Ep .: 299: Yousuf Khan es el director de información de Automation Anywhere, la única plataforma de RPA nativa de la nube y basada en la web. Hasta la fecha, Automation Anywhere ha recaudado más de $ 840 millones en financiamiento de Salesforce Ventures, Workday, General Atlantic y NEA, por nombrar algunos. Antes de Automation Anywhere, Yousuf fue CIO y vicepresidente de Customer Success @ Moveworks. Durante su tiempo en la empresa, recaudaron más de 108 millones de dólares de Lightspeed, ICONIQ, Kleiner, Sapphire y Bain Capital. Antes de Moveworks, Yousuf fue CIO @ Pure Storage durante su período de hipercrecimiento, tanto como empresa pública como privada. Finalmente, antes de Pure, el primer rol de Yousuf en el valle fue con Qualys, nuevamente como CIO, donde era dueño de todo el presupuesto global de TI.
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En el episodio de hoy hablamos:
* Cómo Yousuf hizo su camino desde el Reino Unido al valle y cómo eso lo llevó a convertirse en uno de los CIO líderes en la creciente prominencia de los CIO en las empresas.
* ¿Cuáles son las luces verdes más grandes para los CIO cuando las nuevas empresas los lanzan? ¿Por qué Yousuf cree ahora más que nunca que la experiencia del comprador es más importante que el precio? ¿Qué lo convierte en la mejor experiencia de compra para el CIO? ¿Cuáles son las banderas rojas más grandes que ven los CIO cuando las nuevas empresas los lanzan? ¿Qué deben recordar siempre las startups cuando lanzan CIO?
* ¿Cómo aconseja Yousuf a los CIOs que se acerquen a la estrategia de precios al lanzar CIOs? ¿Qué deben recordar las startups sobre cómo piensan los CIO sobre el precio? ¿En qué otros elementos del contrato deberían enfocarse realmente las startups? ¿Dónde cometen errores los fundadores en la negociación? ¿Qué pueden hacer para imponer un sentido de urgencia al firmar nuevos clientes?
* ¿Qué pueden hacer las startups para trabajar activamente con los equipos de compras y hacer que el proceso sea lo más rápido posible? ¿Cómo aconseja Yousuf a los fundadores que piensen en las solicitudes de adquisición personalizadas para adaptarse a ciertos compradores? ¿Qué quieren ver realmente los CIO en forma de seguridad y cumplimiento? ¿Cómo pueden las startups presentar de manera clara y articulada sus planes de seguridad, cumplimiento y gestión de cambios?
ep. 300: Cuando se trata de escalar sus aplicaciones sin problemas, un equipo de ingeniería de primer nivel será su base. Luego vienen las decisiones de construir o comprar su infraestructura, DNS, herramientas de monitoreo y análisis. Julian Lemoine, cofundador y director de tecnología de Algolia compartirá sus lecciones aprendidas sobre cómo mantenerse enfocado e innovador a medida que escala, evitando al mismo tiempo la innovación por el peligro de la innovación.
Este episodio es patrocinado por Brex.
Serie de favoritos del fundador de SaaStr presenta una de las mejores sesiones de SaaStr que quizás te hayas perdido.
Este podcast es un extracto de la sesión de Julian en SaaStr Europa 2019.
Si desea obtener más información sobre el espectáculo y los invitados presentados, puede seguirnos en Twitter aquí:
jason lemkin
Saastr
harry stebbings
Yousuf Kan
Julián Lemoine
A continuación, compartimos la transcripción de la entrevista de Harry con Yousuf.
Harry Stebbing: Estás escuchando el podcast oficial de SaaStr conmigo, Harry Stebbings, y sería genial escuchar tus pensamientos y comentarios sobre el programa. Puede hacerlo en Instagram en hstebbings1996, con dos B, y respondo personalmente a todos los mensajes allí. Sin embargo, al programa de hoy, y tuvimos a este invitado en el programa recientemente, pero hay dos cosas. Una, me encantó tenerlo en el programa y nos queda mucho por discutir. Y segundo, la semana pasada comenzó una nueva oportunidad increíblemente emocionante con su nueva compañía. Y con eso, estoy encantado de darle la bienvenida a Yousuf Khan, el nuevo Director de Información de Automation Anywhere.
Harry Stebbing: Para aquellos que no lo saben, Automation Anywhere es la única plataforma RPA nativa en la nube y basada en la web. Antes de Automation Anywhere, Yousuf fue CIO y VP de Customer Succ
es en Moveworks. Antes de Moveworks, Yousuf fue CIO de Pure Storage durante su período de hipercrecimiento, tanto como empresa pública como privada. Y finalmente antes de Pure, el primer papel de Yousuf en el Valle fue con Qualys. Nuevamente como CIO, donde poseía todo el presupuesto global de TI.
Harry Stebbing: Así que ahora estoy muy emocionado de volver a dar la bienvenida al espectáculo Yousuf Khan, CIO de Automation Anywhere.
Harry Stebbing: Bueno, Yousuf, ¿qué puedo decir? Me divertí mucho en el primer show con ustedes, pero muchas gracias por acompañarme nuevamente este día en esta ronda especial dos.
Yousuf Kan: Estoy muy emocionado de volver a hablar contigo y realmente disfruté nuestra primera conversación. Me alegra que estemos haciendo el capítulo dos, y realmente solo quiero agradecerles tanto por los comentarios que les desean un increíble 2020, porque han hecho tanto por esta comunidad y no podría estar más emocionado de intentar y ser un poco más útil.
