Hace un par de semanas tuve la oportunidad de cruzar el charco y pasar unos días en SaaStr y el Pavilion CRO Summit en Londres. Hubo oradores increíbles durante los tres días, pero quizás estaba más emocionado por mi próximo invitado: Spencer Kimball, CEO y co-fundador de Laboratorios de cucarachas.

Cockroach Labs ha tenido un viaje fascinante. La empresa comenzó como popular software de código abierto (con más de 27k estrellas en GitHub), tomando la tecnología de base de datos utilizada en Google y poniéndola a disposición de las masas. Ahora ofrecen ediciones propietarias de nube dedicada y autohospedadas y, a partir de 2022, sin servidor.

La compañía está claramente en algo prometedor, anunciando un $ 278 millones Serie F en diciembre de 2021 junto con la noticia de que el negocio en la nube de Cockroach Labs estaba creciendo un 500 % año tras año.

Cockroach Labs es parte de una ola más amplia en herramientas de infraestructura que está apostando fuerte por la nube y basado en el consumo ofrendas Hemos visto movimientos similares de empresas públicas como MongoDB, Elastic y HashiCorp.

Siga leyendo para conocer las ideas de Spencer sobre lo que importa al generar rondas de financiación tempranas, cómo escalar un producto técnico de nivel empresarial y lo que realmente piensa sobre la fijación de precios basada en el consumo en el entorno actual. La conversación ha sido ligeramente editada para mayor claridad.

El TL; DR - Lecciones aprendidas escalando Cockroach Labs

1. Evite trabajar en una burbuja en las primeras etapas. Cuantas más personas puedas conseguir para que te den su opinión, mejor.
2. El apetito por los servicios en la nube en el extremo superior del mercado ha crecido de manera espectacular.
3. Si solo puede hacer el servicio en la nube, solo haga el servicio en la nube. De lo contrario, está construyendo dos negocios separados a la vez.
4. La venta de servicios en la nube lleva más tiempo de lo esperado, pero el tiempo de creación de valor para el cliente es más rápido. Comience poco a poco, venda menos y expándase rápidamente.
5. En última instancia, desea compensar a los representantes en el consumo al igual que el cliente está pagando en función del consumo.
6. PLG es parte de la estrategia de todos si quieres tener éxito, incluso si vendes a grandes empresas. En el caso de Cockroach, se trata de eliminar la fricción para que otros equipos dentro de una cuenta más grande prueben el producto.
7. Tienes que colaborar con los grandes proveedores de la nube. Simplemente no los trates como un monolito. Donde puedes ganar es encontrando dónde eres aditivo.

KP: ¿Qué importa cuando estás recaudando fondos en las primeras rondas?

Comenzaremos con lo que no se debe hacer. Veo esto con cierta frecuencia y fui culpable de ello en algunas encarnaciones pasadas, pero debes evitar trabajar en una burbuja en términos de tu idea por temor a que alguien más la tome y se la lleve.

La gente piensa que las ideas son muy valiosas. Ese no es el caso en esa etapa inicial. En última instancia, no son muy valiosos hasta que se haya aplicado la ejecución. Honestamente, si miras tu pitch deck varias etapas después, probablemente te avergüences un poco de cómo lo describiste, porque es solo una idea en bruto y las ideas cambian drásticamente.

Cuantas más personas puedas conseguir para que te den su opinión, especialmente aquellas que están en excelentes posiciones para tener una buena opinión como un capitalista de riesgo, mejor. El único corolario de lo que es un gran desafío es que si tienes la oportunidad de hablar con un competidor sobre tu idea, creo que en realidad es algo que deberías aceptar. Recibes comentarios increíbles de alguien que ha estado pensando en tu espacio como su principal ocupación. Los VC tienen una coincidencia de patrones, pero otro fundador que realmente está trabajando en algo en el mismo espacio lo desafiará de manera bastante dramática y hará que su pensamiento evolucione rápidamente.

