Pleo es una solución de gestión de gastos empresariales europea (piense en recibos, gastos y facturas digitales). Fundada en Copenhague en 2015, Pleo atiende a 16 mercados en toda Europa y trabaja con empresas desde startups hasta medianas empresas. Algunas estadísticas rápidas sobre Pleo:

• ~100 millones de euros de ARR y creciendo un 80 % año tras año
• Valorado en $ 4.7 mil millones, convirtiéndola en una de las principales startups de SaaS/FinTech en Europa.
• Genera ingresos de dos fuentes: una tarifa SaaS y un intercambio sobre el gasto de la tarjeta.

Desde sus inicios, los esfuerzos comerciales de Pleo han estado cargados de ventas. Recientemente han recurrido a una combinación de PLG ascendente y ventas descendentes, además del éxito del cliente. Su adopción de PLG claramente ha pagado dividendos para el negocio; hablaremos de esto más adelante.

Haresh encabeza el segmento de PYMES de Pleo (responsable de todos los ingresos, distribución, crecimiento y esfuerzos dirigidos a productos) y ha sido fundamental en encabezar PLG. Continúe leyendo para conocer sus ideas sobre cómo combinar PLG con un movimiento de arriba hacia abajo, cómo construir una estructura organizativa basada en productos y la salsa secreta para aumentar el ROI de PLG. (Ah, y obtendrás muchos ejemplos tácticos).

Argumentos a favor del PLG en Pleo

Todas las ventas en Pleo durante los primeros cinco o seis años estuvieron impulsadas por las ventas y el marketing. La mayor parte de la adquisición se debió en particular a campañas sociales pagas.

Pero Pleo siguió escuchando de los clientes que querían autoservicio para la mayoría en lugar de tener que hablar con un Gerente de Éxito del Cliente o un Gerente de Cuenta (AM). También escucharon eso de nuevas pistas que llegaban. “Simplemente no fuimos creados para eso. Todos nuestros flujos se configuraban con un representante comercial que tenía que hablar con ellos”, recordó Haresh.

Mientras tanto, en los últimos 12 a 18 meses, las empresas de SaaS se han visto obligadas a centrarse en la eficiencia en lugar del crecimiento a cualquier costo. Pleo quería lograr una recuperación de la inversión CAC de clase mundial de aproximadamente 12 meses y estaba analizando de cerca cuánto gastaban para adquirir clientes. "PLG se convirtió en una forma de crear eficiencia y eficacia en todo lo que hacíamos", dijo Haresh.

Internamente, Pleo estableció objetivos en torno a cuándo quieren ser rentables, y PLG fue un gran pilar en cómo planeaban llegar allí.

Pensar en el recorrido del cliente como un bucle infinito, no como un embudo

Haresh ve el recorrido del cliente de Pleo como una pajarita (como la hizo popular Jacco) o bucle infinito en lugar de un embudo clásico. Hay cinco etapas distintas en Pleo:

1. Creando demanda: encontrar clientes potenciales, sensibilizarlos sobre nuestra propuesta
2. Educar y vender: ayudarles a evaluar si Pleo es adecuado para ellos
3. Orientación e incorporación: una vez seleccionados, ayuda a prepararlos para el éxito
4. Adoptar y defender: una vez configurado, ayudándoles a aprovechar al máximo la solución Pleo, hacia las funciones más relevantes según sus necesidades
5. Creciendo y expandiéndose: ayudándolos a difundirse a más usuarios, equipos y departamentos.

Tradicionalmente, el marketing impulsa la conciencia y la demanda → las ventas convierten la demanda en clientes que pagan → los equipos de incorporación o CS preparan a los clientes para el éxito mediante la adopción de funciones y la utilización del producto → la gestión de cuentas impulsa la expansión/crecimiento.

El crecimiento impulsado por el producto (PLG) requiere una forma diferente de pensar. Haresh ve el PLG como un movimiento de distribución distinto que Se basa en el producto que se consume como el principal impulsor de la adquisición, incorporación, adopción, retención y expansión de clientes.. Se extiende a lo largo de todo el recorrido del cliente en todas las etapas y no solo en las primeras etapas (como lo defiende la empresa PLG promedio), y se ubica junto al movimiento de distribución liderado por Ventas y no en su lugar.

