Cuando estaba presentando el último Plan Estratégico de la Cadena de Suministro, el CEO me dijo: “¡Ya hemos gastado millones en la Cadena de Suministro! Cada proceso debe funcionar como un reloj. ¿Por qué necesitas más dinero?
Era cierto, hasta cierto punto. Si bien me había unido recientemente a la empresa, era cierto que la empresa estaba invirtiendo más de $ 10 millones para actualizar y automatizar las operaciones de su centro de distribución.
Mi predecesor había encabezado esta inversión. Las operaciones actuales del Centro de distribución no pudieron manejar el crecimiento, el cambio en la combinación de productos y la dinámica asociada con el cumplimiento rápido y las compras en línea.
Pero hubo algunas fallas fatales que estaban en el centro de su plan de inversión. Lo más significativo es que primero no optimizaron el proceso.
Como resultado, estaban gastando millones de dólares en la automatización de un mal proceso.
El Fondo
La empresa era un gran minorista con cientos de tiendas atendidas y reabastecidas por un solo centro de distribución.
Con decenas de miles de skus comercializados, el Centro de distribución envió skus a las tiendas en cantidades tan bajas como 1 unidad por sku. El cumplimiento para abastecer las tiendas se basó en la demanda prevista y el perfil de cada tienda individual (p. ej., tienda pequeña, mediana o grande). La reposición del inventario para cada tienda se basó de manera similar en la demanda real y proyectada.
Como muchas organizaciones, la regla 80-20 se aplicaba a los productos que se distribuían y vendían. El 80 % de la demanda fue de productos nuevos de gran volumen, que representaron solo el 10 % de todos los skus. Después de la introducción de un nuevo producto, la demanda disminuiría con el tiempo, pero el producto permanecería en demanda indefinidamente, incluso si solo se vendiera en cantidades de 1. El 20% de la demanda era para productos antiguos, de bajo volumen y alta mezcla que representaban 90% de todos los skus.
Para el producto de gran volumen, el centro de distribución suministró el producto con mayor frecuencia en cantidades de cajas completas. Eso significaba que estos casos no necesitaban ser abiertos. Podrían recibirse, colocarse en los estantes del almacén y retirarse según sea necesario donde las etiquetas se aplicarían a las cajas selladas de fábrica y luego se enviarían a las tiendas.
Sin embargo, para el producto de bajo volumen, el centro de distribución suministró el producto en una sola unidad. Como este fue el caso del 90% de los skus, la inversión masiva y multimillonaria en el Centro de Distribución se basó en este modelo.
Los productos de bajo volumen debían recogerse en un nuevo sistema pick-to-light altamente automatizado (aunque operado manualmente). Las cajas de productos se enviarían al sistema pick-to-light a través de un intrincado laberinto de transportadores. A medida que pasaban las cajas, las luces de cada estación del operador brillaban cuando el operador sacaba artículos individuales de las cajas entrantes y los colocaba en cajas destinadas a las tiendas.
El resultado fue que las cajas que estaban siendo recogidas parecían una piñata. Literalmente, se colocaron docenas de skus diferentes en estas cajas. Cuando la caja estuvo llena se selló y envió a envío. Y cuando la tienda abría la caja, veían el desayuno del producto del perro delante de ellos. Ellos, a su vez, tendrían que desempacar y clasificar manualmente esta piñata.
En esencia, este fue un mal proceso.
Requería mucha mano de obra, consumía mucho tiempo y era costoso para el personal del centro de distribución y de las tiendas. Esta era la misma forma en que siempre habían realizado el cumplimiento y la reposición y era la misma forma en que siempre quisieron hacerlo.
Y la empresa acababa de gastar millones en automatizarlo.
Los viejos paradigmas mueren duro
Ciertamente me di cuenta de que el sistema operativo anterior del Centro de Distribución tuvo que ser cambiado. No pudo manejar el crecimiento y la demanda que pronosticaba la empresa.
Pero el equipo que desarrolló el plan de inversión para automatizar las operaciones del Centro de Distribución se centró en automatizar el proceso existente. La lógica hubiera sido que al automatizar el proceso existente sería más rápido y capaz de manejar el crecimiento anticipado.
