En Supply Chain Game Changer creemos en compartir experiencias y conocimientos de personas de todas las industrias y de todo el mundo. Como tal, hemos introducido nuestro “Liderazgo experimentado en acción™” Serie de entrevistas en Supply Chain Game Changer. Esta entrevista es con Joe Carson, CEO y fundador de Estrategias de gasto, LLC.

Conocí a Joe Carson cuando trabajaba en Lucent y yo trabajé en Celestica. Como en muchas de estas relaciones, estábamos lidiando con problemas difíciles que habían surgido. Mi interacción con Joe y su equipo fue tremenda y completamente profesional. No hubo nada más que apoyo total para nuestro éxito mutuo y trabajo en equipo para resolver estos desafíos.

Joe's liderazgo e intelecto se reflejaron en su equipo, incluyendo miguel masetti, y su comportamiento. No importa cuáles fueran las dificultades, siempre sentimos que, a pesar de que eran el cliente, estaban en esto junto con nosotros.

Fue una gran lección sobre cómo administrar con éxito una relación estratégica cliente-proveedor, una lección que siempre he tenido en cuenta en todas las demás interacciones.

Gracias Joe por tu amistad y por tomarte el tiempo de compartir tus experiencias y conocimientos con nosotros.

Aquí está nuestra entrevista con un verdadero líder de la industria global, Joe Carson:

¿Cuéntales a nuestros lectores un poco sobre tus antecedentes y experiencia?

Joe es actualmente el director ejecutivo de Spend Strategies. Como profesional de negocios con experiencia, se ha desempeñado en diversos roles que van desde marketing y estrategia hasta adquisiciones y cadena de suministro. Los títulos de liderazgo anteriores incluyen Director de Adquisiciones tanto en Lucent Technologies como en Micron Technologies, además de otros puestos de liderazgo como Vicepresidente de Gestión de la Cadena de Suministro, Ejecutivo de Excelencia Operacional y Director de Estrategia.

Ha disfrutado aprovechando todas estas experiencias pasadas para ayudar a las empresas a implementar innovaciones revolucionarias en la cadena de suministro, así como ayudar a las empresas emergentes de servicios de software que están creando soluciones que resuelven los tipos de desafíos complejos de la cadena de suministro global que enfrentó como profesional de la cadena de suministro operativa. . 

Varios artículos y libros de referencia han destacado los logros de transformación de compras de Joe en Lucent Technologies, Juniper Networks y en el área de gestión de riesgos de la cadena de suministro.

Es un orador frecuente, conferencista universitario y autor sobre temas que incluyen la gestión de riesgos de la cadena de suministro, la sustentabilidad ambiental y la gobernanza, y el uso de nuevas herramientas de IA y técnicas analíticas que brindan valor real a las organizaciones de compras de hoy. Joe recibió su título universitario en Ingeniería Eléctrica en el Instituto de Tecnología de Georgia y su MBA en la Escuela de Negocios Fuqua de Duke.

¿Cuáles son algunos de sus mayores logros en los negocios? 

Tengo dos historias. Ambos involucran la Gestión del Cambio. El primero es para los equipos que he tenido la suerte de liderar, y el segundo es una historia personal de gestión del cambio. 

En mis dos roles anteriores de CPO, me uní a las empresas mientras sus cadenas de suministro estaban implementando prácticas de cadena de suministro nuevas y entonces innovadoras para competir de manera más efectiva.

En cada una de estas circunstancias, los equipos de abastecimiento no solo tuvieron que lidiar con desafíos comerciales externos sin precedentes, sino que también tuvieron que transformarse para permitir el éxito de la empresa. De estas experiencias aprendí el valor del coraje, el compromiso y el poder de movilizar a las personas a su máximo potencial.

Nuevos equipos en ubicaciones lejanas asumieron roles más estratégicos y esas contribuciones fueron una parte importante del éxito futuro de la empresa. Esos miembros del equipo demostraron el coraje para pasar de lo antiguo a lo nuevo y el compromiso con sus colegas funcionales no solo para ganarse un lugar en la mesa de negocios, sino también para lograr resultados de adquisiciones sin precedentes.

Como líder del equipo, concentré mis energías en traducir la visión en tareas diarias, ajustando el plan a medida que se desarrollaban nuevos eventos y estableciendo un alto nivel en el desempeño del equipo y mío.