“Básicamente, PLG se basa en dos creencias principales: (1) dar a los clientes una opción y encontrarlos donde ya están, es decir, en los flujos de productos. (2) hiperpersonalización para hacerlo súper relevante para la situación, configuración y necesidades únicas de un cliente. Todo esto se traduce en una excelente experiencia y fidelidad para el cliente, y también es bueno para el negocio a través de una mayor retención y una economía unitaria mucho más sólida a lo largo de todo el recorrido del cliente”. – Haresh Bajaj

La organización de comercialización de Pleo solía parecerse a una empresa SaaS tradicional. La salida al mercado era una línea de montaje (canalización = marketing, canalización de conversión = ventas, etc.) y la organización comercial trabajaba por separado de la organización del producto. Cuando Haresh se unió, reestructuró el equipo hacia una modelo de dominio, inspirado en Spotify, Klarna y otros. Explica que en un modelo de dominio, se analizan los problemas más pertinentes de los clientes que se desean resolver y luego se organizan equipos para resolver esos espacios problemáticos, descentralizando la responsabilidad y la toma de decisiones a los equipos.

Uno de los espacios problemáticos era todo lo relacionado con el cliente PYME (el pan de cada día de Pleo) con el objetivo de lograr eficiencia. A partir de ahí, Haresh desglosó aún más los espacios problemáticos de las PYMES (creando demanda, etc.) y alineó los equipos de productos con cada uno de estos espacios problemáticos o KPI que iban a impulsar. Así es como el PLG se integró en el movimiento de salida al mercado.

No todo fue tan sencillo como parece sobre el papel. Algunos aciertos y errores durante la transición:

• Originalmente intenté hacer ventas dirigidas por productos en el lado. Las ventas les respondieron que PLG les "quitaría sus clientes potenciales" o incluso sus trabajos.
• Cambiaron de dirección y crearon un equipo de producto para el registro y la incorporación y vincularon ese equipo con el de ventas. Haresh se dio cuenta de que si Pleo podía hacer esto bien sin perjudicar el propósito de las personas, el equipo podría defender la posibilidad de extenderlo a otros lugares.
• Encontraron formas de facilitar el trabajo de ventas. Una victoria rápida fue tomar algunas preguntas básicas que hacía el departamento de ventas y, en su lugar, incluirlas en el flujo de registro. Esto permitió que las ventas se centraran en el descubrimiento de problemas en lugar de en la calificación básica.
• Evitaron afectar compensación de ventas. Ventas poseería un libro de negocios y sería responsable de todos los acuerdos (incluso los de autoservicio que no tocan). Esto conduciría a una visión transparente de cómo están progresando todos los acuerdos y daría a las ventas la tranquilidad de que no necesitan "tocar" cada uno de ellos. (Con el tiempo, colectivamente esperarían abordar objetivos más altos a través de estos esfuerzos).

Adoptar equipos multifuncionales para impulsar PLG 

El ingrediente clave para que esto funcionara fue reunir a los equipos multifuncionales adecuados y alinearlos con su KPI principal, dijo Haresh.

“Es como cuando tu cuerpo encuentra un cambio, los anticuerpos lo rechazan. Al principio, todos en su organización están acostumbrados a hacer las cosas de manera diferente. Entonces tienes que tallarlo. Ponga gente dedicada a ello hasta que sea lo suficientemente grande como para que los anticuerpos no puedan rechazarlo y expulsarlo, y se convertirá en su negocio. Y luego vuelves a fusionar todo. Y eso es lo que hemos hecho: lo hemos reunido en la misma unidad de negocios, bajo una responsabilidad única conmigo”. – Haresh Bajaj

A lo largo de las cinco etapas descritas anteriormente, Pleo ha combinado equipos tradicionales de comercialización con equipos de marketing de producto, contenido y producto.