Harry Stebbing: Bueno, quiero decir que me estoy sonrojando, pero muchas gracias por esas amables palabras. Quiero comenzar por ahí. Mencionaste la primera conversación allí, para aquellos que tal vez se la perdieron, lo cual es un crimen terrible. Pero para aquellos que se lo perdieron, ¿pueden darme un poco de contexto en términos de cómo ingresaron al mundo de SaaS que tanto amamos, pero que también realmente se convirtió en uno de los principales CIO en esto realmente? crecientes eventos de mega olas de SaaS que estamos viendo hoy.
Yousuf Kan: Creo que la clave es que las compañías básicamente han entrado en una etapa ahora que están comprando más software que nunca antes y que están construyendo más software del que habían hecho antes. La pieza de construcción continúa a un ritmo rápido, porque está centrada en el producto. Pero cuando se trata de construir su empresa, poder ejecutar, salir al mercado, ser eficiente desde el punto de vista operativo, eso se logrará realmente al proporcionar soluciones sorprendentes, que SaaS realmente ha sido pionera como una industria en casi todos vertical, cada función comercial que hay.
Yousuf Kan: Y como resultado, creo que la intersección ha sido que el CIO ha estado mucho más involucrado en la toma de decisiones en torno a las compras de SaaS. Pero también significa que SaaS ha tenido un impacto mucho mayor en el crecimiento de las empresas y en la capacidad de las empresas para ejecutar una gran estrategia de mercado. Así que creo que definitivamente estaremos aquí para quedarnos por muchos, muchos años por venir. Será mucho más impactante y creo que la calidad del producto definitivamente también está aumentando. Y para mí es un momento muy emocionante ser CIO para casi cualquiera de mis compañeros. Y creo que está en una industria que será absolutamente central en la estrategia de la compañía en el futuro.
Harry Stebbing: No podría estar más de acuerdo en términos de la centralidad de la estrategia. Quiero comenzar este día realmente con un poco de cronología, en el sentido de que quiero comenzar lanzando el proceso a los CIO y luego avanzar más adelante, por así decirlo, en términos del éxito del cliente y el post- lado de venta de la ecuación. ¿Eso te funciona, Yousuf?
Yousuf Kan: Funciona absolutamente fantástico. Estoy feliz de compartir las ideas.
Harry Stebbing: Entonces, si comenzamos a cerrar el proceso de ventas, para hacer esto, tenemos que dominar el tono para el CIO y estábamos viendo antes, realmente no hay mucho escrito sobre esto, así que estoy realmente emocionado de hacerlo. Así que no es algo fácil de hacer en términos de terreno de juego y siempre siento un poco de lástima por los fundadores con esa falta de entrenamiento. Entonces se sentó en el asiento del comprador para múltiples compañías diferentes, tanto privadas como públicas. ¿Cuáles son las luces verdes más grandes para los CIO cuando las nuevas empresas los lanzan?
Yousuf Kan: He tenido mucha suerte de estar en el asiento y haber comprado cientos de soluciones en el pasado en casi cualquier función comercial. Y creo que han surgido un par de hilos comunes. Básicamente, el número uno ha sido que las compañías generalmente quieren poder presentar una gran visión sobre el producto que están construyendo. Creo que esto es algo que he visto comúnmente, donde si miras una solución que resuelve un problema importante, un problema comercial importante, pero es parte de una visión más amplia. Y creo que eso es lo que las empresas y los CIO suelen comprar. Creo que el número dos es, es que el equipo que se ha formado para poder hacer que esta solución sea exitosa. Creo que el éxito del cliente es definitivamente una de las áreas de crecimiento para las empresas SaaS en términos de contratación y desarrollo de una estrategia y poder diferenciarse.
Yousuf Kan: Y creo que una de las cosas que buscan los CIO es cómo van a hacer que esta solución sea muy, muy exitosa. Al poder implementarlo e implementarlo en toda la organización. Creo que lo tercero es realmente sobre el nivel de inversión que desea poder hacer y cómo lo mide. No se trata solo de la conversación de ROI, se trata de un juego a largo plazo en torno al impacto que esta solución está teniendo y el valor que generalmente ofrece.
Yousuf Kan: Tal vez eso sea un aumento de productividad en sus empleados. Tal vez sea una absorción de ingresos o una generación de marketing o su eficiencia operativa en una serie de verticales diferentes. Así que este es el tipo de cosas clave que para mí, una, dos y tres, que parecen ser las que ayudan a cerrar y ayudar a que la mentalidad del CIO pueda decir: "Esta es una empresa que quiero poder comprar". . ”Creo que la cuarta cosa, que es un poco crítica, es realmente porque la seguridad y el cumplimiento se convierten en áreas tan grandes tanto a nivel del directorio de las empresas como en el mandato del CIO. Creo que poder hablar sobre una historia de seguridad y cómo ha podido proteger su infraestructura y los datos que la integran, y cómo está integrando la seguridad en la infraestructura de la compañía. Estas cosas son absolutamente críticas y, por lo tanto, ese tipo de cuatro grandes cosas que diría son una gran prioridad, al menos desde mi punto de vista.
Harry Stebbing: Quiero decir, Yousuf, bromeamos de antemano, comenzamos con una pregunta y luego nos salimos totalmente del horario. Mencionó algunos elementos allí donde quiero ir totalmente fuera de lo previsto en ellos, porque mencionó en primer lugar la visión y estoy totalmente de acuerdo con usted en términos de cómo las personas pueden inspirarse en esa hoja de ruta del producto que mencionó en el episodio uno. Supongo que mi pregunta es, ¿qué tan pacientes son los CIO y los clientes cuando se trata de que los proveedores realmente cumplan con sus promesas de V2, V3, V4 en términos de línea de tiempo, qué tan pacientes son?