Si bien esto era cierto hasta cierto punto, el equipo perdió una maravillosa oportunidad de mejorar el proceso primero y luego automatizarlo.
Consistente con Principios lean el equipo debería haberse centrado primero en cómo reducir el desperdicio, reducir el manejo y reducir los niveles de inventario.
Nuestro enfoque fundamental es lo que llamamos una filosofía de "no tocar". A menos que realmente esté agregando valor en una determinada operación, debe eliminar todo el manejo posible de todos y cada uno de los productos. Y fue este enfoque que estaba incorporando al nuevo plan estratégico lo que tomó al CEO por sorpresa.
Dado que todo el producto que ingresó al Centro de Distribución se recibió en cajas, la primera estrategia debería haber sido cumplir y reponer TODA la demanda en cantidades completas de cajas. Eso significaría que el Centro de Distribución no tendría que abrir un solo caso. Y si no tuvieran que abrir un solo caso, entonces no habrían necesitado una solución pick-to-light en absoluto.
Para las cajas que eran demasiado grandes para que las consumiera una sola tienda, los comerciantes tendrían que trabajar con los proveedores para reducir el tamaño de las cajas para ser más consistentes con la demanda real y permitir el cumplimiento completo de las cajas. Si bien habría un ligero aumento en el costo del empaque, los ahorros en mano de obra por sí solos serían enormes.
La segunda consideración fue que dondequiera que un proveedor estuviera en el mismo continente, buscaríamos todas las oportunidades para el envío directo. Porque si ahora ha resuelto el problema de las cajas rotas y tiene toda la demanda abastecida en cajas selladas de fábrica, mover el producto al Centro de Distribución tampoco agrega ningún valor.
Al vincular a los proveedores con su sistema de Cumplimiento y Reabastecimiento, las señales de demanda se pueden enrutar directamente a los proveedores. Pueden imprimir las etiquetas de envío adecuadas, pegarlas en las cajas y hacer que el producto se traslade directamente a las tiendas sin pasar por el centro de distribución. Es un paradigma de inventario administrado por el proveedor (VMI).
Esto eliminaría una cantidad fenomenal de manejo duplicado de bienes sin valor agregado, reduciría significativamente el tiempo y reduciría drásticamente los costos. No solo eso, aumentaría exponencialmente la capacidad de soportar el crecimiento.
empujando la cuerda cuesta arriba
El nuevo plan estratégico para la cadena de suministro incluyó estos cambios de paradigma fundamentales y muchos más:
- Satisfacer y reabastecer la demanda en cantidades completas de cajas selladas de fábrica. Optimice el tamaño de la caja para satisfacer esta necesidad.
- Envíe e implemente VMI siempre que sea posible y evite el manejo duplicado.
Desafortunadamente, esto requirió más inversión, aunque una pequeña fracción de la cantidad que la empresa ya había invertido en la automatización de un mal proceso.
La inversión adicional fue con lo que luchó el CEO. El CEO no entendió la realidad de que no habían logrado mejorar el proceso antes de automatizarlo. Pero el dinero es dinero y eso se convirtió en un punto conflictivo.
Además de eso, el equipo de Cumplimiento y Reabastecimiento de la Cadena de Suministro estaba atascado en su paradigma de cómo funcionaban las cosas y cuáles habían sido los procesos. No podían ver el bosque por los árboles y elevarse por encima de este para ver una imagen más grande.
Y los Comerciantes estaban demasiado alejados de los impactos que sus decisiones de abastecimiento tenían sobre los costos y los tiempos de ciclo. También les gustaba hacer las cosas como siempre se habían hecho.
Todo esto significaba que estaríamos empujando la cuerda cuesta arriba para progresar en esta nueva estrategia. Como con cualquier cosa que valga la pena, puede ser difícil decir lo menos. Pero vale la pena el dolor.
Pero gran parte de esta resistencia podría haberse evitado si el equipo anterior se hubiera tomado el tiempo de pensar realmente fuera de la caja y agilizar su proceso primero antes de hacer la inversión multimillonaria enormemente costosa y en gran medida innecesaria.
Recuerde, ¡NUNCA AUTOMATICE UN MAL PROCESO!
