Tuvimos que comenzar la transformación de los procesos comerciales de la empresa para respaldar los nuevos objetivos comerciales. Esto significaría que el flujo de valor mapearía el proceso del estado actual. Específicamente, la empresa iba a ofrecer un conjunto de productos dramáticamente diferente que requería un nuevo conjunto de capacidades en planificación estratégica, comercialización, marketing, adquisiciones, gestión de inventario, operaciones minoristas y logística. 

Ese alcance definido el conjunto de procesos que necesitábamos cambiar primero. El objetivo general era permitir la transformación de la empresa, que se manifestaría en mayores ingresos, mejor crecimiento y rentabilidad, mayor satisfacción del cliente y mayor compromiso de los empleados.

Decidimos atacar esto introduciendo la técnica Lean de Value Stream Mapping en la organización. Tuvimos que empezar por mapear el proceso del Estado Actual.

La empresa no tenía experiencia en la mejora de procesos Lean. Comenzamos con una articulación clara de las metas y objetivos comerciales, el alcance de la mejora del proceso que estábamos llevando a cabo y las mejoras resultantes que buscábamos lograr.

Armamos un equipo multifuncional. A pesar de que ninguno de los miembros del equipo había pasado por una transformación Lean o un ejercicio de Mapeo del Flujo de Valor antes de ofrecerse voluntariamente a participar. Todos sabían que había que cambiar los procesos y hay que reconocer que dieron el salto de fe de que este enfoque impulsaría ese cambio. Dijimos que íbamos a iniciar el proceso de mapeo del flujo de valor de su estado actual.

Comenzamos con una única hoja en blanco de papel de caballete pegada con cinta adhesiva a un extremo de la pared de la sala de reuniones y montones de notas adhesivas en blanco. Con una docena de personas en la sala y comprendido el alcance del proceso, hice la pregunta: "¿Cuál es el primer paso en el proceso actual?" Nos tomó algo de tiempo comenzar mientras la gente debatía cuál era el primer paso real, pero finalmente acordamos cuál era y lo escribimos en la primera nota adhesiva para pasar al papel en blanco. Habíamos comenzado.

Continuamos lentamente pero el impulso siguió creciendo. Pronto comenzamos a agregar más y más notas adhesivas que representaban los pasos posteriores del proceso. A menudo hubo acuerdo sobre los siguientes pasos, pero con la misma frecuencia hubo desacuerdo o una total falta de comprensión sobre cuáles eran realmente los próximos pasos. Independientemente, a menudo fue necesaria una buena cantidad de discusión para establecer cuál sería el siguiente paso del proceso que se escribiría en una nota adhesiva.

Si bien todos cooperaron, quedó muy claro que había silos funcionales en la operación. La gente no estaba de acuerdo sobre quién era responsable de qué. Y todo esto a menudo conduce a la duplicación del trabajo, iteraciones innecesarias del trabajo y mucha redundancia en el proceso que solo podríamos haber aprendido al mapear el proceso.

Además, mantuvimos una lista actualizada de todos los puntos débiles que tuvimos con el proceso. La gente estaba muy frustrada con la forma en que se hacían las cosas, pero hasta ese momento no tenían un foro para expresar sus preocupaciones y mucho menos ser invitados a descubrir cómo mejorar la situación.

El mapa de procesos siguió evolucionando. Identificamos múltiples puntos donde el proceso volvió sobre sí mismo, donde las personas pasaron por múltiples (a menudo docenas de) iteraciones de partes del proceso. La gente, sin saberlo, transmitía errores y defectos de calidad a lo largo del proceso. De lo contrario, no había visibilidad de ninguna de estas actividades.

Fue absolutamente maravilloso ver el proceso de descubrimiento, no sólo para mí sino para todos los presentes. Se trataba de personas increíblemente inteligentes que eran expertos claros en la materia en cada una de sus áreas funcionales. Sin embargo, no hubo nadie que realmente entendiera todo el proceso de principio a fin. Y nadie entendía lo que sucedía cuando las personas pasaban trabajo o información de algún tipo a otras personas fuera de su propia función.

