El proceso de planificación de ventas y operaciones (S&OP) existe desde hace mucho tiempo. Para aquellos que han puesto en práctica S&OP con éxito, ha habido beneficios medibles. Sin embargo, muchas organizaciones luchan por poner el plan en acción. De hecho, existe un creciente interés en la idea de S&OE con la "E" que representa ejecución en lugar de "planificación". El desafío subyacente de este segmento es que han terminado con la "planificación" para S&OP, deben completar un proceso viable y repetible.

Otros se están moviendo más allá de S&OP y hacia la planificación empresarial integrada (IBP). Tomemos un momento para considerar las diferencias entre S&OP e IBP. Después de todo, S&OP e IBP tienen bases similares y las líneas entre los procesos pueden ser borrosas.

Lo que hacemos

S&OP se centra principalmente en las funciones de ventas y operaciones de la organización, mientras que IBP abarca toda la empresa. IBP tiene como objetivo alinear todos los aspectos del negocio, incluidas las finanzas, el marketing, los recursos humanos y la cadena de suministro.

Tiempo

S&OP normalmente tiene un horizonte de tiempo más corto, generalmente de 12 a 24 meses, mientras que IBP generalmente opera en un horizonte de tiempo más largo, que abarca de tres a cinco años.

Frecuencia

S&OP suele ser un proceso mensual, mientras que IBP a menudo se realiza trimestral o anualmente.

Toma de decisiones

S&OP generalmente se usa para tomar decisiones tácticas sobre la planificación de la oferta y la demanda, mientras que IBP toma decisiones más estratégicas sobre la asignación de recursos, la gestión de riesgos y el rendimiento comercial.

Información y analítica

IBP implica una recopilación y análisis de datos más completos, incluidas métricas financieras y operativas, planificación de escenarios y gestión de riesgos. S&OP generalmente se enfoca más en los datos de oferta y demanda.

El uso de información de todas las unidades de negocio permite la identificación de brechas en los objetivos de proceso/ingresos, opciones para abordar estas brechas y, en última instancia, un plan para cerrarlas. Esto se hace ejecutando simulaciones y preguntando escenarios hipotéticos para determinar los riesgos y los resultados.

Participación de los Interesados

IBP generalmente involucra a una gama más amplia de partes interesadas, incluidos ejecutivos, líderes funcionales y socios externos. S&OP está más enfocado en los equipos de ventas y operaciones. Además, la propiedad del proceso IBP tiende a estar en la “oficina de la esquina”. Para S&OP, la propiedad suele estar en el nivel de gerente/propietario funcional.

El IBP no es para todos. El nivel de participación y compromiso de la organización es alto y es posible que no haya beneficios en términos del nivel de esfuerzo frente al beneficio. Si los elementos a continuación son válidos para su negocio, un plan IBP puede ser adecuado para usted.

Múltiples Unidades de Negocios

Para organizaciones con múltiples unidades de negocios y diferentes productos, servicios y mercados, IBP puede ayudar a garantizar que los recursos se asignen de manera efectiva en toda la empresa. También asegura la alineación con la estrategia comercial general.

Cadena de suministro compleja

Cuando una organización tiene cadenas de suministro complejas y múltiples proveedores, instalaciones de fabricación y canales de distribución, IBP puede garantizar que la oferta y la demanda estén equilibradas, que se gestionen los riesgos y que se optimicen los recursos.

Operaciones Globales

IBP puede ayudar a garantizar que las condiciones y regulaciones del mercado local se tengan en cuenta en el proceso de planificación y que los recursos se asignen de manera efectiva en toda la empresa global.

Planificación a largo plazo

IBP puede ayudar a garantizar que la estrategia de la cadena de suministro esté alineada con los objetivos comerciales generales y que los recursos se asignen de manera efectiva para lograr esos objetivos en un horizonte de tiempo más largo.

Analítica integral

IBP puede ayudar a proporcionar una visión más holística del negocio, incluidas las métricas financieras y operativas, la planificación de escenarios y la gestión de riesgos que alimentan las decisiones estratégicas.

Comprender el enfoque apropiado para la planificación de su negocio es un buen punto de partida. Antes de pasar a la acción, tiene sentido comprender su preparación para emprender S&OP/IBP. Hace unos años, Gartner comparó una escala de madurez de S&OP. Los pasos en esta progresión comienzan sin un plan de coordinación en toda la empresa.

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Avanzar en escala se reduce a las palancas típicas de personas, procesos y tecnología. Las etapas 1 y 2 dependen más de las personas y los procesos. El movimiento a la etapa 3 y más allá requiere alguna asistencia tecnológica. Especialmente para cadenas de suministro más grandes y complejas.

Independientemente de dónde se encuentre en esta escala de madurez, hágase estas preguntas:

1. ¿Quién se beneficiará de la implementación/mejora de su proceso de planificación? Estas son las personas que necesitan ser involucradas/incorporadas a la iniciativa. Como líder de la cadena de suministro, su enfoque puede ser muy operativo (como mover el inventario de A a B), pero ¿se benefician los equipos de finanzas o de productos? La respuesta es probablemente si. No los pase por alto, ya que pueden ser defensores del cambio.
2. ¿Dónde va a estar su organización en 5 años? ¿Qué tan importantes son la sostenibilidad o las operaciones optimizadas? Alinee sus planes con la visión corporativa (que es un gran trampolín de IBP).
3. Realice una evaluación interna de brechas en su proceso y capacidades tecnológicas. Concéntrese en dónde falla su proceso actual y su impacto en el negocio. Busque formas de cerrar la brecha/tapar las fugas. Este viaje es evolutivo. No muerda más de lo que puede masticar. Trabaje estas mejoras en pasos manejables y medibles. Pasar de la etapa 2 a la etapa 4 en un año no será factible para la mayoría de las organizaciones.
   • Quizás el cambio más complicado es entender a la persona que posee esta iniciativa. Está bien tener a varias personas involucradas en el proceso, pero debe haber una persona singularmente responsable de la planificación y el resultado de S&OP/IBP. Los propietarios múltiples atascarán esta iniciativa y enturbiarán los resultados.

Dado el nivel de esfuerzo involucrado en esto, la pregunta final es, ¿Vale la pena S&OP o IBP?  Aquí hay una muestra de 40 clientes de Colleen Crum en Oliver Wight, una firma de consultoría líder en planificación empresarial integrada sobre la gama de mejoras para aquellos que se embarcaron en un viaje IBP:

• Aumento de la precisión del plan de demanda en un 18-25 %
• Aumento de los ingresos por ventas en un 10-15%
• Aumento de la entrega a tiempo en un 10-50%
• Reducción de inventario en un 18-46%
• Reducción del stock de seguridad en un 11-45%
• Aumento de la productividad en un 30-45%

¿Qué sucede si una empresa puede mejorar su desempeño en las cantidades anteriores? ¿Cuál sería el impacto en el desempeño financiero y/o la satisfacción del cliente?

Un estudio de Aberdeen Research arroja algo de luz sobre las respuestas a las preguntas anteriores. A continuación, se muestran resultados documentados por empresas que utilizan IBP, categorizados por los mejores en su clase, promedio de la industria y rezagados de la industria.

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Como puede ver, el caso de negocios está ahí. Todo lo que se necesita es la visión y el impulso para ponerse en movimiento. Si no avanza, corre el riesgo de retroceder. Si necesitas un pequeño empujón para ponerte en marcha, contacta con Arkieva. Nuestro equipo estará encantado de analizar su estado actual y sus objetivos y contribuir al caso de negocio que necesita presentar.

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• Fuente: https://blog.arkieva.com/sop-vs-ibp/