Yousuf Kan: Creo que la gente es paciente. Creo que desarrollar productos es difícil. Construir empresas es difícil. Creo que los CIO saben eso, sentados en sus asientos, ya sea que trabajen para una compañía de varios cientos de personas o para una compañía de varios miles de personas. Y creo que saben que ejecutar un producto es difícil. Creo que la pregunta realmente se reduce a un sentido de asociación. Sabes, mencioné cuatro cosas en mi primera vez afuera. Creo que la quinta cosa es realmente el sentido de asociación que una empresa puede construir con un CIO.
Yousuf Kan: Y creo que eso es algo crítico. Ese sentido de asociación se basará en la transparencia de la visión del producto. Se basará en qué tan bien le está yendo a la compañía. Se basará en poder demostrar cuán fácil o incluso cuán difícil es cómo se está construyendo este producto.
Yousuf Kan: Creo que el CIO en realidad está muy interesado en saber por qué las cosas son difíciles, por qué las cosas son fáciles, pero en realidad son intelectualmente curiosos desde mi punto de vista. Entonces, creo que lo importante es la transparencia entre un fundador y una empresa nueva para que un CIO diga: "Esta es nuestra visión". Número
una. Creo que el número dos es sí, mantener actualizaciones periódicas es algo bueno. Creo que lo tercero es que si decidiste cambiar, está totalmente bien. Creo que debes demostrar por qué es así y creo que debes hablar sobre por qué es así.
Yousuf Kan: Creo que la parte difícil es cuando has hecho un compromiso sólido, porque probablemente quieras cerrar una venta o algo por el estilo, y no puedes cumplir. Creo que es una situación difícil para cualquiera, no cumplir con sus compromisos. Pero creo que la clave es ser muy transparente sobre la hoja de ruta del producto y el proceso que conlleva. Esa es la confianza que un CIO quiere tener con una startup. Básicamente quieren hacer la inversión de compra y hacer que ese producto sea exitoso.
Harry Stebbing: Totalmente. Quiero decir, también mencionaste allí en términos del tipo de centralidad del éxito del cliente y realmente sentirte alineado con el CIO. Y mencionamos que el mismo tipo de gestión del cambio y la gestión del cambio realmente eficiente son importantes para los CIO. Supongo que la otra pregunta que tengo, y nuevamente fuera de horario, es ¿cómo se mide el éxito de un CIO? Y siempre pienso en ponerme el sombrero de la otra persona, ponerme el sombrero del comprador, ¿en qué son juzgados y qué es un criterio de éxito para el CIO?
Yousuf Kan: Correcto. Entonces, después de haber desplegado múltiples soluciones en múltiples compañías, creo que todo se reduce a un par de cosas. Creo que el número uno es, ¿ha entregado lo que usted, como CIO, tenía una visión para entregar? Y eso realmente lleva tiempo poder articular cuál es esa visión. Se necesita tiempo para ser muy, muy claro acerca de por qué estás haciendo algo. Y creo que la otra pieza clave fue cómo lo has hecho realmente.
Yousuf Kan: La pieza de cómo es realmente muy crítica. Y aquí es donde se establece la asociación con una compañía SaaS, porque el éxito del cliente es absolutamente crítico. Y hay una alineación sobre por qué vamos con una solución particular para entregar valor. Creo que la otra pieza es la habilitación de la gestión del cambio en estas empresas, cualquier empresa es realmente difícil. Y entonces, lo que realmente tiene que suceder es, ¿cómo se asocia con la función de éxito del cliente de una empresa para poder facilitarlo? Y creo que hay varias formas de hacerlo, pero creo que el éxito del cliente es una de esas áreas que en 2020, y en los próximos años, probablemente será una de las de mayor crecimiento para las compañías SaaS, porque creo que habrá más. Exigimos que los CIO puedan asegurarse de que tengan éxito y puedan implementar soluciones.
Yousuf Kan: Cuando hizo la pregunta sobre cómo se mide un CIO desde ese punto de vista, se medirán en varias cosas. Pero realmente se tratará de la forma en que han podido cumplir con los programas de cambio clave en su empresa. Debido a que estos programas se han originado a partir de conversaciones en el personal ejecutivo sobre lo que se debe hacer para poder hacer que esta empresa crezca, sea más eficiente y aumente la rentabilidad y los ingresos.
Harry Stebbing: Usted mencionó ese tipo de transparencia, la confianza y esa alineación y asociación entre el CIO y el vendedor en sí mismo que se ve atrapado en una especie de luz verde. Si un tipo de volteretas de la mesa. Como dije, has presenciado y comprado cientos de proveedores de software diferentes en términos de señales de alerta. ¿Hay algo que no se pueda hacer y realmente quiero destacar cuando se trata de nuevas empresas lanzando CIO?
Yousuf Kan: Creo que siempre se trata de poder gestionar las expectativas. Creo que la autoconciencia es algo importante para que los fundadores y las nuevas empresas sepan qué es posible y cuál es el enfoque. Creo que poder articular claramente eso es algo que las personas tienen dificultades para hacer. Porque ellos, sí, por supuesto que puedes hacer una cantidad tremenda de cosas. Es un momento muy emocionante poder construir una empresa y poder ir al mercado, pero creo que un enfoque riguroso también es muy, muy importante. Creo que en realidad es fundamental para las empresas poder asegurarse de que los compradores y clientes y específicamente los CIOs sepan en qué son muy buenos y en qué se están enfocando y en qué no se están enfocando.
Yousuf Kan: Así que en realidad creo que ser transparente por adelantado es probablemente una forma segura de hacerlo básicamente. Bueno, lo único que probablemente le pediría a la gente que evite es tratar básicamente de pintar una visión más amplia, en la que no crees fundamentalmente. Lo estás haciendo desde una perspectiva de ventas. Creo que tiene que haber un sentido de la realidad sobre lo que puedes lograr cuando, y ser sincero al respecto.