Y, por cierto, este consejo se extiende a pedirle a un capitalista de riesgo que firme un NDA. Algunas personas me preguntan si eso es apropiado y mi respuesta es absolutamente no. No si quieres que te tomen en serio.

Pero, ¿qué debes hacer? En la etapa inicial, creo que necesita optimizar para un VC que será el mejor asesor posible. Piense en ello casi como ¿a quién quiero más en mi tablero?

Y eso no siempre es algo que un fundador en etapa temprana sepa cómo hacer. Entonces, probablemente la mejor regla general es quién tiene más credibilidad aquí. ¿Cuál es su historial? ¿Cuál es la experiencia que tienen?

Descubrí que el primer inversionista establece un patrón que es extremadamente útil o envía una señal al siguiente inversionista que aparece. De hecho, a menudo solo harán la recomendación y alguien se lanzará a ella si tiene las credenciales suficientes para poder eliminar las conjeturas en la siguiente ronda. Los primeros empleados y los primeros clientes también prestan mucha atención a esa señal.

Entonces, si hay una oportunidad, ¿cuáles son las cosas con las que negociaría? ¿Cuál es la dilución, cuál es la valoración? Dada la tasa de fracaso de las nuevas empresas, si puede obtener un selector de ganadores muy creíble desde el principio para respaldarlo, eso es algo por lo que cambiaría una gran cantidad de dilución.

KP: Comenzaste con el código abierto y luego te mudaste a la nube. ¿Cómo pensó en esa decisión en los primeros días y cómo ha evolucionado su pensamiento?

Bueno, ha evolucionado mucho. Cuando comenzamos en 2015, el modelo de núcleo abierto todavía estaba en ascenso y era algo perfectamente razonable para nosotros.

Cockroach ya era de código abierto. Y parte de la razón es que personalmente no usaría una base de datos de fuente cerrada. El ecosistema de origen de la nube no estaba tan evolucionado en 2015, por lo que no era una gran opción. Ciertamente, los tipos de clientes que querían Cockroach en 2015 no estaban interesados ​​en consumirlo como un servicio en la nube. Solo las pequeñas empresas estaban haciendo eso y Cockroach estaba destinado a empresas más grandes con problemas de escala o grandes problemas de resiliencia operativa.

Lo que descubrimos es que, desde entonces, el apetito por los servicios en la nube en el extremo superior del mercado ha crecido de manera espectacular. En 2015, muy pocas de las empresas más grandes querían empezar ahí. Supongo que la percepción del riesgo realmente no se había puesto al día con el valor.

Y todo eso ha cambiado en parte porque se ha abordado el riesgo. ¿Cuántos años hace que AWS lanzó por primera vez su servicio de base de datos relacional (RDS)? Ha pasado mucho tiempo y hay una serie de grandes empresas que dieron el paso temprano, ya sea que nacieran en la nube y se escalaran o que simplemente fueran muy agresivas con la adopción temprana como Capital One. Eso ha allanado el camino, además de que ha aumentado la sofisticación de la seguridad y el cumplimiento.

También está el ROI. Ha quedado claro que un servicio en la nube proporciona un mejor tiempo de valor y, potencialmente, un mejor costo total de propiedad. Creo que eso es cierto en la mayoría de las categorías de productos ahora. Y entonces, lo que estamos viendo hoy es que nuestros principales clientes están listos para la nube o tienen una hoja de ruta a corto plazo para llegar a la nube. El corto plazo en los casos de estas compañías más grandes podría ser de uno a cinco años, pero generalmente en algún lugar en ese rango de uno a tres.

Sería una locura no construir un servicio en la nube hoy. Mi consejo para todos es que si solo pueden hacer el servicio en la nube, simplemente hagan el servicio en la nube. La diferencia entre una empresa que vende un producto autogestionado o autohospedado y una que vende un servicio en la nube es enorme.