El segundo ejemplo es personal. En los primeros días de mi carrera ejecutiva, me uní a una empresa de consultoría que apoyaba la mejora del desempeño de sus clientes. Como nuevo miembro del equipo de consultoría, tuve que asimilar muchas habilidades nuevas.

Los primeros meses fueron difíciles porque tuve que arremangarme y hacer muchas tareas analíticas que nunca antes había hecho. Creación de presentaciones claras y atractivas. Los detalles y la magia de los análisis de Excel. Todas las herramientas organizativas necesarias para movilizar grandes grupos a la acción.

Esas valiosas habilidades analíticas y de planificación me sirvieron bien durante las siguientes décadas a medida que pasé a roles de liderazgo posteriores. Fui más efectivo al comunicar una visión a un equipo. Y pude ayudar a mis futuros subordinados a analizar los problemas comerciales de manera más completa y competente.

Animo a todos a adquirir continuamente habilidades de diagnóstico adicionales y especialmente aquellas que son parte de un conjunto de herramientas analíticas.

¿Cómo ha cambiado el negocio y la cadena de suministro a lo largo de su carrera?

Desde los primeros días de mi carrera, la función de compras y fabricación ha cambiado tanto de adentro hacia afuera como de afuera hacia adentro. Estas dos funciones, antes vistas como necesidades tácticas, ahora se han convertido en un contribuyente estratégico.

Cuando entré por primera vez en el campo de la cadena de suministro, consolidar el enfoque de la gestión de proveedores en una única "estrategia de abastecimiento estratégico" era un concepto novedoso y solo lo aprovechaban unas pocas empresas líderes. Hoy en día, la mayoría de las empresas han hecho esta transición completa.

El cambio se ha obtenido a través de una combinación de pasión, experiencia y conocimientos de decenas de líderes que han participado en el mundo de la cadena de suministro durante las últimas dos décadas. Este nivel de excelencia le ha valido a la cadena de suministro un asiento en la mesa como miembro respetado y contribuyente del equipo de gestión comercial.

Felicitaciones a los muchos que trabajaron arduamente para agregar valor comercial a la misión estratégica de su empresa e, igualmente importante, el reconocimiento a los líderes empresariales corporativos senior que reconocieron la oportunidad de mejorar su competitividad al traer los equipos de cadenas de suministro a la sala de juntas.

Sin embargo, ahora es el momento de llevar la gestión de la cadena de suministro al siguiente nivel. Las economías globales, los sentimientos de los consumidores, los datos y las herramientas disponibles, los conjuntos de habilidades de los miembros del equipo han avanzado. Las cadenas de suministro también deben seguir progresando.

¿Cuáles son algunas de las lecciones que aprendió en su carrera que le gustaría compartir para que otros aprendan?

Hay muchos, pero aquí hay tres. 

Incluya y amplíe continuamente su exposición a un conjunto diverso de ideas y experiencias. Esto se logra teniendo el coraje de pedir la opinión de los demás y la paciencia para escuchar y considerar seriamente su respuesta. En el mundo corporativo, y especialmente en problemas globalmente complejos, encontrar la "respuesta correcta" requiere la inclusión de varias perspectivas diversas y la recopilación de datos.

Rara vez hay una respuesta correcta unidimensional y, de ser así, probablemente se habría resuelto antes de llegar a su escritorio. Poseer humildad para recopilar aportes y participación de la comunidad de interesados, compañeros y subordinados de confianza, y luego la confianza para seguir adelante. ¿Cuándo hemos pedido suficientes opiniones y estamos listos para seguir adelante? 

Bueno... Esto me lleva a mi próxima lección y una frase que he repetido muchas veces. Los mejores líderes equilibran continuamente tanto la "paranoia" como la "arrogancia" a medida que abordan la adversidad y los nuevos desafíos. 

La “paranoia” nos obliga a preguntarnos constantemente, “¿he hecho todo lo que puedo hacer? ¿Hubo algo que no haya considerado? ¿Debería haber dedicado más tiempo a este problema?” Y luego, al mismo tiempo, saber cuándo la respuesta es suficiente para poder declararla como un "¡Sí!" y avanzar con valentía y decisión.

Una sensación de arrogancia que transmite confianza, pero no arrogancia. Los miembros del equipo buscan seguir a los líderes que muestran AMBAS características. Empatía y humildad para buscar la comprensión de los problemas desde todos los lados. Luego, el coraje y el compromiso para avanzar con rapidez y asertividad. 