Yousuf Kan: Y creo que en realidad los CIO realmente respetan eso, porque saben que están manejando sus riesgos en consecuencia. Y es muy probable que tomen esa decisión basándose en el hecho de que tienen una línea de tiempo clara de 18, 24, 36 meses de hacia dónde se dirige esta empresa y hacia dónde se dirige el producto. Y creo que eso es realmente muy útil.
Harry Stebbing: Así que vamos a correr con este tono hipotético, y digamos que hemos tenido el momento de luz verde hasta ahora. Te estoy imaginando, Yousuf, con mi software fenomenal, y hasta ahora está yendo bien, pero ahora se trata del elemento de fijación de precios. ¿Cómo aconseja a los fundadores que piensen en la estrategia de precios correcta al presentar CIO?
Yousuf Kan: Entonces stebbings.io es una compañía fenomenal y no podría estar más emocionado cuando el fundador básicamente se acercó a mí y me dijo: "¿Puedo tener un momento?" Y yo dije: "Bueno, por supuesto". básicamente reenviado rápidamente para darme cuenta de que este es un gran producto, quiero implementarlo. Creo que el precio se reduce a un par de cosas.
Yousuf Kan: Creo que el número uno es, ¿cuál es una decisión comercialmente sensata, tanto para su empresa como para el CIO? Recuerda que eres una startup. Recuerde que, dependiendo de la etapa de la empresa en la que se encuentre, ¿se está acercando básicamente a un buen logotipo y está solicitando un cliente que pueda tener un gran éxito y, por lo tanto, solicita un estudio de caso como resultado? ¿Qué estás dispuesto a comprometer para poder hacer que eso funcione? Número uno.
Yousuf Kan: Número dos, tienes que defender el precio. De hecho, creo fundamentalmente que, “¿Crees fundamentalmente que vas a agregar valor a esta empresa?” Por supuesto que sí, y por lo tanto deberías ser capaz de entender que estás defendiendo el valor que estás proporcionando. a las empresas Creo que los CIO realmente respetan eso. Dicho esto, creo que tienes que tener muy claro cómo llegaste a eso.
Yousuf Kan: Creo que el número tres es que debes poder iterar. En la etapa de la compañía en la que se encuentra, compré cientos de soluciones incluso antes de que fueran un producto completo. He entendido que su empresa ha preparado el escenario. El precio y la estrategia de una empresa cambian muchos, muchos años en su ciclo de vida. Quiero decir, algunas compañías están renovando sus modelos de precios completos, incluso después de estar en el negocio por más de 10 años. Hay varios ejemplos de eso.
Yousuf Kan: Lo que básicamente estoy diciendo es que creo que poder iterar, poder optimizar para lo que quieres lograr sin hacer básicamente algo antinatural, básicamente diría, es probablemente el camino correcto. Y creo que la mayoría de las personas son razonables cuando hablan con ambos equipos de compras, los CIO de lo contrario, para poder hacer que eso funcione.
Harry Stebbing: Recientemente tuve a alguien en el programa y me dijo: "Si vas a dar un descuento, debes asegurarte de obtener dos cosas, no una cosa en términos de efectivo por adelantado, sino una segunda".
La segunda cosa en términos de estudios de casos, en términos de capacidad para exhibir logotipos, cualquiera que sea esa segunda cosa”. ¿Diría ese tipo de postura de negociación fuerte de "Bien, Yousuf, puede tener mi software a un precio reducido, pero quiero dos cosas". ¿Cómo encuentras que funciona con los CIO?
Yousuf Kan: Creo que resuena. Aquí está el desafío. Si desea hacer un testimonio público de algún tipo que básicamente requiera un ciclo para trabajar con un equipo de marketing u otros. En otros casos, se trata básicamente de ser un cliente de referencia, ser un cliente de referencia privado, ser capaz de hablar sobre lo bien y exitoso que ha sido básicamente la compañía. Creo que en la mayoría de los casos, los CIO son muy, muy accesibles y quieren poder contar su historia.
Yousuf Kan: Y creo que hay muchos de mis compañeros, a quienes tengo la suerte de haber aprendido con el tiempo y que han podido contar su historia sobre cómo fueron muy temprano en una empresa y que básicamente pudieron hacerlo exitoso. Creo que dejar que un cliente cuente su historia es una forma muy, muy poderosa desde el punto de vista del mercado. Y creo que vale la pena tener una conversación de descuento.
Yousuf Kan: Creo que la otra pieza se trata realmente, la mayoría de las empresas olvidan. Esto también se trata cuando las startups están en modo de recaudación de fondos, esto es a lo que se reduce. Los VC están llegando a clientes, a clientes potenciales de lo contrario. No creo que sea perjudicial poder asegurarse de que no solo se haya entregado bien con un cliente específico, sino que ese cliente esté dispuesto a decir básicamente: "Estoy dispuesto a ayudar a esta empresa en mi camino porque han bien hecho por mí ". Y creo que se está convirtiendo en el estándar, al menos desde mi punto de vista. Y, de hecho, alentaría a los fundadores de startups a que puedan construir esa asociación. Y creo que realmente construye una buena relación entre los CIO definitivos y las compañías de tecnología SaaS donde pueden decir: "Mira, estamos en una etapa temprana de nuestro viaje. Esto es lo que necesitamos para tener éxito. ¿Puedes ser parte de esto?
Yousuf Kan: Y creo que es un cambio refrescante a lo que sería una relación transaccional de proveedor muy típica.
Harry Stebbing: No, estoy de acuerdo. Realmente me gusta que elimines esa relación transaccional. Pero el precio es ...
Yousuf Kan: Y lo siento, solo para el registro, felizmente sería una referencia para stebbings.io, porque diría que es un producto fenomenal. Pero continuemos la conversación.