Se trata de diferentes tipos de empleados, características de productos, integraciones de seguridad, precios y toda la tecnología que se requiere para implementar, por ejemplo, precios basados ​​en el consumo. No necesita nada de eso en el autohospedado, pero es un esfuerzo extremadamente significativo en el servicio en la nube. Es marketing diferente, contratos legales, diferentes procesos de adquisición. El soporte también puede ser muy diferente. Si alguien lo está ejecutando por sí mismo, en realidad lo estás apoyando en las operaciones. Pero nada de eso es cierto en el servicio en la nube.

Lo que encuentra es que si hace ambas cosas, tiene mucha redundancia. Se siente como dos compañías diferentes y, en última instancia, todo se dirige a los servicios en la nube.

KP: Analicemos los desafíos de dar prioridad a la nube. ¿Cuáles fueron las principales lecciones aprendidas en ese viaje?

La seguridad y el cumplimiento tardan más de lo esperado, mucho más. Y en el segmento empresarial, el proceso de compra, el ciclo de ventas es más sustancial tal vez incluso por meses. Estas empresas más grandes se toman muy en serio los requisitos de seguridad. Ellos tienen su propio proceso y tienes que encajar en eso y hacerlos sentir cómodos.

Las cosas toman más tiempo fundamentalmente, pero el tiempo de valorización para el cliente es más rápido. Amortiza ese costo porque vas a aprovechar una expansión más rápida. Y, de hecho, creo que esa es una de las lecciones realmente útiles del servicio en la nube. Comience poco a poco, venda menos y expándase rápidamente.

Volviendo al problema de tener ambos movimientos, es una experiencia extremadamente diferente para sus vendedores. En última instancia, desea que se les compense según el consumo, al igual que el cliente paga según el consumo. De esa manera, se trata menos de este gran acuerdo inicial de gran tamaño que se supone que tal vez incluso sea de varios años, y se trata más de comprar créditos y desea vender menos y expandirse temprano.

Los vendedores tienen que acostumbrarse a eso. Creo que ganan más dinero a largo plazo, pero es algo para entender. Hay una transición en su fuerza de ventas que tiene que ocurrir. Eso es algo para navegar, por decirlo suavemente, porque los vendedores están muy concentrados en su compensación y la maximizan trimestre a trimestre. Darles un proceso completamente nuevo y menos por adelantado y más a largo plazo, es un obstáculo que superar.

KP: El interés en la fijación de precios basada en el consumo o en el uso parece haberse enfriado debido a la recesión. Se teme que los precios basados ​​en el consumo no sean tan predecibles y que haya una ola de optimizaciones de gastos. ¿Qué opina sobre la fijación de precios basada en el consumo en este momento?

Este es uno de los puntos de venta de la fijación de precios basada en el consumo. En una recesión o durante la reducción de costos, los clientes pueden y reducirán sus gastos. Son como, bueno, no necesitamos seguir expandiéndonos tanto, o no hemos sido críticos con la cantidad de datos que estamos arrojando a este almacén de datos. Y luego llegas al punto en que las personas están tratando de ahorrar dinero y dicen: “Oh, no necesitamos conservar todos estos datos. Saquemos algo, archivemos algo en un almacenamiento más barato”.

En realidad, eso es algo con lo que desea liderar en su proceso de ventas. Nuevamente, creo que ahí es donde es bueno comenzar poco a poco y realmente solo tratar de ofrecer valor por cada parte de la quema de crédito incremental. Si siempre es fiel a eso, donde el consumo es para lo que el cliente realmente genera valor, es menos probable que vea una reducción dramática.

La excepción, por supuesto, es si el negocio de su cliente está experimentando una reducción dramática. En ese caso, no querrás cobrarles de más. Incluso en esas ofertas de varios años, si no tiene precios basados ​​en el consumo, el cliente vendrá y pedirá renegociar. Y si no lo hace por ellos, no tendrá un cliente feliz ni una relación decente a largo plazo con ellos.

Así que hay algo que decir sobre este momento dramático de un viento en contra macroeconómico de estos modelos basados ​​en el consumo que pierden parte de su brillo. Pero volveremos a otro ciclo que es más positivo.

