En su histórico discurso 'Elegimos la Luna', el presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, afirmó: “Creo que esta nación debe comprometerse a lograr la meta, antes de que termine la década, de enviar un hombre a la Luna y regresarlo sano y salvo. a la Tierra”.

El objetivo fijado era específico, alcanzable y medible. Era un liderazgo ejecutivo del más alto nivel. Los expertos de la NASA se hicieron cargo y, poco más de 8 años después, se cumplieron todos los parámetros establecidos en la declaración de misión original, lo que resultó en uno de los momentos más icónicos de la historia humana.

El alunizaje demuestra cómo una estrategia reflexiva y bien articulada, respaldada por un conjunto de objetivos medibles e incrementales, puede proporcionar dirección y confianza, del tipo que puede impulsar a las organizaciones a lograr lo impensable.

Seis décadas después, este sigue siendo un caso de estudio del que la mayoría de las organizaciones pueden aprender. Las instituciones financieras (IF), en particular, a menudo son culpables de no convertir la estrategia en una verdadera creación de valor, ya sea para sus clientes o para sus resultados.

En nuestra experiencia, esto se debe principalmente a la incapacidad de conectar de manera efectiva la visión estratégica de la organización con una cartera de iniciativas comerciales y de cambio tecnológico. En otras palabras, muchas IF no pueden responder a la simple pregunta: "¿Estamos construyendo las cosas correctas?"

En este tercer artículo de nuestra serie, analizamos un enfoque doble que permite a las organizaciones generar confianza en su respuesta a la pregunta más fundamental y también sentar las bases para los cambios en la cultura y el modelo operativo necesarios para sustentar esta nueva forma de laboral.

1. ¿Hacia dónde vamos y por qué es importante?

En su libro más vendido, 'Empezar con por qué', Simon Sinek destaca la importancia de anclar la estrategia de una organización y la agenda de cambio a una razón de ser clara y universalmente compartida. Sin embargo, esto no es fácil. De hecho, está lejos de ser sencillo delinear una estrategia de transformación ideal, además de que la transformación debe comenzar desde arriba. 

Para que una organización alcance el éxito aquí, hay varios factores a considerar, cada uno de los cuales comparte un tema común:

Claridad de visión. A menudo nos engañamos pensando que una gran estrategia es aquella que inspira asombro. Una tendencia muy humana, y es fácil dejarse llevar por planes y promesas en llamadas de accionistas y en reuniones de directorio. En respuesta, a menudo vemos que las organizaciones anuncian una letanía de iniciativas transformadoras, con nombres en clave, con títulos pegadizos, sin ninguna explicación real de cómo van a cobrar vida o qué valor tangible crearán.

Por el contrario, establecer no más de dos o tres principios centrales de por qué una organización se embarca en una transformación creará una estrella polar para articular objetivos alcanzables y medibles y mantendrá a la organización orientada hacia la meta final.

Definición de éxito. Las organizaciones a menudo articulan objetivos a través de resultados, como lograr un 'liderazgo en la industria' o una 'resiliencia mejorada', sin definir cómo se ve realmente el éxito. Las organizaciones de cambio exitosas pueden diferenciar el desempeño comercial (mirando hacia atrás) de los resultados comerciales (mirando hacia adelante).

Esto permite que toda la organización asegure la alineación con los objetivos comunes en lugar de invertir sobre la base de la intuición o en proyectos favoritos que solo pueden evaluarse adecuadamente mirando hacia atrás en las métricas de rendimiento empresarial (ya sean buenas o malas) una vez finalizados. Conectar las iniciativas propuestas y la visión de una manera clara y cuantificable desde el principio es la forma en que una organización desarrollará capacidades sostenibles de planificación y priorización continuas. 

Escala de tiempo. Los objetivos a menudo son impulsados ​​por eventos reales del mercado que exigen un enfoque organizacional: una próxima regulación, el lanzamiento de un nuevo producto o tecnología para toda la industria, la interrupción por parte de nuevos participantes en el mercado, entre muchos otros. En algunas organizaciones, la escala de tiempo para evaluar la efectividad del proyecto es un pronóstico de reducción de costos o ingresos de cinco años. En otros, es simplemente el tiempo hasta el próximo examen reglamentario o auditoría.