Harry Stebbing: Estoy totalmente de acuerdo contigo. Me alegra que hayamos obtenido una calificación de cinco estrellas. Pero el precio es solo un elemento, por así decirlo, del proceso de negociación del contrato. Y es mucho más diverso. Pero sabes, sinceramente, no creo que mucha gente, incluido yo, conozca las verdaderas granularidades. Entonces, ¿dónde recomienda que los fundadores gasten más tiempo y energía cuando realmente se trata de negociar los puntos más finos de los contratos?
Yousuf Kan: Creo que hay un par de cosas. Creo que el número uno está en el lado de los precios, ya sabes, tienes que iterar. Piense en lo que está optimizando el CIO. ¿El CIO está optimizando la certeza de costos? He hablado sobre esto antes. La certeza de costos es algo muy bueno. Se asegura de que puedan planificar sus presupuestos en consecuencia, se asegura de que sepan cómo se ve la inversión durante la mayor parte de un contrato de un año o un contrato de tres años.
Yousuf Kan: ¿Estás optimizando para el crecimiento por usuario? La mayoría de las compañías SaaS lo hacen, van a poder jugar con la empresa y poder hacerlo. Pero luego debe darse cuenta de cuál es el punto medio cuando el despliegue de esa solución toma bastante tiempo para ser exitoso. ¿Y cómo te contraes para eso? Eso es desde el punto de vista de la estrategia de precios. Entonces, mi recomendación es, sea intuitivo, entienda cómo es una decisión comercialmente sensata para ambas partes.
Yousuf Kan: Creo que cuando se trata de lo esencial de los contratos, creo que se trata de algunas cosas. Uno definitivamente está del lado de la seguridad y el cumplimiento. Creo que estas cosas son absolutamente apuestas de mesa. Creo que las otras piezas realmente se reducen a cómo se ve el éxito. Y es muy difícil de definir en los contratos, por lo que realmente no bajaría a ese nivel. Creo que realmente será una conversación en una asociación sobre cómo proporcionar un plan de éxito del cliente y una forma de cómo puede ejecutarlo. Y ahí es donde realmente se crea realmente el valor.
Yousuf Kan: Creo que la tercera pieza se centra realmente en la asociación general sobre cómo se está construyendo este producto. Y en la relación a largo plazo, ¿va a llegar temprano, por ejemplo, para poder probar nuevos productos que se están creando y, por lo tanto, beneficiarse?
Yousuf Kan: ¿Puede obtener un buen precio y una buena inversión porque cree en la empresa? Sabes, los CIOs tanto como compradores, también lo piensan desde el punto de vista de la inversión. Quiero decir, está bien, no es una inversión de tipo VC, pero es una especie de inversión porque básicamente lo que estás tratando de hacer es decir: "Está bien, ¿entiendo que esto va a aumentar en valor con el tiempo?"
Yousuf Kan: Por lo tanto, existe una mentalidad allí que debe aplicarse desde el punto de vista de la inversión en términos de tiempo y esfuerzo de su equipo para poder tener éxito. Creen en la empresa y el producto, y por supuesto, el resultado final que van a dar como resultado será la empresa. Así que creo que esos tres vectores es lo que los CIO son el pensamiento básico. Y creo que los vendedores de startups deberían básicamente alinearse con ellos.
Harry Stebbing: Absolutamente en términos de esa mentalidad de inversión de los CIO. Y también está el costo de oportunidad de los dólares y, si se asignan, podrían asignarse a otro lugar si no van a usted. Así que totalmente de acuerdo contigo allí.
Harry Stebbing: Sin embargo, quiero preguntar, a menudo les digo a los fundadores de empresas: "Si no eres una de las mejores decisiones de compra para CIO, honestamente será demasiado complicado". ¿Puedo preguntar? ¿Estoy siendo demasiado miope y de mente estrecha con esa visión bastante en blanco y negro, y dado el amplio espectro de software que se está comprando, ¿eso ya no es exacto?
Yousuf Kan: Quiero decir, con respeto, diría que es un poco corto. Yo diría lo siguiente. Creo que la realidad es que las empresas se están moviendo a un ritmo tan rápido que está cambiando su capacidad de poder identificar problemas y soluciones. Y como resultado de eso, se presentan nuevas oportunidades. Y creo que realmente la pregunta se reduce a qué tan rápido puede ejecutar una decisión de producto que básicamente toma cuando quiere comprarla. ¿Y resuelve un problema de inmediato?
Yousuf Kan: Y si lo hace, genial, básicamente deberías ejecutarlo. Entonces sí, creo que se reduce a la priorización. Entonces, por ejemplo, una cosa que le diré en cientos de conversaciones que he tenido con los CIO, las tres prioridades principales se encuentran más o menos en las siguientes líneas. La experiencia del cliente y cómo van a poder impactar eso. Número dos, cómo van a afectar las transacciones y cómo se asocian con las operaciones de ingresos. Y el tercero es, por supuesto, mirar la innovación de productos y dónde podrán ingresar desde ese punto de vista.
Yousuf Kan: Y hay otras 10 cosas que suelen surgir, pero tiendo a escuchar esto con bastante frecuencia. Eso no significa que no tengas una mentalidad compartida, básicamente significa que están buscando una gran solución. Entonces, fundamentalmente creo que si tiene una solución en la que ha podido
construir un gran historial, ha tenido un buen proceso de pensamiento sobre cómo se está ejecutando. Y los datos que básicamente has usado para poder llegar a esa conclusión. Realmente surge en torno a la mente compartida y cómo se comercializa con los CIO para poder obtener eso.
Yousuf Kan: Hay una serie de soluciones, que probablemente no eran la prioridad número uno, pero los CIO han hecho la inversión porque dicen: "Bueno, he estado pensando en este problema durante algún tiempo. Simplemente no he visto una buena solución para ello. Creo en esta solución, quiero dirigirme hacia eso ”. Y eso es lo que básicamente hicieron.
