Jason Lemkin modera un panel de algunos de los mejores oradores de SaaStr que responden preguntas de la audiencia y en Twitter. El panel discutió cómo navegar una recesión futura, construir una gran cultura de oficina, agotamiento de aplicaciones y más.
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Jason Lemkin | CEO y Fundador @ SaaStr, Inc.
Maria Pergolino | Ex CMO @ Anaplan
Anthony Kennada | Ex CMO @ Gainsight
Aarón Ross | CEO @ Ingresos predecibles
TRANSCRIPCIÓN COMPLETA A CONTINUACIÓN
Jason: Queríamos hacer un experimento este año, ¿y si acabáramos de traer a algunos de nuestros oradores más populares del pasado, el mejor de todos los tiempos? Entonces, tenemos tres de ellos aquí. ¿Aaron va a hablar de qué en unos minutos?
Aaron: El libro de jugadas para reactivar el crecimiento.
Jason: Todo bien. Entonces, Aaron y yo escribimos un libro juntos en 2014 o algo así.
Aaron: 2016.
Jason: 2016. Escribimos un libro juntos. Quiero decir, Aaron hizo todo el trabajo, y yo estaba del lado correcto y contribuí con algo de contenido. Y luego, lo sacamos y Aaron fue y habló con algunas de las principales compañías SaaS de hoy y agregó los estudios de caso. Él va a hablar sobre esos aprendizajes de Twillio y más abajo, ¿verdad?
Aaron: Si.
Jason: ¿Y luego Anthony y María van a hablar sobre qué sigue? Justo después de esta sesión, ¿verdad?
Antonio: Relación del CEO con el CMO.
Jason: ¿CMO?
Antonio: Si.
Jason: Si. ¿Y esto se inspiró en el comentario que me hiciste en París hace un año o algo así?
Lupita: Tal vez.
Jason: Este título?
Lupita: Esto es algo en lo que cada CMO piensa, y creo que todo CEO piensa. Cuando tiene éxito y se hace bien, puede ser un gran multiplicador para una organización y cuando no se hace bien, puede causar mucho desperdicio. Entonces, poner un poco más de dinero en el bolsillo de todos y crear un poco más de crecimiento es probablemente un gran tema para hoy.
Jason: Sí.
Aaron: Me encantaría ver un espectro de relación CEO-CMO en el gráfico de fluidez. Una relación CEO-CMO, ¿dónde caes?
Antonio: Eso podría estar allí, en realidad.
Lupita: Si.
Aaron: Solo una solicitud.
Antonio: Tomará tiempo para averiguarlo. Creo que podria ser él.
Jason: Bueno, esto será divertido. Maria es una de las principales líderes de SaaS en marketing, acaba de terminar el plan Vanna de CMO, que salió a bolsa. Fue CMO en Apttus antes de eso, que fue comprado por Thompson Bravo, cierto, Marketo antes de eso. ¿Y qué me estoy perdiendo de tu viaje?
Lupita: No, eso es genial, eso es genial.
Jason: Eso es bastante bueno, ¿verdad? Y así, ella puede, y Anthony acaba de terminar básicamente pasando de la primera contratación de ventas en Gainsight con casi 100 millones en ingresos y acaba de retirarse. Así que ahora podrá subir y escuchar las historias honestas, correctas, de cómo un líder de marketing, el CMO, trabaja con el CCO.
Jason: Y tal vez no fue inspirado, pero hace un año hicimos SaaStr Europa con la primera vez que María estaba en la cena de oradores, y dijo que la clave para sobrevivir como CMO es saber que el CEO es realmente el vendedor número uno, el CEO es realmente el CMO, y si al menos no haces lo que ella quiere, esa es la forma más rápida de que te muestren la puerta.
Jason: Y pensé mucho en eso. Y entonces, quiero escuchar lo que tienen que decir. Y luego observé, desde que ella me hizo este comentario hace unos 13 meses, luego observé con algunas startups con las que trabajé, dónde entra la primera contratación de marketing, y les pregunté cuáles eran sus cinco prioridades principales. son, y luego le pregunté al CEO. Y cuando no son lo mismo, ese vendedor nunca está allí en 90 días, como nunca, ¿verdad?
Jason: De todos modos, harán una inmersión profunda. Eso es emocionante. Y creo que, creo que probablemente la mitad de esta sala tiene citas cerebrales, así que las tendré todo el día, que son sesiones de tutoría. Por favor regístrese. Si no te has registrado en la aplicación móvil o lo que sea, es genial. Simplemente vaya al pequeño quiosco de inicio de sesión en este próximo registro, y creo que hay 30 o 40 líderes de ingresos que desean asesorarlo en sus preguntas. Entonces, eso siempre es bueno.
Jason: Entonces, creo que Deborah, nuestra responsable de contenido, responderá algunas preguntas, pero tenemos algunas en Twitter que quería hacer. Y la primera es, espera, déjame solo, porque realmente quiero escribir sobre esto, pero no lo he logrado. Pero esto es útil para la gente, si tienes ansiedad. Este es el mejor momento en SaaS, ¿verdad? Llevamos 11 años en la corrida de toros.
Jason: La pregunta es, si hay una recesión, ¿qué podemos esperar de las compañías SaaS? ¿Derecho? Y en algún momento entre el año 2012 y 20 de la corrida de toros, puede que no sea tan bueno como lo es hoy. Entonces, ¿qué aprendimos la última vez y qué crees que pasará esta vez? ¿Alguna idea?
Lupita: Sí, creo que, viniendo del lado del marketing y pensando en eso como comercializador, el marketing se trata de inversiones. Ninguna de las marcas que ha visto llega a una OPV o continúa con una compañía Fortune 500 que no está haciendo inversiones significativas allí. Y note que dije inversiones, no costos ni gastos. Tienes que poner algo para sacar algo de eso, y creo que obviamente suena sesgado viniendo de un vendedor, pero ese es el caso.
Lupita: Es como decir: “Oye, quieres que un representante de ventas tenga 10 veces la cuota que tienen hoy. No puede, tiene que invertir en esa infraestructura de ventas ”. Y, entonces, cuando piensa en una recesión, ¿cómo puede, uno, tener que pensar en un poco menos de crecimiento? Vas a poner menos y puedes sacar menos. El objetivo es mantener la empresa exitosa para eso.
