En mi humilde opinión y experiencia, la mayoría de los CEO/fundadores de SaaS no son Killers. Son constructores. De hecho, los dos trabajos de un fundador/CEO son antitéticamente opuestos al pensamiento de suma cero y de ataque. Primero, a nivel estratégico, el fundador/CEO tiene que ver el futuro, un futuro positivo, 100 veces más grande que el actual. Enfocado en juntar las piezas internas que se necesitan para llegar allí. En segundo lugar, a nivel táctico, el fundador/CEO tiene que ser súper ganar-ganar en el corazón y en la práctica, para construir un equipo, administrar un equipo, arrastrar el escuadrón y el pelotón a través de la guerra.

Así que la mayoría de los fundadores/CEO quieren subirse a la colina, ganar la guerra, ser buenos con sus clientes y proteger al equipo. Matar al enemigo muerto no es el objetivo principal. Así es como pensamos generalmente:

Si usted es el número 1 en su categoría y está creciendo bien, entonces genial, seguiremos construyendo sobre esa ventaja.  Tenemos más dinero, más recursos, más clientes, más, más, más. El éxito genera éxito. Seguiremos siendo #1, el mercado crecerá, seremos aún más #1-ey. Probablemente cierto.

Si eres el número 2 en tu categoría y estás creciendo bien, entonces genial, eres más luchador.  Tienes el mejor producto, por definición, al menos para algunos clientes (porque de lo contrario, todos optarían por el número 1). Tienes un objetivo claro en el #1. Es divertido ganar contra el #1. Y el #1 no puede vencerte en tu zona. Y seguirás creciendo y sacándolo del parque. Probablemente cierto.

Y todos pueden tener éxito y ganar mucho dinero en este semi-equilibrio #1/#2 o #1/#2/#3. Mira nuestro clásico estudio de caso de Eloqua/Marketo/Pardot. Todos ganaron/ganan. Y más recientemente, echa un vistazo a la “Efecto Postmates“. Con cada líder de la nube ahora un Decacorn, no un Unicornio, incluso el #3 en un mercado actual puede valer mil millones de dólares o más. BigCommerce puede estar muy por detrás de Shopify, por ejemplo, pero aún vale $ 4b +. Parece que Wix es mucho más grande que Squarespace, pero ambos valen miles de millones. Twilio tiene 3 competidores más pequeños con un valor de $ 1B +.

Excelente.  Pero la cuestión es que, en la mayoría de las categorías de SaaS, puede y probablemente debería intentar hacerlo incluso mejor que esto.  Deberías intentar matar a tu principal competidor. Muerto. Porque paga  Mire lo que Zoom le hizo a WebEx. Mira lo que Slack le hizo a HipChat. Mira cómo DataDog realmente se apoderó de su espacio.

Hay dos razones para matar a tu competencia, una estratégica y otra táctica.

• Primero, desea lograr una estrategia dominante lo más rápido posible y no dejar que su competidor lo logre..  Más información sobre estrategia dominante aquí. Pero básicamente, cuando estás en esta fase de equilibrio con tu competidor, estás escogiendo y eligiendo. Jugando con tus puntos fuertes. Duplicando las categorías en las que estás ganando. Tómese su tiempo con categorías y clientes que no funcionan tan bien. Genial.  Pero si realmente quiere ir a lo grande en SaaS, idealmente, quiere duplicar donde está no logras también.  Donde el ROI es negativo para ti, pero positivo para tu competidor. Quiere jugar en todas las categorías posibles y ganar a todos los clientes, incluso aquellos con un ROI muy negativo. Porque imagínate si tuvieras capital infinito — harías esto en SaaS. Porque los múltiplos de ingresos de SaaS son enormes para los grandes ganadores. Entonces, el que puede jugar Estrategia Dominante tiene una gran ventaja. Los ejemplos incluyen ingresar a segmentos (por ejemplo, Bienes Raíces o Salud o lo que sea) en los que usted es débil, o impulsar el mercado incluso si es fuerte en SMB. Etcétera etcétera.

• Segundo, múltiplos de SaaS Altamente Recompensa por matar a tu competidor clave.  Aquí hay algunas abreviaturas básicas para los múltiplos de SaaS hoy. Muy buenas empresas de SaaS, que crecen un 100 % interanual con un ARR de 10 millones de dólares, e incluso un 60 %+ con un ARR de 50 millones de dólares, están alcanzando hasta 20 veces el ARR actual. Pero los que crecen a la mitad de esa tasa tienen extremadamente múltiplos bajos (2-4x) en términos relativos: 1/10 o 1/20 de eso, o menos. Y los mejores que realmente desafían la gravedad, y hay pocos, pero más que hace unos pocos años, los que crecen a 150%+-200%+ ARR a $10m+ ARR, los que siguen acelerando a $100m ARR, tienen múltiplos locos. 30x-50x ARR, más en los mercados privados. Si al matar (o comprar) a su competidor, puede superar el 100% de crecimiento interanual, todos los gastos, dolores de cabeza y dolor se pagarán por sí mismos. Su valor aumentará increíblemente en la oferta pública inicial o adquisición.