Harry Stebbing: Bueno, estoy tan contenta de haber descubierto que ahora soy miope. Me encanta eso y creo que estás totalmente allí. Quiero discutir la siguiente fase, porque todo está bien y luego pasamos a la fase de adquisición. Y saben, todos los VC y fundadores lo temen, y muchos también sugieren que solo lleva tanto tiempo y es tan difícil de navegar. Si pensamos en agarrar al toro por los cuernos, ¿qué pueden hacer las startups para trabajar activamente con los equipos de compras y realmente hacer que el proceso sea lo más rápido posible?
Yousuf Kan: Bueno, lo primero es que no deberían tratar de evitarlos. Creo que es un error Creo que asociarse con equipos de adquisiciones es probablemente una estrategia mucho mejor, la número uno. Creo que el número dos está pasando por un proceso de adquisición. Si está construyendo una empresa, esto es algo bueno. Este es un buen músculo para poder construir, para poder comprender cómo construir transacciones complejas con el tiempo, porque estás construyendo una empresa duradera. Por lo tanto, construir una relación y comprender un proceso de adquisición profundo es algo muy, muy bueno.
Yousuf Kan: Creo que lo tercero es la preparación. La mayoría de las empresas, la mayoría de los proveedores de inicio no están preparados para eso. No están preparados con cosas básicas a veces en el lado del papeleo, a veces en el retroceso, en cosas como el MSA, no están preparados en la documentación cuando se trata de seguridad y cumplimiento. A veces son demasiado rígidos en términos de cómo quieren evitar los precios.
Yousuf Kan: Como compradores, entendemos que todo es una negociación, por lo que si todos lo sabemos, básicamente lo abordaremos con esa mentalidad y entenderemos dónde vamos a tomar una gran decisión, que es una victoria para todos en la mesa. El papel de los equipos de compras es obtener el mejor valor para la empresa y ese es su trabajo. Eso no es nada por lo que debas intentar evitarlos. Creo que lo único que debería hacer básicamente cada startup es cómo pueden demostrar con mucha claridad a su equipo de compras por qué son una solución ganadora.
Yousuf Kan: Simplemente suena muy básico y fundamental, pero debe recordar que los equipos de adquisiciones no solo se centran en comprar una solución SaaS para un departamento. Están comprando cientos de estos, ¿verdad? Su objetivo es poder obtener valor. Su objetivo no es ser un experto en tecnología de generación de marketing, o tecnología de generación de demanda, disculpe. No se basa en soluciones de ciberseguridad.
Yousuf Kan: Por lo tanto, es importante poder habilitar mejor a los equipos de adquisiciones de una manera amigable para poder demostrar la diferencia. La mayoría de las startups no están en el Cuadrante Mágico de Gartner. La mayoría de las nuevas empresas no tienen un gran presupuesto de marketing que desfilaron. Por lo tanto, su único amigo en la sala son las personas sentadas frente a usted que están tratando básicamente de asegurarse de que obtengan el mejor trato para un CIO y un equipo de TI al que realmente le gusta su solución, no están tratando de ser adversarios. Lo que básicamente están tratando de hacer es reiterarme, ayudarme a hacer que esta decisión sea más fácil.
Yousuf Kan: Y creo que la mayoría de las empresas olvidan eso. Entran en el papel, dicen: "Vamos a negociar e intentar conseguir un buen trato". Realmente solo quieren saber si esto va a ser un éxito ... Hay que recordar que los equipos de adquisiciones son probablemente usará su solución si es una solución para toda la empresa. Por lo tanto, tiene sentido que tenga más y más campeones en la empresa.
Yousuf Kan: Esta es una de las cosas que creo que los equipos de startups olvidan por completo. Lo ven demasiado como una transacción. No lo ven como una asociación en todos los ámbitos. Es una asociación general que tiene que suceder básicamente.
Harry Stebbing: Realmente me gusta la mentalidad de armarlos con materiales y herramientas para venderlos internamente y asegurar que se adopten como deberían. Pero mi pregunta es, ¿hay herramientas? ¿Hay guías, preguntas frecuentes, recursos que las startups deberían juntar, para que puedan literalmente darles el libro de hechos y decir: "Hola, aquí están todos los materiales, vayan con ellos", y lo tienen todo muy claramente y estructurado en términos de tipo de estilo de presentación. ¿Es esa una buena manera de hacerlo o necesita ser mucho más personalizado?
Yousuf Kan: No, creo que es una muy, muy buena manera de hacerlo. Creo que es algo a lo que me he expuesto. Muestra un par de cosas. Entonces, por ejemplo, nuestra recomendación número uno, construir una narrativa de seguridad realmente buena y una narrativa de cumplimiento con la que pueda hablar, y que en realidad pueda habilitar a sus vendedores. Y de nuevo, debes equilibrarlo a partir de ese muestreo. Número dos, poder hablar sobre la historia de la compañía y articularla de una manera muy clara, y empaquetar eso es absolutamente correcto.
Yousuf Kan: Hablar sobre cómo ha pensado sobre la hoja de ruta del producto y no solo sobre los detalles en un MSA. Se trata del valor que realmente está demostrando y los resultados y los resultados que puede tener en una empresa. El preempaquetado es muy importante. Creo que la otra cosa es que hay una parte general de esto, que la mayoría de la gente olvida. Simplemente demuestra una gran profesionalidad.
Yousuf Kan: La capacidad de responder a un equipo de compras, un CIO, un equipo de TI que informa al CIO o alinea cualquier línea de negocios, para que pueda responder rápidamente de una manera muy clara sobre quién es usted como empresa y responder a las consultas Simplemente demuestra una gran experiencia de compra. He hablado de esto en el pasado. Ya no se basará en el precio y, "Oh, bueno, compré la solución correcta que se integra con todo esto en su infraestructura y debería comprarla".