Lupita: Creo que para muchas de nuestras organizaciones, somos automatización, somos tecnología. De hecho, deberíamos ayudar a las empresas a salir de la recesión. Somos lo que va a hacer más eficientes a las empresas. Entonces, cuando estuve en Marketo, no fue un momento fácil en el mercado, pero es parte de lo que c
ausó el crecimiento. Y creo que solo estoy planeando eso ahora, pensando en no tener que hacer que eso suceda, y pensando en su mensaje dos veces, pero creando algo de eficiencia.
Lupita: Y luego, creo que cada vendedor debería tratar de ser amigable con EBITA y asegurarse de conocer los mercados hoy. Y sé que siempre pensamos en los mercados públicos, pero los inversores también lo son. Quieren ver cierta rentabilidad del proceso más rápido que tradicionalmente, y creo que todo eso realmente entra en juego allí.
Antonio: También agregaré más y esto suena como una respuesta patrocinada, pero el éxito del cliente se vuelve aún más importante a medida que pensamos de dónde viene el crecimiento. Obviamente, el marketing y las inversiones son caros y sabemos que el costo de mantener a un cliente es obviamente mucho menor. Por lo tanto, creo que al pensar en ese mundo, cómo nos enfocaremos en nuestros clientes existentes, asegurarnos de que se queden y ayudarlos a tener éxito será aún más importante.
Aaron: Bueno, también, como alguien que pasó por esto, especialmente como el 2000, 2001 veces. Si su base de clientes es en su mayoría empresas más pequeñas u otras nuevas empresas financiadas por empresas de riesgo, va a estar jodido porque todos reducirán sus gastos, a menos que sea demasiado pequeño para que se preocupen o, bueno, supongo esa es la única razón porque, si entran en modo de conservación de flujo de caja, los contratos realmente no importan. Simplemente van a reducir el gasto, especialmente si estás en medios, publicidad o marketing a corto plazo.
Aaron: Y solo tienen que hacerlo. Puede discutir todo lo que quiera sobre la inversión, pero su gestión del flujo de caja. Entonces, si puede, cuanto más rápido pueda equilibrar a sus clientes con algunos más grandes, será más estable y algunos más pequeños, y será más inteligente al respecto. Ayudará a reducir el riesgo de eso. Porque habrá recesión en algún momento. Simplemente no sabes cuándo.
Jason: Sí. Recuerdo que hace unos tres años, Marc Benioff dio una entrevista y dijo que su mayor arrepentimiento no era continuar contratando profesionales de ventas hasta 2009, su arrepentimiento número uno. Y recuerdo haber estado en Dreamforce en 2009, lo cual fue horrible. Y todos los vendedores se miraban como los muertos del mundo. Quiero decir, literalmente.
Jason: Trabajé en el centro de Palo Alto entonces, no en San Francisco. Todas las tiendas minoristas cerraron en 2000. Quiero decir, la mitad del centro de Palo Alto fue cerrada. Y la gente pensaba que el mundo había terminado, pero estábamos equivocados, en realidad, ¿verdad? Estuvimos equivocados.
Jason: Y dos cosas, fundé EchoSign porque teníamos pymes y clientes empresariales. Las pymes durante la recesión se agitaron a un ritmo masivo, ¿verdad? Nuestra rotación mensual de autoservicio pasó de un 3% a un 9%, ¿verdad? Debido a que todos sacaron sus facturas de tarjetas de crédito y, como, ¿qué, puedo cancelar Netflix? ¿Puedo cancelar, como, cualquier persona que pagaba mensualmente canceló todo?
Jason: Pero creo que no nos dimos cuenta de dos cosas. Una es que fuimos presupuestados, ¿verdad? En compañías más grandes, estábamos presupuestados. Y algunas personas regresaban y decían: "Quiero renegociar porque el mundo ha terminado", pero el software empresarial está presupuestado. Tiene un presupuesto de varios años y ningún interesado que no fue despedido o despedido quería renunciar a Marketo, Gainsight o Salesforce.
Jason: Entonces, el crecimiento de la cuenta se volvió mucho más difícil, ¿verdad? Y la rotación se hizo más alta que las PYME, pero todos salimos de esta recesión diciendo: "Conservamos todos nuestros logotipos". Al igual que nuestros Google, Comcast, nuestros Dell, nuestros BT, no cancelaron mi producto. Y la otra cosa, solo para la gente de la audiencia, que aprendí de eso es que muchos de nosotros luchamos con este mineral vitamínico, ¿qué es, analgésico vitamínico?
Aaron: Sí, analgésico vitamínico.
Jason: Sé que hablamos sobre eso y pensamos, ¿alguien realmente necesita Anaplan, o Marketo, o Gainsight, o incluso Salesforce, como si necesitáramos estas cosas? Ciertamente no sabía si la gente necesitaba mi producto. Resultó que nos quieren a todos, ¿verdad? Y no todos estamos construyendo el software más crítico para la misión, pero nuestros grupos de interés no quieren eliminarnos. He pasado tres años desplegando Gainsight. Lo último que quiero hacer es eliminarlo solo por una pequeña recesión.
Jason: Entonces, mi único aprendizaje es mantener el plan. Si sucede algo malo, probablemente tendrá que cortar la quemadura. Pero sus clientes empresariales no van a ninguna parte.
Aaron: No.
Jason: No van a ir a ninguna parte. Así que no te dejes atrapar demasiado
Aaron: En realidad, agregaría una cosa más, porque una de las ideas de Jason es este año del infierno, que está en el libro From Impossible. Y algunos de ustedes están atravesando un año de infierno en este momento, garantizado. Y cuando atraviesas una recesión o cualquier otra cosa relacionada con un año de infierno, te vuelves más fuerte de alguna manera si puedes sobrevivir. Se remonta a esa gestión del flujo de caja.
Jason: Sí. Todo bien. Uno más, no quiero ponerme demasiado [inaudible 00:09:12] en este, pero otro del que no hablamos lo suficiente, pero quiero algunas ideas procesables. Una fue esta cosa de la recesión de la que no he hablado. El otro es lo que los veteranos han aprendido de la cultura, y esta pregunta es de José, quien está aquí, pero ¿cuál es el mejor método para establecer una cultura intencional y cuáles son los principios mínimos para adherirse?