Este concepto es cierto para las personas, pero también lo es para las cadenas de suministro, lo que me lleva a mi tercera lección. La importancia de una “Cultura del Riesgo” en la Gestión de la Cadena de Suministro. Al igual que con el líder, las cadenas de suministro deben operar con confianza y excelencia, pero también con la paranoia de que, en un entorno del mundo real, todo puede salir mal.

Esta incertidumbre significa que también debemos mantener una postura de riesgo que esté constantemente en busca de problemas que puedan afectar el negocio y afectar la continuidad del suministro.

Según mis experiencias en tiempos difíciles, al equipo de Supply Chains le encanta ser el héroe y demostrar el increíble juego de "zambullirse y atrapar". Ocurre un evento y los equipos de materiales entrantes se enteran de que un componente necesario no se entregará a tiempo. El negocio está en peligro. ¿Quién vendrá al rescate?

¡El increíble administrador de productos básicos! Toman el teléfono y comienzan a llamar a la base de suministro. Después de muchos gritos y halagos, las piezas ahora están programadas para llegar y se permite que continúe la producción. ¡La multitud ruge en aplausos! …

Pero, ¿por qué el equipo no estaba vigilando el paisaje y al tanto de los eventos antes de que se interrumpiera la entrega? ¿Existe un protocolo establecido para reaccionar ante una interrupción a gran escala como la que estamos viendo con COVID19? ¿Cuál es la próxima interrupción probable y cuál es la mejor manera de evitar sus consecuencias?

Los equipos de la cadena de suministro deben tener al menos una suela valiente que esté monitoreando continuamente el panorama y pensando en qué podría ir mal. Enfrentarán muchas críticas por su retorcimiento de manos y por parecer demasiado conservadores.

Sin embargo, esta función es una posición muy necesaria en el entorno actual. Evite el "zambullirse y atrapar" en su totalidad y gestione proactivamente las posibles exposiciones al riesgo. Esto es lo que yo llamo una “Cultura del Riesgo”.

¿Qué desafíos que enfrenta el mundo son importantes para ti y en qué estás trabajando estos días? 

Hay varios desafíos que creo que los equipos de la cadena de suministro deben reunir y asumir, especialmente los responsables de la selección y gestión de proveedores. Hablé sobre la necesidad de conocer y comprender los detalles de la red extendida de proveedores.

Hace 20 años, comenzamos a delegar esas responsabilidades a intermediarios, fabricantes por contrato y demás. Esos intermediarios tenían la flexibilidad de seleccionar y administrar de manera independiente a nuestros proveedores, además de la logística de flujo de material proveniente de las compras.

Recientemente, varios factores nos piden a gritos que mejoremos ahora la transparencia de esas decisiones de selección y gestión. Hablé sobre el riesgo de la cadena de suministro en la respuesta anterior.

Además de las preocupaciones sobre la continuidad del suministro, vemos que muchos consumidores están cada vez más interesados ​​en cómo sus proveedores gestionan sus responsabilidades ambientales, de sustentabilidad y de gobernanza ética, conocidas como ESG Cada vez más, los factores ESG deben integrarse en las decisiones de estrategia de abastecimiento y, por lo tanto, en las Criteria de selección.

Además de eso, agregamos las discusiones arancelarias en curso y, después de COVID, aumentarán los verdaderos intereses del país de origen y las presiones de costos. A medida que las economías globales vuelvan a la vida, seguramente habrá desequilibrios de inventario y dislocaciones de precios que de otro modo estarían ocultos a la vista. Debemos ser capaces de administrar nuestra base de suministro de manera transparente y eficiente.

Esto se convierte rápidamente en un gran problema de datos que requiere herramientas que puedan recopilar e integrar grandes cantidades de datos estructurados y no estructurados, compilar la información de forma autónoma y contra métricas preestablecidas, y finalmente destilar todo en un formato que permita una decisión rápida. haciendo.

Creo que la gestión de proveedores debe intensificar su juego. Necesitaremos contar con nuevas herramientas de medición, auditorías y análisis claros para poder caracterizar completamente nuestro conjunto seleccionado de proveedores inmediatos y especialmente los proveedores intermedios. No solo el primer nivel, sino todos los niveles.

