una línea de tiempo a los experimentos puede ayudar a evitar la lentitud y permitirle tomar decisiones más rápido. Por ejemplo, el equipo puede querer establecer una meta en torno a la solución de un problema específico para una fecha establecida, como "para nuestra próxima recaudación de fondos, debemos haber demostrado XX" o "estamos financiando esto con $ Y; para desbloquear más dinero, esto es lo que debe suceder”.

Si bien el uso de canales de crecimiento que puede alternar fácilmente hacia arriba o hacia abajo puede ser engañosamente atractivo, la desafortunada realidad es que no hay alfa en el marketing pago y muchas empresas pueden beneficiarse enormemente al construir los canales de distribución sosteniblemente rentables descritos anteriormente. Si su negocio está atascado en Hell's Flywheel, espero que estos pensamientos le den la tranquilidad de saber que es posible escapar y que se ha hecho muchas veces antes. Seguir los pasos anteriores y conectarse con otras personas que han estado en el viaje antes puede aumentar en gran medida sus posibilidades de éxito. Y como con cualquier startup, por encima de todo, contrate y capacite a las personas adecuadas y los resultados se cuidarán solos.