Jason: No tienes que responder esa pregunta exacta. Pero qué hemos aprendido sobre qué ... quiero decir, la cultura no es futbolín y paintball, y es algo, pero creo que lo que hemos aprendido es que es una de las cosas más duraderas que tenemos y creo que ' Todos hemos trabajado en empresas con culturas diferentes, ¿verdad? Y desafiantes y grandes. Y no para divagar, pero ¿qué le gustaría, cuál es el mejor consejo que le daría a la gente aquí para mejorar su cultura o crear una gran cultura?
Lupita: Oh, tomaré la cosa número uno para mejorar tu cultura. Hay una cosa, me encanta esta cita y es una cita un poco burda, no es que sea un mal lenguaje.
Jason: Estamos entre amigos. Estamos entre amigos
Lupita: Pero es solo la idea de que es un poco tosco. Creo que es de John Madden, que creo que es fútbol. Es deporte.
Jason: Creo que fueron zapatos, ¿no?
Ganar es el mejor desodorante.
Lupita: Y creo que la cita es como, "Ganar es el mejor desodorante
.” Y así, he visto lo mejor de las marcas, miras sus puertas de vidrio y pasaron de un 4.84 a un 4.2 cuando no ganaban, cuando las negociaciones se volvían más difíciles, cuando no alcanzaban los números.
Lupita: Y así, en última instancia, tener un buen plan y luego seguir ese plan, creo que es la pieza número uno. Va a mantener a todos felices. Las personas sentirán que están haciendo algo con un propósito. Y, ya sabes, la segunda cosa que probablemente diría es tener un propósito claro, para que cuando ganes, vaya a ese propósito.
Antonio: Iba a decir realmente propósito. Y creo que el propósito alimenta los valores y el tipo de cómo vamos a operar juntos, cuáles son los diferentes principios operativos y cómo hacemos realidad el propósito y los valores en nuestras interacciones.
Antonio: Y, entonces, creo que en un mundo donde hay tantas oportunidades hoy, el mejor de los casos, correcto, para unirnos a empresas, equipos y talentos, realmente quiere trabajar en lugares que tienen un propósito y están alineados con sus propios valores. Por lo tanto, creo que ser explícito al respecto y no solo tener valores como en los carteles en las paredes, sino algo con lo que las personas resuenan profundamente y creen que realmente ayuda mucho.
-Escucha a la gente -No hay sorpresas
Aaron: Si. Yo diría que la cultura es un fastidio, ya tienes uno. Y hablando de una compañía donde tengo un co-CEO, y soy virtual y no lo son, es simplemente, es complicado. Pero creo que hay dos cosas, siempre y cuando las personas allí sientan que son escuchadas, quiero decir, por cierto, el propósito creo que está sobrevalorado y confundido, porque cada uno necesita encontrar el suyo.
Aaron: Y el propósito se vuelve aburrido después de los primeros meses. Por qué te uniste a una empresa puede no ser por qué te quedas. Pero para mí, son como dos cosas simples. No estoy seguro de que sean los mejores, pero probablemente sean los más simples. Entonces, uno es solo asegurarse de que las personas sientan, como escuchar a las personas, especialmente las personas que podrían trabajar para usted. Simplemente hace una gran diferencia si se sienten apreciados.
Aaron: Y sin sorpresas. Sin sorpresas es probablemente la técnica más simple. Una vez más, no sé si este es el mejor para aumentar la transparencia, pero no hay sorpresas. A nadie le gustan las sorpresas. Al CEO no le gustan las sorpresas. A los empleados no les gustan las sorpresas. Por lo general, es una forma, pero solo ayuda a que haya más comunicación, ¿verdad? Es como las relaciones.
Jason: Bueno, déjame hacer esa pregunta y luego la abriremos a la audiencia. Pero debido a que muchos de nosotros cometemos este error en términos de, ganar es excelente y el propósito es excelente. ¿Qué haces cuando tienes a alguien, uno de tus informes que no está en ese viaje, que es ligeramente tóxico, verdad? No es tan tóxico como para entrar y quemar, quemar físicamente la oficina, pero ¿qué hemos aprendido?
Jason: Creo que, años atrás, estábamos aprendiendo SaaS, ¿verdad? Y no sabíamos que estas compañías durarían décadas, ¿verdad? Ahora sabemos que duran para siempre, ¿verdad, si los cuidas adecuadamente, verdad? ¿Qué haces con esa persona ligeramente tóxica en tu equipo? ¿Los despides al día siguiente? ¿Intentas arreglarlos? ¿Tomas más tiempo contratando de lo que solías en los viejos tiempos? ¿Cuál es la respuesta a la ligeramente tóxica?
Aaron: Sé que si alguien no está trabajando por una razón u otra, y acabamos de tener esto, tal vez son ligeramente tóxicos, tal vez tuvimos a alguien que fue promovido de un papel de éxito del cliente en nuestra empresa a ventas.
Jason: ¿Funciona de esa manera? Creo que la otra forma funciona, pero ...
Aaron: El lo quería. Le apasionaba. Y-
Jason: Volveremos a esa pregunta a continuación.
Aaron: Si lo se.
Jason: Esa es una buena de la audiencia. ¿Eso alguna vez funciona?
Aaron: Bueno, en realidad van del éxito del cliente, realmente conocen el producto y tienen el deseo de
Jason: Sí, pero ¿saben cómo cerrar? ¿Son un buen cerrador?
Aaron: Bueno, ellos tenían la pasión.
Aaron: No funcionó, sí.
Jason: ¿Cómo puedo resolver tu problema? Tal vez el próximo mes sea un buen momento para comprar también. Como, no quiero asustarte. ¿Cómo te lo daría gratis? ¿Qué tal un descuento del 110%?
Aaron: Bien, digresión. Entonces, el próximo libro se llamará Cierre predecible. Se trata de cómo los vendedores se vuelven demasiado blandos, pero quién sabe cuándo saldrá eso. Pero creo que el punto es que le dimos, tal vez es un mes. Fue como una cantidad específica de tiempo. Queríamos darle una oportunidad y luego no funcionó. Pero no fueron tres meses, fue como un mes.
Jason: Si.
Antonio: Quieres darle una oportunidad, pero creo que el riesgo es que la toxicidad se propague y sabes ...
Jason: Rápido, ¿verdad?
Antonio: Muy rapido. Y por eso, creo que la no acción tampoco es una opción.