Las organizaciones de cambio exitosas entienden cómo definir su estrategia de forma incremental para medir la eficacia y el ROI en tiempo real. El objetivo de una iniciativa no debe ser simplemente terminar, sino crear valor. Esto cambia la forma en que las organizaciones deben pensar en los cronogramas y la planificación para centrarse en la creación de valor en tiempo real y la realización de beneficios en lugar de simplemente en el próximo hito o actividad del proyecto.

2. ¿Cómo diablos llegamos allí y cómo sabemos que hemos llegado?

Si bien la definición y difusión de la estrategia pueden sufrir debido a la falta de enfoque, la articulación y priorización de las iniciativas de transformación suelen ser demasiado complicadas e hiperpolitizadas. Según nuestra experiencia, la razón principal radica en la falta de una diferenciación clara y la escasa conectividad entre los resultados comerciales y el rendimiento empresarial. Los resultados comerciales rara vez se entienden bien, incluso si el desempeño comercial es bien conocido.

En la planificación estratégica es importante entender la diferencia entre correlación y causalidad. Completar una iniciativa de alta prioridad puede correlacionarse con un mejor desempeño comercial, pero casi nunca es la única causa. Sin embargo, una iniciativa en particular puede ser la fuerza impulsora detrás de una mayor adopción digital, una mejor diferenciación digital, expansión geográfica y otros resultados comerciales de alto valor.

Las organizaciones de transformación fuerte entienden esto y pueden incorporar los siguientes constructos:

Comprender el rendimiento. Identificar, documentar y administrar los indicadores de desempeño es imprescindible para cualquier organización que busque comprender la salud a largo plazo de su negocio. Sin embargo, son herramientas muy pobres para priorizar iniciativas de cambio e inversión debido a su naturaleza intrínsecamente retrógrada (por ejemplo, crecimiento de los ingresos a lo largo del tiempo).

Las organizaciones de transformación exitosas reconocen esto y utilizan las métricas de rendimiento comercial como una forma de dar forma a la estrategia y comunicar la viabilidad a largo plazo del negocio, pero no para impulsar la planificación y priorización de la cartera de cambios.

Vinculación de los resultados con el desempeño. Una vez que se comprenden las medidas de desempeño, las organizaciones de cambio efectivas identifican los resultados intermedios que creemos impulsarán mejoras a largo plazo en las métricas de desempeño comercial. Por ejemplo, mejorar el STP en la reserva de transacciones puede conducir a una reducción de costos, pero también puede generar una mayor satisfacción del cliente a través de tiempos de confirmación reducidos y fallas en la liquidación.

Los resultados basados ​​en la estrategia comercial deben vincularse con indicadores de desempeño para crear un mapa de la relación resultado-desempeño. Esto permitirá a la organización identificar directamente, sin ambigüedades, qué palancas utilizar para lograr la visión.

Priorizando con un Plan. Muchas decisiones financieras y presupuestarias se toman en base a la emoción. Las voces fuertes atraen la atención, ya sea interna o externa. Sin un método repetible, transparente y objetivo para comprender las áreas correctas hacia las que se deben dirigir las inversiones, se puede desperdiciar mucho tiempo y recursos en la búsqueda del verdadero valor.

Las mejores organizaciones de cambio mitigan el papel de la política y la emoción en la planificación continua al exigir un vínculo claro entre las iniciativas propuestas, los resultados comerciales que producirán y el impacto de esos resultados comerciales en las métricas de rendimiento. La priorización continua, y la repriorización en caso de que se descubra que una iniciativa no está entregando los resultados esperados, es un atributo clave de las organizaciones de cambio exitosas.

La creación de conectividad entre la visión estratégica y la planificación táctica es clave para el éxito de una organización, no menos importante que un giroscopio y una computadora de navegación para una nave espacial. Mientras que el primero le permite posicionarse correctamente, el segundo permite cambios de dirección para llegar al destino deseado. Los propulsores pueden ser geniales, la comunicación con el suelo puede ser perfecta, pero quita una de las herramientas de navegación y la misión fallará.

En la próxima entrega de nuestra serie, analizaremos el segundo pilar de las organizaciones de transformación exitosas y profundizaremos en los detalles de cómo puede fallar la entrega de iniciativas y qué pasos se requieren para optimizar la ejecución.

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