Y algunas cosas aquí que son fáciles de implementar ahora:

• Hacer acuerdos de compra. Esta es una de las tácticas más fáciles y Zoom lo hizo de manera agresiva en los primeros días. Si su competencia firma contratos de personas de hasta 3 años, "compre" su contrato al no cobrarles por períodos de tiempo superpuestos.
• Pague a sus representantes una gran cantidad de dinero en ofertas de estafa. Y pon algunas repeticiones solo en esto. Relacionado con el punto anterior, y caro. Pero pague si sus representantes pueden sacar un trato de la competencia. Mejor aún, ponga un equipo especializado en ello. Eso es todo lo que hacen. Llame a las cuentas de su competidor. En el pasado, DocuSign les pagaba a sus representantes un ser completados comisión de ventas si nos robaron un trato, y luego regalan el producto por gratuita, por el resto del término. ¿Agresivo? Sí. ¿Elegante? Probablemente, si tienes el capital.
• Tenga marketing y campañas dedicadas a los clientes perdidos. Las mejores empresas de SaaS saben que pueden recuperar las ofertas que perdieron frente a la competencia. Los mejores tienen marketing dedicado y segmentado aquí.
• Vuélvete realmente bueno en FUD y contra-FUD. ¿Su equipo de ventas sabe cómo contrarrestar cada punto agresivo de los demás? ¿Su equipo de ventas sabe cómo ganar en cada pregunta difícil? Ellos deberían.
• Nunca pierda una cuenta de logotipo clave. enjambrarlos. Sé que ya haces esto. Pero ve con todo. El CEO siempre debe estar involucrado. Haz lo que sea necesario. Cuando puedas de nuevo, súbete a un jet. Considere un logotipo de llave perdida como una falla total. Los CEO y CRO de SaaS más agresivos lo hacen. En lugar de quitarse el polvo y seguir adelante, como hacemos la mayoría de nosotros.
• Establezca relaciones con los directores ejecutivos de sus principales competidores. A veces, la mejor manera de matar a tu competencia es comprándolos.  Zoominfo hizo esto y tiene un valor de $ 15b +. Esto es más fácil si ha construido relaciones desde el principio.

Ok, dices, lo entiendo, pero si de alguna manera logro matar a mi principal competidor, ¿no aparecerá otro como una mala hierba?  ¿Mi próximo competidor más grande no se convertirá en mi próxima gran amenaza?

>> La respuesta es probablemente No. Probablemente no en SaaS, Si (x) es Post-Scale, digamos publicar $ 20 millones, o incluso $ 10 millones, en ARR, y (y) si estás en un espacio oligópico, como lo son muchas empresas de SaaS. {Probablemente sí, si se encuentra en un espacio semi-commodity, como el marketing por correo electrónico, vea el Escenario B a continuación.} Pero en un flujo de trabajo rico, un espacio de alta funcionalidad, el mercado generalmente solo puede admitir 2 líderes y tal vez 1 seguidor. Nadie más puede hacer la inversión para atender a los clientes medianos y grandes. Estoy siendo un poco simplista. Siempre aparecen nuevos competidores. Pero pueden tardar de 5 a 10 años en atraparte, e incluso si realmente lo hacen, estarás tan lejos en el camino que puede que no importe mucho. Los principales líderes en la última generación de SaaS están todos en $ 1 mil millones + ARR ahora - de Zendesk a Hubspot a RingCentral y más.

No digo que deba gastar el 50% de su energía y tiempo escasos en Matar a su competidor. Hacer esto a medias puede distraer mucho y diluir. Demandas, amenazas a los clientes, tácticas de venta excesivamente agresivas, etc. pueden consumir demasiada energía interna y capital.  Además, ten cuidado cuando lo hagas. Muchos parecen tener el instinto asesino demasiado tarde — una vez que su competidor es demasiado grande para matarlo. Pero vale la pena desafiarse a sí mismo y a su equipo para ver si puede hacerlo, si se encuentra en un mercado oligopólico. Porque si puedes, si tienes éxito, vale la pena. Incluso si se siente... extraño.

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Cuándo no intentar matar a tu competencia:

(nota: un SaaStr Classic actualizado)

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• Fuente: https://www.saastr.com/why-you-should-kill-your-competitor-in-saas/