Lupita: Creo que también, es como, he contratado a personas que han dicho: "Oye, no son geniales en una organización". Y luego han sido geniales. Creo que el medio ambiente tiene algo que ver con eso. Siempre nos gusta culpar a la gente. Eso no significa cambiar tu entorno. Quizás sea la compañía equivocada para ellos.
Lupita: Y es que quieres tener el equipo adecuado en el momento adecuado. Pero en cualquiera de estas compañías de rápido crecimiento, el éxito es que esas personas se muden a otros lugares porque usted ha tenido ese éxito de que ahora pueden entrar en algo nuevo y diferente. Y así, tratando de planificar eso y saber lo que necesita en la organización, y luego asegurándome de que sus planes de sucesión, creo que todas esas cosas a veces están infravaloradas y realmente podrían ayudar en esas situaciones, ¿verdad? Si te sientes atrapado y tienes que quedarte con alguien, vas a tomar malas decisiones. Eso depende de ti, no de esa persona.
Jason: Sí. ¿Han visto, Aaron dio un ejemplo? ¿Has visto en tus organizaciones esto ya sea ventas al éxito del cliente o éxito del cliente a las ventas, y cuándo funciona? Porque muchos fundadores piensan en esto. Son como, amo a Jason. Es un buen chico. Pero, como, no sé si las ventas serán para él, lo pondré en el éxito del cliente.
Jason: O tiene esta persona de éxito del cliente. Los clientes la aman, ¿verdad? La aman y no la voy a poner en ventas. Entonces ella simplemente aplastaría a mi mediocre equipo de ventas porque al cliente le gusta ... ¿Has tenido experiencias allí?
Antonio: Hemos visto, en realidad, me encantaría escuchar tu opinión sobre esto. Hemos visto personas SDR que estaban en el tipo de camino proverbial de ventas que optan por no participar y dicen: "Oye, creemos que estamos más alineados con un tipo de objetivo de éxito del cliente".
Aaron: Podrían ir a cualquier parte.
Jason: SDR? Es temprano en su carrera, ¿verdad?
Antonio: Si.
Aaron: yo th
entiéndelo realmente, mucho de eso se reduce a lo que realmente quieren hacer. Puedes ir por donde ellos quieran, siempre y cuando tengan ese deseo. Quiero decir, definitivamente hay caminos que están más desgastados. Me encanta, me gusta, lo mejor, siéntate, retrocede cuando en Salesforce, algunos de los mejores vendedores comenzaron como ingenieros de ventas, porque conocían el producto de adentro hacia afuera, pero luego también tenían un deseo real de entrar en Ventas. Era un deseo real.
Aaron: Y así, tenían esa ambición y el impulso de aprenderlo. Y he visto todo, solo vuelve a eso, ¿lo quieren? ¿Qué tanto lo quieren realmente? ¿O es más bien como, creo que debería hacer esto porque hay más dinero? Es como si eso no fuera a funcionar si no tienen la actitud.
Jason: ¿Has visto esto, María, en los equipos BDR con los que has trabajado u otros? ¿Has visto este viaje?
Lupita: Sí, creo que todos nosotros, mientras estamos contratando, estamos tratando de conseguir a alguien con algo de experiencia. Y es muy difícil conseguir ese primer trabajo. Y por eso creo que la gente acaba de salir de la escuela tratando de conseguir algo. Pueden saber, oye, me gusta la tecnología, o mis padres eran tecnología, sea lo que sea. Y están tomando cualquier trabajo, eso no significa que tenga que definir el resto de su futuro. Y creo que todos hemos visto grandes conversiones de uno a otro.
Lupita: Creo que en la situación que usted explicó, sin embargo, ese ingeniero de ventas se convirtió en un representante de ventas, simplemente los puso, si fueron ingenieros de ventas durante dos años, los puso en un programa de capacitación de ventas de dos años ya que ' He visto al representante, como, cómo te alineas con el equipo, para que lo hagas de manera eficiente.
Lupita: Donde no funciona es que tendré un SDR o alguien que esté al principio de su carrera que venga y diga: "Oye, no entiendo por qué la compañía no ofrece un programa de rotación y por qué no puedo trabajar tres meses aquí, y ¿por qué no puedo trabajar tres meses aquí y ver lo que me gusta?
Lupita: Y simplemente no estamos en este entorno donde tenemos la capacidad de hacer eso a menudo. Entonces, pidiéndoles que hagan la investigación, entiendan a dónde quieren llegar con un plan. Creo que tomamos demasiado de nosotros mismos. No solo me veo a mí mismo como ejecutivo, sino también a los fundadores. Sabes que tengo que hacer todo.
Lupita: Sugeriría que todos le devuelvan el trabajo a esa persona y le digan: “Dime cómo vas a hacer esto. Arme este plan. Déjame ver el trabajo que pones en él. Oye, quiero que vayas a hablar con alguien más y refieras a alguien a ese trabajo porque te has conectado mucho. Quítame un poco de presión y luego te lo daré a ti ”. Y así, he encontrado mucho éxito de esa manera.
Transiciones de empleados, ventas al éxito del cliente / éxito del cliente a las ventas: a veces funciona. Simplemente te desafiaría, ventas a clientes, clientes a ventas, solo asumiría que es arriesgado. Y escuche y preste atención a esas métricas mensualmente, y no solo se evapore, porque creo que es muy arriesgado.
Jason: Solo te daré mi bolso por lo que vale. Diría que las empresas que tienen programas de capacitación, que son maravillosos, creo que pueden facilitar estas migraciones, ¿verdad? Diré, personalmente, mi visión simplificada de SaaStr es, digamos, inferior a 20 millones. Nunca he visto el éxito del cliente en el trabajo de ventas, ni una sola vez. Y he visto que cada fundador quiere hacer esto. Todos quieren tomar el que aman a los clientes e intentar ponerlos en un papel de cierre, ¿verdad, incluso a veces en apoyo, verdad? Hay una persona de soporte que es tan buena en el producto, y si Scott solo entrara en ventas.