El software de inteligencia artificial y aprendizaje automático formará parte de ese conjunto de herramientas y se utilizará para recopilar un conjunto de datos globales en constante cambio o poder extraer datos de la información disponible públicamente. Los equipos de compras tendrán que mejorar su base de habilidades y aprovechar estas herramientas para desarrollar nuevas métricas que impulsen la caracterización y las mejoras de la base de suministro.

Últimamente, he disfrutado investigando y escribiendo mis pensamientos sobre cómo veo que estas ideas y métricas se unen. Veo que esta es un área fragmentada hoy en día con pocos métodos o herramientas estandarizados. Estoy trabajando en cómo estas ideas y conceptos pueden consolidarse e implementarse en entornos reales de la empresa y utilizarse para impulsar el desempeño de la gestión de la base de suministro en el futuro.

¿Cuál es el papel del liderazgo empresarial, de la cadena de suministro y del cambio para abordar estos desafíos? 

Cada una de estas partes interesadas tiene un papel que desempeñar en el reconocimiento de que la cadena de suministro es ahora un arma competitiva fundamental. Los líderes de la cadena de suministro deben tener la paranoia de cuestionar su capacidad para monitorear, analizar y administrar su base de suministro según los nuevos estándares de excelencia y transparencia. Si ven una deficiencia, tengan la arrogancia de dar un paso al frente y pedir ayuda a su liderazgo.

He observado que los miembros del equipo de Supply Chain, muchas veces, actúan como reclutas de la Marina: ¡solo felices cuando tenemos barro en la cara y cuando nos gritan! Es hora de salir de la trinchera y entrar en la sala de estrategia. Nuestros pares funcionales necesitan lo que tenemos para ofrecer. Cada vez más, el axioma comercial de la competencia a través de la excelencia de la cadena de suministro se está cumpliendo, especialmente después de COVID19.

Las empresas compiten a través del desempeño de la cadena de suministro. Sin embargo, a diferencia de los factores competitivos tradicionales como el precio, las características del producto y la calidad del diseño, rara vez hay un defensor de la gestión de productos que sea medido y pagado por el retorno de la inversión en la excelencia de la cadena de suministro.

Por lo general, estos se ven como dos departamentos funcionales diferentes con reglas presupuestarias segmentadas y no alineadas, generalmente basadas en reducciones de costos versus posicionamiento competitivo.

Los líderes de la cadena de suministro deben desarrollar métricas sobre las caracterizaciones de la base de suministro que puedan traducirse fácilmente en los requisitos de los clientes para la continuidad del suministro y el desempeño de ESG. La gestión de productos, las finanzas y el equipo ejecutivo necesitan que las inversiones en personas y tecnología en áreas que mejoren el rendimiento de la cadena de suministro sean tan lucrativas como las inversiones en otros elementos de las características y el diseño del producto.

¿Qué consejo le daría a las personas que tienen una carrera en, o que están considerando unirse, Business y/o Supply Chain? 

Este es un momento increíble para unirse a un equipo de cadena de suministro. Como he mencionado aquí, muchas áreas importantes y de impacto comercial están recibiendo mucha atención.

Si le interesan las personas, los gerentes de proveedores operan en múltiples áreas funcionales tanto dentro de la empresa como con las empresas de los proveedores.

Si lo que busca es experiencia comercial, administrar una base de suministro significa supervisar millones de dólares en negocios y trabajar con altos ejecutivos, incluidos los directores ejecutivos de sus proveedores.

Si su interés está en los datos y el análisis, entonces está sucediendo mucho en la aplicación de AI / ML como un conjunto de herramientas analíticas.

Si su curiosidad radica en los problemas ambientales, la gestión de riesgos, la ética, el cumplimiento o una variedad de nuevas áreas de interés, una vez más, hay un lugar para usted en la cadena de suministro.

Esta es una parte madura y en evolución del negocio que está pasando por un cambio radical radical y, como dicen, "una marea creciente eleva todos los barcos". ¡Sube a bordo! 

¿Cómo pueden las personas contactar a Joe Carson?

Me pueden contactar a través de mi dirección de correo electrónico de Spend Strategies en GME@dhr-rgv.com oa través de mi Etiqueta LinkedIn perfil. Realmente disfruto aprendiendo e interactuando con otros, especialmente en áreas de interés mutuo. No dude en enviarme un correo electrónico para que podamos compartir ideas y aprender unos de otros.

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Todos los derechos reservados.

Publicado originalmente el 2 de junio de 2020.

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