Se hizo evidente para todos en la sala que había una tremenda oportunidad. Podríamos reducir la repetición del trabajo, numerosas iteraciones, variaciones, transmisión de defectos y optimizar significativamente el proceso. ¡Todos quedaron iluminados!

Todo el mundo podría ver fácilmente que cuando llegáramos a mapear el proceso del Estado Futuro, éste se simplificaría dramáticamente. Una premisa subyacente era claramente que tocaríamos la información sólo una vez en el nuevo proceso. Además, podríamos eliminar muchos de los puntos débiles. Y se abordarían las frustraciones con las que la gente acababa de vivir haciendo su trabajo día tras día.

Dedicamos una cierta cantidad de tiempo cada semana al mapeo del estado actual. Después de muchas semanas, completamos este primer paso crítico. Cuando terminamos, toda la sala de reuniones estaba cubierta con hoja tras hoja de papel de caballete. Cada hoja de papel estaba llena de notas adhesivas que definían el extenso, complejo y altamente ineficiente proceso del Estado Actual.

Habíamos trazado cientos de pasos del proceso, docenas de bucles iterativos innecesarios y casi 200 puntos débiles.

Lo más importante es que habíamos dado pasos enormes hacia nuestro objetivo de mejorar el compromiso de los empleados. Todos los involucrados en el proceso de mapeo del estado actual estaban completamente eufóricos con la experiencia que tuvieron. Se habían formado completamente sobre cómo funcionaban realmente los procesos de principio a fin en la empresa.

La gente estaba más entusiasmada porque las perspectivas de realizar mejoras a la hora de definir el proceso del Estado Futuro les daban esperanzas de que se produjeran cambios. Muchos temas se hicieron evidentes para todos. Necesitábamos eliminar el desperdicio, deshacernos de los despidos y reducir la duplicación del trabajo. Necesitábamos gestionar sólo por excepción y deshacernos de la complejidad.

El boca a boca se difundió rápidamente. La gente estaba entusiasmada porque íbamos a abordar otros procesos dentro de la empresa. Todos querían participar. Estábamos en el buen camino para impulsar el cambio cultural que se necesitaba. Y ese era el núcleo de la transformación que estábamos emprendiendo.  

Citas de nuestros participantes

Le preguntamos a la gente cómo se sentían al pasar por esta experiencia. Ejemplos de sus citas reales hablan por sí solas:

—"Esta Fue verdaderamente un proceso liberador. Liberamos nuestras mentes. Y liberamos todos los procesos existentes de las redundancias que se habían acumulado a lo largo del tiempo. años"

—"Eso Fue sorprendente ver exactamente lo que se necesitaba para llevar un producto del proveedor al cliente. Y luego darnos cuenta de que tenemos el conocimiento y la experiencia para crear una forma mucho más sólida y eficaz de operar nuestro negocio. Tanto nuestro negocio como nuestra los clientes lo harán beneficiarse del rediseño realizado aquí."

—"A pesar de que Trabajamos a través de límites funcionales, nuestra experiencia y progresión todavía están aisladas. Este proceso me expuso personalmente a mucho aprendizaje sobre lo que están haciendo las personas en otros departamentos.."

—“ Realmente siento por primera vez que haremos lo que sea necesario como organización para ayudar a que el negocio sea una experiencia "mejor en su clase". Desde los empleados de la oficina central hasta la experiencia del cliente”.

Nuestro viaje de transformación de procesos de negocio a través del Mapeo del Flujo de Valor estaba en marcha. Les dijimos a todos que habíamos completado el proceso de Mapeo del flujo de valor de su estado actual. El siguiente paso estaba claro: teníamos que trazar el mapa Proceso del Estado Futuro.

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Todos los derechos reservados.

Publicado originalmente el 27 de marzo de 2017.

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• Fuente: https://supplychaingamechanger.com/lean-transformation-retail-value-stream-mapping-the-current-state-process/