Jason: Quiero decir, es muy atractivo. Como fundador, nunca, jamás, he visto este CSM en el trabajo de ventas. Las ventas para el éxito del cliente, veo que funciona, pero a veces, si incluso eran bastante buenas en ventas, hay desafíos de compensación, ¿verdad? Como, es bueno al principio y dicen, wow, estoy ... Como, mi equipo está bien, pero mi OT es la mitad de lo que era. Y, como Aaron, al final del pasillo, acaba de llegar en ese Tesla, tiene el reloj, acaba de regresar de Cabo y estoy en un plan 80/20. Como, comenzó genial. Pero como, estoy haciendo felices a estos tipos, no me pagan.
Aaron: Bueno, los cazadores van a querer quedarse en ventas, los granjeros van a estar como, bueno, tal vez quiera volver a la gestión de cuentas / éxito del cliente.
Jason: A veces funciona. Simplemente lo desafiaría, si fuera de cualquier manera, ventas al cliente, clientes a ventas, simplemente suponga que es arriesgado. Y escuche y preste atención a esas métricas mensualmente, y no solo se evapore, porque creo que es muy arriesgado.
Jason: Una última pregunta, luego Debra, la abriremos a preguntas, pero relacionadas con esto, porque creo que esto es útil para la gente. Habla, Maria, te burlaste de esto. Para construir sus equipos aquí, hable acerca de la promoción desde adentro. Habla, si ni siquiera puedes contratar un contrato que hiciste, que tal vez fuera de la organización podrías haber traído a un candidato mejor calificado pero promoviste a alguien desde adentro porque los conocías, ¿verdad? Y funcionó totalmente para ti. Lo aplastó Se aceleraron. ¿Algún ejemplo de correr el riesgo de promocionarse dentro o fuera?
Lupita: YO-
Lupita: Bueno, adelante.
Antonio: Tengo un ejemplo de eso.
Lupita: Adelante.
Antonio: Oh no, no, ve primero.
Lupita: Si tiene más que solo usted en la empresa, hay alguien a quien le puede dar más responsabilidad. Miro, cada vez que veo a alguien salir de una organización, alguien se levanta y hace más de lo que podría haber estado haciendo antes, luego dejo ir cosas que estaban perdiendo el tiempo, que no eran productivas. Y entonces, ¿por qué esperar hasta que alguien se vaya para que salte y complete el papel?
Lupita: Creo, dale a la gente tantas oportunidades como puedas. Lo que nos quita es mucha planificación, ¿verdad? Tienes que decir, esto es lo que estás tratando de lograr. Tienes que comunicarte con todos para que puedan tener el poder para hacerlo. Y luego, debe tener un buen tipo de rieles a cada lado para que se mantengan dentro de los carriles a medida que vienen y asumen esa responsabilidad. Pero en cada organización, hay personas que pueden más.
Antonio: Levanté la mano porque soy un ejemplo de alguien que fue promovido desde adentro. Entré como el empleado de marketing número uno y perseguí al fantasma de ser contratado durante seis años y medio.
Jason: ¿Nick contrató a un CMO?
Antonio: Jefe de Marketing.
Jason: Jefe de ... ¿y qué tan grande era Gainsight en ese momento?
Antonio: 19.
Antonio: Durante años, y eso me llevó, ¿verdad? Entonces, para mí, podría ser un ejemplo de alguien en su negocio a quien le da esa oportunidad, y se esfuerzan porque saben que este es su momento profesional. Ahora, hay muchos ejemplos en los que no funcionó, ¿verdad? Pero creo que hay un factor motivador para la gente de nuestro equipo en el que sí apostamos, y eso es poderoso.
Antonio: Pero, por supuesto, existe la sabiduría predominante de, Dios, ¿es esta la persona adecuada para el próximo capítulo? Alguien que había visto la historia, ese tipo de cosas. Entonces, aprecio que sea difícil, pero como alguien que luchó contra esa sabiduría prevaleciente, creo que ...
Jason: ¿Y qué gran equipo construiste en última instancia?
Antonio: 65 en marketing.
Jason: Bueno. ¿sesenta y cinco?
Antonio: Si.
Jason: Entonces, desde la primera contratación de marketing y un gran tramo hasta 65-
Antonio: Sí, eso incluye SDR también. Si.
Jason: ¿Y cuáles fueron, ya que era una promoción rápida y usted era un empleado por contrato, subcontrató en sus primeras contrataciones?
Antonio: Si.
Jason: Veo esto muchas veces, la primera vez que se estrenan vicepresidente, quieren contratar, no eres alguien que se vea amenazado, Anthony, pero o se amenazan o se ponen nerviosos, y en lugar de contratar a alguien más experimentado que ellos, van, solo quiero un vendedor de contenido. Solo quiero que me guste, quiero que alguien haga actividades sociales y no se desarrollen. No intentan convencer a María de que trabaje para él cuando no hay una razón racional para que lo haga. Entonces, ¿lo contrataste?
No puede tener miedo de contratar a alguien con más experiencia que usted.
Antonio: Creo que lo hicimos temprano. Fase uno, fue como si mi trabajo fuera básicamente administrar todas las agencias. Quiero decir que esto fue antes
Jason: De acuerdo, bueno, sabías cómo hacerlo, correcto, y funcionarían para ti.
Antonio: Si. Entonces, comenzamos a reemplazar las agencias con algunas personas, pero fue como la demanda de la generación y luego estábamos indexando en exceso los eventos, por lo que tuvimos una persona de eventos. Fuimos los tres por años. Pero la pregunta es buena, porque creo que no puedes tener miedo de contratar a alguien con más experiencia que tú si no eres esa persona.
Antonio: Porque creo que si tienen éxito, eso construye su credibilidad internamente y también como líder, para controlar su ego, supongo que en la puerta y traer un gran talento que puede construir el tipo de perfil acumulativo de su organización, tu empresa. Entonces, sí, por lo que subcontratamos temprano porque teníamos que hacerlo, pero una vez que se abrió el presupuesto, no tuvimos miedo de ir a buscar personas que fueron contratadas y lo hicieron antes.
Jason: Muy bien, una última pregunta. Tengo que conseguirte como caso de estudio. Y luego Deborah, definitivamente lo abrimos a preguntas. Entonces, Nick Mehta era el jefe de Anthony. Puedes ver un video que hicieron juntos en esta publicación anual ... Nick es un líder icónico. El es una gran persona. Pero has tenido esto colgando sobre tu cabeza. No eras María, no sabías si ibas a ser el vicepresidente de marketing o el director de marketing para siempre, ¿verdad?