• Adquisición basada en productos: Growth Marketing apoya la adquisición de nuevos usuarios, es decir, trae tráfico de alta calidad al sitio web y luego trabaja en conjunto con el equipo del sitio web con un enfoque de optimización de la tasa de conversión (CRO) para convertir ese tráfico en registros pagos. También garantizan que los mensajes de marketing de Pleo se alineen con lo que los usuarios experimentarán en el sitio web. KPI = valor de la tubería (con una estrecha vigilancia sobre la recuperación de la inversión CAC).
• Ventas basadas en productos: El equipo de activación y registro de productos ayuda a calificar y nutrir clientes potenciales para Ventas a través de señales de la parte superior del embudo, industria, fuente, ajuste de ICP, intención del cliente, datos de uso de pruebas de productos, enriquecimiento externo, etc. Esto ayuda a aumentar la conversión, la velocidad y tamaño del negocio y satisfacción del cliente. Pleo ahora también realiza pronósticos de ventas en función de qué tan bien los clientes convierten el producto en ciertas jugadas. KPI = nuevo ARR (vigilando de cerca la conversión y los clientes sin ninguna intervención humana). 
• Incorporación y adopción dirigidas por productos: Customer Success trabaja con los equipos de Adopción y Compromiso de Productos para aprovechar la intención del cliente, el ICP y los datos del producto para ayudar a los clientes a obtener valor más rápido. Para Pleo, es principalmente a través de integraciones contables o exportaciones personalizadas de sus transacciones con fines contables. De manera similar, el equipo señala a los clientes que necesitan ayuda con la configuración, con poco uso o mala experiencia (en riesgo) o clientes que están a punto de renovarse para impulsar acciones proactivas de mitigación de abandono, y también señala a los clientes entusiastas que obtienen valor de Pleo pero que pueden necesitar algo de ayuda. ayudar a capturar todo el potencial de la oferta Pleo. KPI = tiempo de obtención de valor, adopción de funciones fijas y ARR de abandono.
• Expansión impulsada por el producto: La gestión de cuentas trabaja con el equipo de crecimiento de productos para identificar a los clientes campeones que impulsan el uso de manera constante y que están más calificados para realizar ventas adicionales. Los equipos también trabajan juntos para impulsar el crecimiento de abajo hacia arriba, por ejemplo, capacitando a los tomadores de decisiones para impulsar el crecimiento y la adopción de funciones a partir del flujo de adición de usuarios, comunicando mejor el valor de las funciones pagas, permitiendo una experiencia limitada de las funciones pagas, capacitando a los que no toman decisiones para impulsar el crecimiento de los usuarios. etc. KPI = ARR de expansión (con una estrecha vigilancia sobre el ingreso promedio por cuenta (ARPA) y el número de usuarios por cliente).

Reflexionando sobre la salsa secreta del PLG

"En realidad, es muy simple", dijo Haresh. "Se necesita una fuerte aceptación por parte del nivel C y debe ser parte de la estrategia de la empresa".

Ok, ¡tal vez no sea tan simple después de todo! Haresh enfatizó que a medida que el PLG se pone de moda, es clave determinar si se tienen las condiciones necesarias para incorporar el PLG.

• ¿Están sus usuarios motivados para resolver el problema?
• ¿Pueden los usuarios generar valor de forma autoservicio?
• ¿Tienen permiso o influencia dentro de la organización para resolver el problema?
• ¿Se pronostican sus movimientos actuales de comercialización con cierto nivel de precisión?

Señaló que cualquier nuevo movimiento creará naturalmente fricción. Primero debes ser consciente de que esto sucederá. En segundo lugar, debería pensar en abordarlo a nivel del sistema para que estos puntos de fricción puedan solucionarse solos en lugar de atacarlos a nivel individual.

Finalmente, haga una inversión intencional en datos y operaciones comerciales (también conocido como RevOps). Uno de los mayores obstáculos que ve Haresh es que los equipos de comercialización son bombardeados con datos, pero no se les dice exactamente cómo usarlos.

Es necesario que no solo haya datos, sino también datos junto con un marco de mensajería y guías que la gente pueda seguir. "Para mí, mi mejor amigo en este esfuerzo es nuestro líder de RevOps".

Para obtener aún más detalles sobre la trayectoria de crecimiento de Pleo, suscríbase a Growth Unhinged para recibir esta historia junto con contenido adicional directamente en su bandeja de entrada. Suscríbete a Growth Unhinged aquí.

Haresh está contratando. Comuníquese con él en Etiqueta LinkedIn o echa un vistazo a Pleo página de carreras.

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• Fuente: https://openviewpartners.com/blog/pleo-path-to-crossing-100-million-arr/