Y, en última instancia, esto es solo un mejor valor para el cliente. Les da esa flexibilidad, y creo que es más predecible en general. Cuando las cosas van bien, es más predecible. Ves exactamente cuál será tu tasa de crecimiento y se mantiene bastante estable. Cuando las cosas van mal, tienes que admitir que es algo predecible, va a caer en el mercado. Pero eso es bueno para sus clientes y eso es lo que quiere a largo plazo.

Solo toma tus bultos con eso. ¿A quién le importa lo que diga el mercado? Todo el mercado está sufriendo. Así que no es como si no tuviera un gran asterisco en su empresa. En última instancia, se está adaptando a las necesidades de su cliente.

KP: Este boletín se centra en el crecimiento y la estrategia de comercialización. ¿Qué ha aprendido sobre escalar la comercialización de un producto en la nube como Cockroach? ¿Qué papel juega PLG?

El crecimiento impulsado por productos tiene diferentes contornos dependiendo de dónde se aplique.

Hay ciertos tipos de productos en los que, especialmente si está vendiendo al extremo inferior del mercado, el crecimiento impulsado por el producto lo es todo. Es su motor de ventas y usted realmente quiere crear un tiempo de creación de valor rápido y de baja fricción para ese momento ¡ajá! Y luego realmente envíe todas esas señales directamente a, digamos, su equipo de ventas interno, sea lo que sea que pueda procesar esos tratos de alta velocidad.

Con Cucaracha, es un poco diferente. Todavía, créanme, pensamos en el crecimiento impulsado por productos. En un cliente grande, puede vender un montón de créditos, por ejemplo, en el servicio en la nube dentro de esa cuenta más grande, y quiere asegurarse de que toda la fricción desaparezca para que otros equipos prueben el producto y puedan utilizar algunos de esos créditos. O si no pueden, ¿cómo obtienen una prueba gratuita?

Es muy diferente pensar en una prueba gratuita para todos en el mundo versus una prueba gratuita para una gran empresa con la que ya tiene un MSA que potencialmente podrá aplicar algo de presupuesto para agregar más créditos a este gran negocio.

Por lo tanto, PLG es parte de la estrategia de todos si desea tener éxito.

KP: ¿Qué opina de los grandes proveedores de la nube? ¿Son socios o competidores? ¿Cómo aprovechas esas relaciones?

Bueno, tienes que colaborar con ellos, obviamente. Especialmente si está creando un servicio en la nube.

Descubrí que, en diferentes grados y en diferentes dimensiones, todos los proveedores de servicios en la nube tienen fortalezas y debilidades. Ninguno es únicamente el mejor, al menos en nuestra experiencia hasta ahora. Algunos son mejores en el descuento, otros son mejores en la venta conjunta y el marketing conjunto. Ayuda si no tienen un producto directamente competitivo. Pero estos días ¿qué es lo que no tienen?

Donde realmente puede ganar es simplemente encontrar dónde se suma a su esfuerzo general. También es importante recordar que están muy lejos de ser monolitos en su forma de pensar. Es fácil tener la impresión de que una organización tiene coherencia porque así es como una empresa más pequeña ve el mundo.

En estos grandes proveedores de servicios en la nube, hay representantes que venden 200 servicios. Si saben acerca de su producto, estarán felices de venderlo porque van a recibir una compensación por él. (Si tiene el acuerdo de venta conjunta correcto de todos modos). Pero ese es el desafío. ¿Cómo consigues que alguien que ya tiene 200 productos sepa qué diablos es lo tuyo? Es casi una tarea imposible.

Tienes que empezar a pensar, está bien, ¿cuál es la vertical específica o la geografía específica? Realmente quieres concentrarte. Desea encontrar un nicho valioso de venta conjunta en el que realmente pueda hacer la habilitación. Al menos como mínimo, debe comprender cuál es el problema que puede resolver que no pueden hacer sin usted o simplemente decirles qué buscar en términos de lo que dice un cliente que en realidad es una mejor combinación para Cucaracha.