Yousuf Kan: Esto va a ser sobre toda la experiencia de compra. Y toda la experiencia de compra simplemente no incluye al CIO, sino que incluye un equipo de adquisiciones y esa experiencia realmente va a ser sobre el nivel de profesionalismo que traes a la mesa. Será sobre un gran POC. Se tratará de una excelente respuesta a las preguntas frecuentes. Será una respuesta acerca de proporcionarles documentación de seguridad. Es su capacidad de saltar en una llamada para aclarar un montón de cosas.
Yousuf Kan: Estas son las cosas que la mayoría de las empresas olvidan. Creo que este es el tipo de comportamiento que típicamente he visto en compañías que realmente han tenido un buen desempeño en el espacio SaaS y se han ganado mi respeto.
Harry Stebbing: Te entiendo totalmente en términos del tipo de mentalidad y el enfoque que adoptan y cómo se muestra a través de los recursos que pueden aportar en velocidad. Has mencionado la seguridad y el cumplimiento varias veces y es una frase un tanto generalizada en mi mente que a menudo se dice, pero en realidad no conocía muchas de las granularidades a su alrededor, por lo que me ayudan aquí. ¿Qué quieren ver los CIO y los equipos en cuanto a cumplimiento y seguridad?
Yousuf Kan: Bien
Yo, creo que lo que debe comprender es que, en algunos casos, un mandato de seguridad recaerá dentro del CIO. En la mayoría de los casos, caerá dentro de una función de seguridad cibernética más amplia, especialmente en empresas empresariales que [inaudible 00:25:27] la OSC. Hablando con franqueza, el CSO no conoce su solución, probablemente no se preocupe por la solución hasta que realmente la conozca y no la defenderá porque ese no es su objetivo.
Yousuf Kan: Entonces, creo poder hablar sobre cuál es su estrategia de seguridad. Quiero decir, creo que lo bueno es que la nube ha evolucionado y las formas de la nube han evolucionado, poder construir en esas plataformas le brinda una buena ventaja para poder tener una buena narrativa de seguridad.
Yousuf Kan: Tienes que pensar en cosas como la privacidad. Ahora esto está solo en la corriente principal ahora. Es una pregunta común que básicamente surgirá. Estamos hablando de cosas básicas sobre cómo está asegurando su infraestructura. Pero también habla sobre su postura de seguridad y lo que básicamente es cuando piensa en el tipo de personas que ha contratado o los socios de consultoría que contrató para poder administrar su infraestructura de seguridad.
Yousuf Kan: El problema que la mayoría de las empresas tienen ahora cuando salen al mercado es que probablemente ganarán corazones y mentes dentro de una función comercial diferente y, desafortunadamente, el equipo de seguridad solo se entera al final y tienen conversaciones. No ayuda Aconsejaría a las empresas que en el próximo año se aseguren de que, cuando básicamente van al mercado, realmente están habilitando al equipo de adquisiciones, que están hablando temprano con el equipo de seguridad que se ofrece como voluntario, que en realidad es un Buena cosa. Porque en realidad demuestra profesionalismo. Estás como, "Hey, escucha. Realmente se centra en un par de cosas ". Se centra en el hecho de que usted dice:" Mire, nos preocupamos por la seguridad. Número dos, contamos con las soluciones y la infraestructura adecuadas y número tres, tenemos un plan y una estrategia correctos en lo que respecta a la seguridad ".
Yousuf Kan: Se trata de demostrar y articular la postura de seguridad. Estas son las cosas que serán absolutamente críticas y creo que será más fácil a medida que se generalice. De las herramientas que están disponibles para usted, tanto de las plataformas en la nube como si no, hay tantas francamente hablando. Y así, poder mejorar constantemente su postura de seguridad en el transcurso de un año y demostrar y hablar sobre eso es algo muy, muy bueno.
Harry Stebbing: Totalmente. Creo que muestra una verdadera disposición y un tipo de actividad principal para sugerir incorporarlos más temprano en el proceso. Supongo que el elemento final que realmente quiero tocar es, especialmente para mí como [inaudible 00:27:20] Veo un montón de empresas con POC, estamos viendo un presupuesto de innovación aumentado de grandes operadores donde tal vez entregue los POC más fácilmente de lo que lo habrían hecho en años anteriores.
Harry Stebbing: Mi pregunta para usted es, ¿cuáles son los signos centrales del esfuerzo real de compromiso de los POC por parte del titular? ¿Cuáles son las señales de que no es así?
Yousuf Kan: Creo que uno está demostrando un sentido de asociación antes es importante, y esto es algo de lo que he hablado desde un nivel básico. El nivel de compromiso que normalmente tiene, el equipo que está poniendo sobre la mesa que tiene la experiencia, le aseguran que este POC será exitoso.
Yousuf Kan: Número dos, comprender el medio ambiente te hará exitoso, porque lo que dices es que, “Mira, podemos hacer este POC. Lo hemos hecho varias veces antes. Así es como funciona básicamente ”. Creo que el número tres es este aspecto de la diferenciación. El camino de diferenciación se trata realmente de ser capaz de lidiar con la complejidad, sin ser excesivamente confiado y arrogante, sino de poder decir: "Miren, hemos examinado cada tipo de entorno diferente antes, y hemos tenido éxito y este es el por qué. Así es como básicamente desarrollamos un producto ".