Jason: Y nosotros, como CEO, pasamos por esto. ¿Cómo te manejó Nick? ¿Cómo manejó tus expectativas sin desmotivarte? ¿Viste a los directores de marketing corriendo en la oficina y él tomando reuniones en la sala de conferencias C sin decírtelo? Esto es desafiante.
Antonio: Esto es horrible.
Jason: ¿Qué? ¿Cómo te haría sentir eso?
Antonio: Eso hubiera sido horrible. Si. Eso no sucedió.
Jason: ¿Entonces ustedes no hacen eso?
Antonio: No, no hacemos eso.
Jason: ¿No sigues contratando a escondidas?
Antonio: No. Bueno, lo hicimos en este caso, gracias a Dios, al menos fue súper sigiloso, debo decir.
Jason: ¿Súper sigilo?
Antonio: Lo que fue interesante con Nick es, y él tiene todo lo que acabas de mencionar, un gran, gran líder. Me preguntó, así que por adelantado, dijo: "¿Lo quieres?" Y luego dijo: "Si vamos a seguir este camino, necesito poder darte tu opinión. Entonces, en una escala de uno a 10, ¿qué tipo de comentarios quieres?
Antonio: Y dije 11. Y durante años él dijo: "Oye, te voy a dar unos 11 de 10 comentarios". Y tuve que aceptarlo, y a veces me estaba volviendo loco, y a veces yo no estaba de acuerdo, y a veces me empujó, pero cada vez que me di cuenta de que, para el punto anterior, esta es la visión de Nick para este negocio.
Antonio: Como CMO, necesito ayudar a hacer realidad esa visión, y que él crea en mí y me brinde la oportunidad de recibir esa retroalimentación, y decidir cómo iba a ponerla en práctica, fue algo así como, Creo que, mantuvo el pie en el pedal en términos de motivación y Nick asegurándose de que estaba obteniendo lo que necesitaba del marketing.
Jason: Todo bien. Deborah, ¿tenemos una pregunta de la audiencia? ¿Tienes uno bueno?
Aaron: Hay uno aquí arriba.
Jason: Si. Solo asegúrate de que sea una buena pregunta.
Jason: ¿Ventas o marketing? Si.
PREGUNTA DE AUDIENCIA 1: Ventas o marketing.
Lupita: El trabajo remoto no se trata del individuo todo el tiempo. Alguien viene a mí y me dice: "Mi gerente no me deja trabajar a distancia" o "No puedo trabajar desde casa y sé que puedo hacerlo". Creo que todo tiene que ver con la capacidad del gerente para administrar eso, en oposición a la capacidad del individuo para hacerlo. Si el gerente no puede, no tiene el plan, está fuera de ... no importa lo buena que sea esa persona en el campo, no lo tiene, simplemente no va a traducir.
Lupita: Y así, pero a menudo el gerente no puede articular eso. No saben cómo decir: "Oye, no soy bueno en esto, así que es por eso que te estoy diciendo que no a esto o es por eso que esto no funciona". Y así, poder manejar , brinde algunos de esos comentarios, diga: "Oye, creo que esta es una habilidad que necesitas desarrollar". Raramente lo veo. Y puede ser el individuo, necesitan la disciplina, pero si el gerente que puede administrar el equipo remoto sabe cómo hacerlo, y administrar eso, y luego debería simplemente dar esa retroalimentación directa.
Aaron: Muchas empresas o clientes han dicho: “Solo voy a contratar trabajadores remotos si ya han demostrado que pueden trabajar de forma remota. Porque si contrato a personas que no han hecho eso, que quieren hacerlo, no funciona ". Eso es lo que escucho. Lo he escuchado una y otra vez. Ten cuidado.
Jason: Creo que mi aprendizaje mental, recuerdo el primer equipo de ingresos, cuando JD fue a Trello al principio, dijo: "Todo mi equipo de marketing está distribuido". Yo digo: "¿Qué?" entiendo que hemos resuelto esto con los ingenieros y aún es difícil, ¿verdad? ”Para los equipos de ingeniería es difícil, pero llegamos allí antes y él dice:" Todo mi equipo de marketing ", dice:" Esto es una locura ". Él dice: "Así fue como Michael y el equipo fueron y pensé que era una locura".
Jason: Pero lo que he aprendido desde entonces en los cinco años es que todos debemos prepararnos para esto, y creo que los equipos de ventas serán la última de las áreas funcionales en distribuirse, ¿verdad? Me refiero a que gestionas tu equipo desde otro estado, pero no se distribuyó, solo fue remoto. El control remoto no está distribuido. Todos nos volvimos buenos en el control remoto hace unos 20 años, ¿de acuerdo? Teníamos una oficina en India, teníamos un equipo de ventas en Utah.
Jason: Pero la forma en que lo hicimos todos, ya que teníamos a alguien en quien confiamos y que ingresamos a ese país, y eso no es diferente a una oficina de EMEA como una oficina de Salt Lake. Entonces, eso no está distribuido. Distribuido como loco. Es como, voy a contratar a un centenar de representantes de ventas y pueden trabajar donde quieran. Y las ventas son muy colaborativas. Es como aprender por ósmosis. Es como el estrés latente. Es como, hacer el plan para la semana y la cosa, y ¿cómo vamos a hacer eso en Zoom? ¿Derecho?
Jason: Y no lo sé
Aaron: Algunas personas lo hacen, pero es difícil.
Jason: Pero si no puedes resolverlo en los próximos cinco años, creo que vas a fallar. No puede, y absolutamente va a fallar en el área de la Bahía. Aquí es muy caro y complicado. Y si puede resolver esto, y lo que sucedió es que todos en SaaS, especialmente en ventas, dicen: "Oh, iremos a Atlanta". ¿Sabes qué desempleo hay en Atlanta para las ventas hoy? Menos 7%, ¿de acuerdo? Es peor en Atlanta. Es peor en Phoenix. Es peor en estos llamados mercados secundarios. Ahora es peor que Salt Lake que en el área de la Bahía. Es peor.
Jason: Entonces, no hay secundaria. Tienes que ir a gustar, no sé, Tulsa o no sé, tal vez Key West. Y dicen, ¿qué tan profundo es el grupo de talentos en Key West? Entonces, debido a que hemos agotado estos llamados ... tenemos que aprender a construir equipos de ventas distribuidos. Y no sé, si alguien es bueno en esto, levante la mano y venga a hablar en SaaStr anual, porque estoy tratando de aprender esto yo mismo, incluso con mi pequeño equipo. ¿Cómo lo hacemos? Es difícil.