Entonces, ¿cómo habilitas eso? Es un proceso de encontrar quién es el representante, ¿cuál es la vertical que realmente alcanzamos? Es como la tecnología y los servicios financieros, digamos. ¿Cuál es el área donde nos va mejor en esos? Está bien, va a ser la costa oeste y este. ¿Cómo logramos que esos vendedores que realmente están especializados en vender bases de datos de Amazon ya sepan cómo hablar de bases de datos y solo habiliten ese pequeño subconjunto, que sigue siendo, por cierto, cientos de vendedores?

Parte de eso es, ¿qué tan buena es la asociación con el proveedor de servicios en la nube? Y ese es un trabajo de tiempo completo para que alguien realmente intente administrarlo y hacer que esa habilitación funcione.

KP: ¿Tiene algún consejo final para los lectores sobre su transición a la nube?

Vale la pena repetirlo y fue un gran aprendizaje para nosotros: desea poner todo el peso que pueda detrás de sus esfuerzos en la nube, incluso si eso significa que va a recibir un golpe a corto plazo.

Lo que hemos encontrado es que los servicios en la nube son un modelo de negocio tremendamente mejor. Al menos tienen ese potencial. Mencioné el valor para el cliente final de la fijación de precios basada en el consumo. Están pagando exactamente por lo que están usando y eso se siente virtuoso y más fácil de tragar, especialmente si comienzas con empresas pequeñas. No está absorbiendo una gran cantidad de costos por adelantado para tener alguna esperanza de generar ese valor moviendo los casos de uso y las cosas a lo largo del tiempo.

Para el negocio, te estás uniendo a una parte mucho mayor del valor. Es como una oferta vertical porque, de repente, no solo vende licencias de software como soporte, sino que también vende DevOps y todo el trabajo humano. Eso es en realidad un costo más significativo que el costo de la licencia, tradicionalmente.

Y está manteniendo la promesa de que, a medida que obtiene escala, ofrece un mejor costo total de propiedad. Es más barato para el cliente final, además de que están pagando exactamente lo que están usando y tienen esta capacidad de escalar, digamos por el doble. ¿Qué tan difícil es duplicar el costo de las licencias de software? No es difícil, pero ¿qué tan difícil es duplicar la cantidad de personas de DevOps que tiene?

No es necesariamente uno por uno allí.

Debido a que está pagando por todos estos costos adicionales, ya sean los humanos o los costos de la nube, en realidad puede pensar en cómo optimizarlos a escala, ¿verdad? Ahora está haciendo esto para cien clientes, no solo un cliente o cada cliente lo hace por su cuenta. Así que en realidad puedes ser bueno en eso.

Algunos de ellos son descuentos, por ejemplo, que está manejando con los proveedores de la nube a medida que obtiene escala. De lo contrario, ¿cómo usa sus capacidades tecnológicas innovadoras como lo que lo convirtió en un líder en su categoría de productos para hacer uso de la escala que tiene con la innovación?

Solo le daré un ejemplo de lo que estamos haciendo. Tradicionalmente usamos el producto EBS de AWS para almacenar los datos. Eso es bastante caro, pero tiene muy buenas características de latencia y cosas por el estilo. Resulta que en la mayoría de las instancias o clústeres de bases de datos, para la mayoría de los casos de uso, hay una gran parte de los datos a los que no se accede mucho o incluso a los que no se accede en absoluto. Podría ser del 90 al 99% de los datos. Así que no todo tiene que ir a EBS. De repente, puede elegir un costo sustancial y moverlo a algo como S3.

En cualquier lugar donde haya un gran costo en la base de datos, se puede optimizar. Y así, como tiene cientos de clientes bajo un servicio en la nube, puede encontrar formas de utilizar de manera realmente eficiente esos recursos subyacentes y transferirlos al cliente y también mejorar sus márgenes.

Con el servicio en la nube, a medida que crece el uso y el valor del cliente, usted captura más de ese valor.

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• Fuente: https://openviewpartners.com/blog/lessons-learned-scaling-to-5b-with-cockroach-labs-ceo/