Yousuf Kan: Creo que la cosa número cuatro sobre el POC es qué tan bien se ejecuta. Entonces, la claridad de la línea de tiempo, la claridad de cuáles son básicamente los objetivos dentro de esos, y luego, básicamente, cómo se ve el objetivo final. Esos son los POC exitosos que vienen a la mente donde se sintió genial como una solución. Empiezas a entrar y piensas: "Guau, ya está desplegado" o "Genial, el equipo está muy comprometido". La parte humana de esto, de un POC es realmente muy crítica. Porque así es como demuestra el sentido de asociación que básicamente está construyendo en estas empresas. Eso cambia la experiencia del cliente desde una perspectiva de compra, cambia la capacidad de poder asegurarse de que maneja los problemas colectivamente.
Yousuf Kan: Debe recordar que cuando realiza un POC, comprende el entorno de un cliente pero no conoce su profundidad. Y así poder trabajar con él e integrarse en él significa que tienes que construir un gran sentido de asociación. Y solo las empresas que lo hacen bien realmente van a tener éxito. De lo contrario, creo que será extremadamente problemático.
Harry Stebbing: ¿Es demasiado agresivo solicitar la conversión automática de POC en un compromiso de forma mucho más larga si se cumplen ciertas condiciones, ciertos puntos de referencia, ciertos objetivos? ¿Es demasiado agresivo solicitar la conversión automática, no una decisión por separado?
Yousuf Kan: Depende mucho del resultado final de su solución. Creo que en la mayoría de los casos está absolutamente bien hacerlo. Creo que en realidad es realmente recomendable que lo declares por adelantado. Creo que se trata de la postura que desea establecer en términos de POC. Si va a ser un trabajo realmente duro de su parte, mientras que el otro es como, "Bueno, e incluso si es una buena solución, lo pensaremos". Bueno, hay un costo de oportunidad para determinar si desea enfoca tus esfuerzos hacia eso como cliente, ¿verdad? Debido a que desea tener un proceso de venta, no tiene un proceso de venta múltiple. Entonces, mi consejo es que realmente alinearse tan pronto es probablemente una buena manera de hacerlo. Quiero decir, ¿habrá un caso convincente por qué no va a suceder?
Yousuf Kan: Creo que tener los puntos de revisión en el POC, acordarlos por adelantado y dedicar tiempo a ello es algo importante. Lo que quiere evitar si alguien llega tres meses después, dice: "¿Qué ha estado sucediendo?" Y usted dice: "Ahora tenemos que tener una historia completa de lo que sucedió en los últimos meses. "Creo que tener puntos de control regulares, actualizaciones regulares, creo que esos POC exitosos, esos son los que funcionan realmente bien. Porque solo le está haciendo saber a la gente, incluso si es como un correo electrónico corto, incluso si es un informe breve o, por cierto, es una llamada telefónica que pone en juego para decir: "Mira, esto está yendo realmente bien. Esto no va muy bien. He aquí por qué no está yendo realmente bien y necesitamos poder ver esto ”. Creo que esos son los POC exitosos que he visto en el pasado.
Harry Stebbing: Sí, los puntos de control son totalmente cruciales. Estoy totalmente de acuerdo. Cuanto más tiempo tenga en términos de compromiso, creo que es menos probable que se convierta. Sin embargo, quiero pasar a mi favorito, Yousuf, que es el SaaStr de sesenta segundos. Ya sabes el ejercicio aquí. Sin embargo, esta vez hay diferentes preguntas, así que esto debería ser divertido. ¿Estás listo para el rock and roll?
Yousuf Kan: Bueno, stebbings.io de pitch, estoy a punto de comprar, así que sí, creo que estoy listo para el rock and roll. Vamos a hacerlo.
Harry Stebbing: Sí. Saca el bolígrafo, listo
para firmar. ¿Qué le gustaría cambiar de la mentalidad de los CIO hoy en día?
Yousuf Kan: Creo que más asociaciones con startups, más asociaciones con VC y asumir más riesgos.
Harry Stebbing: ¿Cuál es la relación correcta entre el CIO y el CEO?
Yousuf Kan: Uno de asociación profunda que puede ser más impactante cuando se trata de la experiencia del cliente.
Harry Stebbing: ¿Qué CIO lo está aplastando hoy y por qué piensas?
Yousuf Kan: Casi todos los que pueden representar la tecnología, no solo porque trabajan para una empresa de tecnología, sino que son capaces de defender cómo ha afectado a su empresa. Creo que esos son los que realmente lo están aplastando.
Harry Stebbing: ¿Qué pueden hacer los fundadores para generar confianza con los CIO rápidamente?
Yousuf Kan: Creo que debe ser transparente y directo acerca de cómo un CIO puede ayudarlo como un cliente líder, así como también como un verdadero socio en la historia de la compañía.
Harry Stebbing: ¿Cuáles son las razones principales por las que los procesos de compra tardan más?
Yousuf Kan: Falta de preparación y falta de conversaciones sobre lo que la compañía está tratando de ganar en lo que respecta a los comerciales.
Harry Stebbing: Yousuf, había otro en el que nos aferramos por completo al horario. Creo que estamos convirtiendo esto más en un compromiso mensual, lo cual me encanta. Escucha, sinceramente, es un placer hacer estos shows contigo. Muchas gracias por acompañarme hoy.
Yousuf Kan: Gracias de nuevo por el tiempo. Te deseo un año increíble por delante. Gracias de nuevo.
Harry Stebbing: Siempre me encantan mis conversaciones con Yousuf, y si desea ver más de él, puede encontrarlo en Twitter, @yakhan. Eso es @yakhan. Del mismo modo, sería genial darle la bienvenida detrás de escena aquí. Puedes hacerlo en Instagram @ hstebbings1996 con dos Bs. Realmente me encanta verte allí.
Harry Stebbing: Como siempre, agradezco todo su apoyo y no puedo esperar para traerles un episodio increíble la próxima semana con un fundador que ha recaudado más de cien millones de dólares en los últimos cinco meses de 2019. Es especial.