Jason: Y crecimos en estos entornos colaborativos donde trabajaríamos juntos y compartiríamos los aprendizajes en el pasillo, ¿verdad? Y es agotador. La cantidad de gastos generales en una empresa para administrar un equipo distribuido es muy alta. Es tan alto No son solo las herramientas, tienes que comunicarte de más y luego es realmente difícil. Lo que he aprendido viendo a otras personas ahora y haciéndolo es que las prioridades son realmente difíciles de comunicar. Como, la gente se confunde cuando estás alejado. El CEO dice que la escala SaaStr es realmente importante para que todo el mundo deje todo, y no es tan importante. ¿Bueno? Son solo mil amigos reuniéndose.
Jason: Pero no lo sé. Pero si tiene que aprender, si quiere pasar mucho tiempo en SaaS, debe resolver esto y luego puede hacer lo que descubrimos en ingeniería en los últimos cinco o siete años. Puede ejecutar el libro de jugadas porque puede reclutar personas de todas partes, ¿verdad?
Jason: Y supimos que mi representante número uno en EchoSign, que ahora es el representante número uno en Outreach, era completamente remoto, ¿verdad? Nada, literalmente, funcionó desde su estudio, por lo general no estaba completamente vestido, ¿de acuerdo? Simplemente bajaba las escaleras hacia su estudio con los sudores y la camiseta, pero era un monstruo más cerca y era nuestro número uno. Alcance, ha hecho más de un millón al año cada año que ha estado allí, o más.
Jason: ¿Que es eso? No voy a decirte. Reilly Devine. Pero esa fue mi primera ...
Aaron: Pensé
Jason: Pero no sabía cómo encontrar 50 Reillys. Pero si quieres ser un gran líder y puedes encontrar a 50 personas como esta, lo aplastarás contra todas las primadonnas en el área de la Bahía, sí, cualquiera que vaya de Gainsight, a Anaplan, a Marketo, a Twillio. , eso hace una carrera de 11 meses. Quiero decir, no quieres eso, ¿verdad? Quieres gente de cuatro años, ¿verdad?
Aaron: Si. También creo que hay desafíos adicionales cuando tienes, por ejemplo, DEG, como personas más nuevas que no tienen tanta experiencia, que realmente no se conocen a sí mismas.
Jason: Realmente difícil.
Aaron: Y no sé si eso va a funcionar. Sé que uno de los ... Sí, él es, sí, ese soy yo. Pero sé que nosotros, incluso en un punto de ingresos predecible, estamos creando equipos remotos para las personas, porque es complicado.
Aaron: Entonces, creo que habrá diferentes formas de crear esa distribución. Es solo que hay mucho que hacer solo y, de nuevo, hay algunos lugares donde funcionará, como representantes más experimentados y algunos lugares que no creo que funcionen, como nuevos representantes. Necesitan estar cerca de otras personas. Tienen que ser.
Jason: Aún así, creo que si puedes desarrollarlo, es una superpotencia. Es solo una superpotencia en 2019
PREGUNTA DE AUDIENCIA 2: Es una pregunta sobre desarrollo de ventas. Se está investigando para desafiar al cliente que ahora existe el comité de compras en B2B, y luego las empresas ya han pasado la fase de concientización y luego se ciernen alrededor de la fase de decisión. ¿Cómo ven, digamos, que las ventas salientes se desarrollan y evolucionan dentro de cinco años, solo llamadas de ventas salientes?
Jason: ¿Cuál es el futuro de la salida para los próximos cinco años o qué está cambiando o es-
PREGUNTA DE AUDIENCIA 2: Sí, durante los próximos cinco años, ¿cómo ve cómo evoluciona, el rol de SDR saliente o el desarrollo de ventas salientes, donde una empresa no sabe sobre-
Jason: Espero más correos electrónicos no personalizados.
Lupita: He estado diciendo eso mucho.
Jason: Espero más, querido, en blanco, comprador. Creo que eso realmente va a funcionar dentro de cinco años, en 2024. Eso va a gustar-
Aaron: Es cuando la etiqueta de combinación no funciona y dice: "Estimado nombre".
Jason: Sí, fecha, sí.
Lupita: Estimado nombre es nuestro conductor principal número uno en todas las empresas en las que he estado.
Antonio: Así es.
Lupita: Estoy bromenando.
Jason: No tengo idea de qué ... ¿Cómo se verá en los próximos cinco años? Que esta cambiando
Aaron: Quiero decir, te puedo decir. Entonces, es algo así como marketing, en el sentido de que primero el marketing está ahí afuera, funcionó, y luego se vuelve más y más ocupado. Hay más aplicaciones, hay más canales, hay más contenido. Lo mismo con el saliente. Habrá más aplicaciones, habrá más canales, más contenido, más confusión. Entonces, ¿cómo se destaca del ruido?
Aaron: Así que mucho de esto se reduce a, de Im
posible libro, clavando su nicho. ¿Conoces a tu comprador ideal? ¿Sabes por qué se preocupan por ti? ¿Tiene alguna forma de comunicarse con ellos, ya sea a través de correo electrónico, LinkedIn o una paloma mensajera, que puedan interesarles en una conversación? Por lo tanto, el ruido será la súper tendencia del futuro, más.
Aaron: También es confuso para sus vendedores, porque los vendedores son como, ¿con quién hablo? Quiero decir, tengo todos estos objetivos y yo, ¿qué hago? Tengo todos estos estudios de caso, y todas estas cosas, y demasiadas aplicaciones, ¿verdad? La aplicación abruma a la mayoría de los vendedores. Entonces, confusión y agobio por parte del comprador, confusión, agobio por parte del representante de ventas, lado SDR.
Antonio: Si. Creo que para nosotros, si miramos el mundo a través de la entrada y la salida, miramos los datos del rendimiento entrante versus saliente, sería algo engañoso, porque esos, algunos de esos toques salientes en personas que podrían haber sido a un evento o descargó un contenido que podría haber sido el tipo de lugar correcto, el momento adecuado para capturar esa conversación, que podría haber tenido algún contexto anidado en entrante, pero como efectivamente fue esa llamada saliente que impulsó la operación.
