¿Por qué cambiar?

¿Su empresa u organización emplea a una persona responsable de todos los aspectos de las cadenas de suministro y que reporta al director ejecutivo o a un alto ejecutivo? Las encuestas indican que la mayoría no lo hace. Pero con toda la cobertura mediática de los acontecimientos que alteran las cadenas de suministro, ¿a qué se debe esto?

Podría ser que la mayoría de las empresas estén estructuradas como un conjunto de departamentos o funciones (basado en la teoría de la división del trabajo), con varios departamentos reportando a un gerente, que podría reportar a otro nivel de gestión. Un enfoque diferente, incluso para una parte de la empresa, alterará esta estructura de poder dentro de la dirección y es probable que encuentre resistencia.

En la estructura funcional, cada función tiene un gerente con un objetivo y un presupuesto a alcanzar (y tal vez con una bonificación por logro adjunta). Se supone que esto garantiza el uso más eficiente de los recursos, pero fomenta un enfoque de "silo" que desalienta la cooperación y la colaboración.

Pero las cadenas de suministro son multifuncionales y fluyen a través de las operaciones, sin reconocer límites corporativos internos; en lugar de confiar en procesos efectivos. Estos se gestionan mejor mediante equipos multifuncionales que fomentan la colaboración.

Cadenas de suministro de procesos de flujo

Una propuesta para transformar parte de una organización de una estructura 'vertical' centrada en el interior a una estructura de flujo empresarial 'horizontal' más centrada en el exterior puede ser la causa de la resistencia al cambio. Entonces, ¿qué se puede ganar con una organización de la cadena de suministro basada en procesos?

Es importante destacar que, a medida que las empresas operan según la forma en que se relacionan con sus mercados, las empresas de la misma industria pueden estructurar la organización de sus cadenas de suministro de diferentes maneras. Por lo tanto, no existe una "mejor" estructura organizativa para sus cadenas de suministro; depende de muchos factores.

Dado que el objetivo de las cadenas de suministro de una organización es "satisfacer las necesidades de los clientes", entonces el objetivo principal es la "disponibilidad de productos y servicios". La disponibilidad se puede definir como 'el posicionamiento relacionado con el tiempo de los recursos internos y externos para proporcionar disponibilidad de bienes y servicios para los clientes al menor costo total'. Esto requiere gestionar los flujos a través de las cadenas de suministro, de artículos, dinero, transacciones e información.

Gestión de flujos

El diagrama ilustra que el grupo de Cadenas de Suministro se ubica al mismo nivel que otros altos ejecutivos. Esto reconoce la visibilidad y los recursos asociados con las cadenas de suministro. Y al trabajar con el grupo de alta dirección, el rol puede influir en la estrategia empresarial para aprovechar las oportunidades de creación de valor en las cadenas de suministro.

Debido a la independencia de las organizaciones que componen la Red de Cadenas de Suministro de su negocio, es poco probable que se "integren" dentro de la Red. Incluso dentro de una empresa, el grado de integración dentro de las cadenas de suministro depende de:

• Homogeneidad entre unidades de negocio: qué tan similares son los productos entre las unidades de negocio
• Distribución geográfica: las ubicaciones de las unidades de negocio (especialmente a nivel internacional)
• Funciones ubicadas en el grupo Cadenas de Suministro

Para gestionar los flujos a través de las cadenas de suministro, el diagrama muestra que Adquisiciones, Planificación de Operaciones y Logística deben unirse como el grupo Cadenas de Suministro. La necesidad de Adquisiciones es construir colaboración con proveedores críticos de Nivel 1 y desarrollar relaciones para comprender los mercados de suministro de los que depende la organización. Estos no son objetivos cuando Adquisiciones informa a través de Finanzas.

El organigrama también identifica las funciones de soporte que podrían, dependiendo del tamaño del negocio y su cultura, incorporarse al grupo de Cadenas de Suministro.

• TI de las cadenas de suministro: Las cadenas de suministro están cada vez más centradas en TI, con al menos el 70 por ciento de los datos corporativos vinculados a las cadenas de suministro. Software de aplicaciones; integración e interfaz de comunicaciones; informática móvil; Los sensores en los equipos para la visibilidad "en tránsito" (el Internet industrial de las cosas (IIoT)) forman parte de las cadenas de suministro.
• Financiamiento de las cadenas de suministro: dos medidas del desempeño de las cadenas de suministro son el capital de trabajo y el flujo de caja; también la aprobación de créditos para clientes y posibles acuerdos de financiación para proveedores.
• Cadenas de suministro legales: cuando se relaciona con partes externas, existen requisitos legales y de gobernanza. Asimismo, identificar y gestionar el cumplimiento de las leyes y regulaciones nacionales e internacionales.
• Ventas y marketing táctico (por ejemplo, promociones): como Ventas solo puede vender lo que está disponible, la función está vinculada a las cadenas de suministro.
• Servicio al Cliente: La herramienta de información utilizada debe ser 'Disponible para Promesa', proporcionada por Planificación de Operaciones

Si estas funciones funcionan dentro del grupo de Cadenas de Suministro, la estructura puede basarse en una relación de gestión matricial (línea de puntos). Esto implica que la persona responsable de las cadenas de suministro no asume la responsabilidad administrativa de todas las actividades de un individuo.

Estructura organizativa de las cadenas de suministro.

La persona senior de la cadena de suministro es responsable del desempeño de los flujos a través de las cadenas de suministro. Esto proporciona la posibilidad de optimizar el resultado general, aunque no necesariamente optimiza funciones individuales.

La responsabilidad por las decisiones relativas a las cadenas de suministro es un reflejo de la cultura de la organización, identificada por el nivel de autonomía e influencia permitida a las unidades de negocio. Es decir, el grado en que una empresa está centralizada o descentralizada para tomar decisiones. Las preguntas a hacer son:

• ¿Qué decisiones son críticas dentro de la Red de Cadenas de Suministro de la organización?
• ¿En qué parte de la estructura organizativa de las cadenas de suministro se toman/deben tomarse estas decisiones?
• ¿Tienen o tendrán suficiente autoridad las personas que se espera que tomen estas decisiones?

En un extremo, las empresas pueden tener estrategias, productos y organización comunes en todas las ubicaciones de la empresa. ¿Debería haber un grupo centralizado de Cadenas de Suministro que reporte al CEO? En el otro extremo está reconocer las diferencias entre unidades de negocio. Esto puede dar como resultado un grupo descentralizado de funciones separadas que cooperan y coordinan el "flujo" de elementos, o una estructura de operaciones independientes con una administración local facultada para tomar decisiones independientes. O la estructura organizativa federal (dirigida por el centro), que es un híbrido de centralización y descentralización. 

En el centro, el grupo de Cadenas de Suministro se centra en la planificación estratégica, el abastecimiento estratégico y la política logística. También recopila y comparte conocimientos sobre la red y las mejoras de las cadenas de suministro de la organización. Las decisiones de planificación táctica y la ejecución operativa son responsabilidad de las unidades de negocios estratégicas (SBU), pero el centro consolida los datos de las transacciones para el análisis del desempeño de la cadena de suministro.

En esta publicación de blog se analizan algunas opciones a considerar cuando se forma un grupo de Cadena de Suministro. El grupo y los procesos que se gestionarán deben estar diseñados para su organización; es poco probable que importar un modelo de otra organización tenga éxito.

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