Antonio: Entonces, creo que todavía hay una gran oportunidad y, sinceramente, estoy aprendiendo de estos tipos sobre cómo hacerlo, pero no creo que vaya a desaparecer ni nada por el estilo.
Lupita: La otra cosa allí, como, ya veo, cuando alguien viene a mí y me dice: "Oye, lo hicimos como si fuera puramente saliente". El marketing no estuvo involucrado, quien más no estuvo involucrado ”. Me parece que eso suena horrible. Eso suena tan ineficiente, como si no hubiera alguien en nuestra lista de nombres que hubiéramos calentado con algunas marcas y quién sabía quiénes somos. No les habíamos dicho nada sobre nuestros dolores. Nunca los hemos visto en ningún lado. Y usted simplemente decidió que, oye, esta es una buena perspectiva.
Lupita: Quiero decir, ahí es donde entras en estos acuerdos complementarios que no se alinean con lo que realmente estás tratando de vender y ahora estás aprovechando tus recursos de ingeniería. Quiero decir, la razón por la que tenemos ventas y mercadeo, la razón por la que no solo lo hacemos todo con equipos de ventas distribuidos es porque el mercadeo crea una eficiencia en el frente y usted tiene que calcular cuánta de esa eficiencia puede ganar.
Lupita: Y un gran ejemplo de eso que todos sabemos es Zoom con sus vallas publicitarias, ¿verdad? Conocemos esa marca y esa es una eficiencia que luego ayuda al equipo de ventas. Entonces, solo trate de saber a quién le está vendiendo, y luego trate de hacerles llegar algunas cosas, antes de hacerlo, tratando de pensar en una salida pura, es muy ineficiente.
Jason: Mi, ojalá lo fuera, soy un estudiante de outbound. No soy muy bueno en eso, aún no lo soy. Pero mi única observación de las compañías con las que trabajo y de lo contrario es, ir al punto de Anthony es, dos cosas que quiero llegar a estos puntos.
Jason: En primer lugar, compre a todos los proveedores que están aquí en nuestra exposición. Ve a comprar todos sus productos. Todos son asombrosos. Pero tienes que usar la tecnología correctamente. Veo que los representantes se vuelven cada vez más perezosos, y quiero que use Mixmax y otros productos para configurar sus cadencias, y use todos estos productos, y use Gainsight para administrar a sus clientes, pero eso no significa que no tenga para hacer el trabajo
Jason: Y veo que esta cosa horrible sucede cuando la gente usa estas herramientas increíbles que son mucho más sofisticadas que hace cinco años, es mucho mejor. Pero recientemente conocí a un líder de éxito de clientes que estaba entrevistando y estoy pensando, ¿cómo se acercarían, como en SaaStr, tenemos cien patrocinadores principales? Le dije: "¿Cómo abordarías esto?"
Jason: Es como, "Bueno, 10 hablaría, y el resto, los otros 90 solo voy a tratar con la tecnología". Estoy como, F. ¿De acuerdo? Tenemos 100. Esto no es 10,000. La respuesta correcta es, voy a usar la tecnología para identificar ... Voy a visitarlos a todos, y necesito tres personas. Y los visitaré a todos porque son relaciones que duran décadas.
Jason: Así que eso fue pereza en el lado del éxito del cliente y lo veo en el lado de las ventas todo el tiempo, como que la pereza es una excusa. Pero relacionado con eso, la razón por la que creo que es un doble fracaso es lo que dijo Anthony. Ya sabes, Okta dijo que la empresa promedio ahora tiene 140 aplicaciones SaaS implementadas. El promedio, 140. Eso probablemente significa que han probado más de 140, ¿no le parece?
Aaron: Que ellos sepan.
Jason: Probablemente significa que han puesto a prueba al menos 280 o 512 y han evaluado 1,000. Los números SMB son más difíciles de obtener, pero es como 60 o 70 para las PYMES. Entonces, el problema con la gente, los veteranos que contratas es que están usando este viejo libro de jugadas que asume que los clientes son idiotas. ¿Bueno? Asume que puede convencer a un cliente para que compre 1,000 asientos cuando lo necesite. Se supone que ni siquiera puedes hacer un piloto. Se supone que los pilotos, los pilotos son malos, que las pruebas son malas, que las degradaciones son malas.
Jason: Al igual que la salida tiene que evolucionar para mostrar un respeto increíble a los veteranos. Tiene que tratar a cada comprador como el comprador más sofisticado que sabe exactamente cómo comprar un producto SaaS. Y no sé exactamente qué significa eso, pero seguro significa más allá de ABM. Esta idea de ABM de como apuntar, fue una buena idea, pero acabamos de construir un conjunto de herramientas completamente diferente, ¿no? No son mágicas, ¿verdad, estas herramientas ABM? ¿Crees que son mágicos?
Lupita: No, están llenando una deficiencia para más herramientas.
Jason: Ayudan, ¿verdad? Tienes que ir más allá. Los veteranos quieren que se les hable como veteranos, ¿verdad? Sabes, no lo harías, subes, y ya sea correo electrónico, o una llamada telefónica, o un seminario web, o un documento técnico, las herramientas van a ser las mismas, ¿verdad? Podría ser un zoom en lugar de un GoToMeeting. Es lo mismo. Pero trátelos con respeto, trátelos como sofisticados y déjelos comprar de la manera que quieran, ¿verdad? Incluyendo, permítales ser prospectados de la manera en que quieren ser prospectados.
Jason: Y te voy a dar un ejemplo. Como, casi compramos un producto en SaaStr este mes, ¿de acuerdo? Fueron $ 18,000, que podemos pagar, pero no es cero para nosotros, y tiene que salir del presupuesto de alguien. Este representante, este experimentado representante, se negó a dar una demostración a mi jefe de marketing. No valía la pena su tiempo. Y aumentó el precio de 12K a 18K durante el proceso de compra porque dijo que el descuento expiró, algo que ella no sabía.
Jason: Como, ¿cómo crees que pasó? Como, todavía podemos comprar ese producto, pero no en agosto. No va a ir en el suyo, y eso es solo un pequeño ejemplo, pero nos trata como idiotas. ¿Bueno? Realmente me gusta, básicamente, mi cabeza de casi todo en SaaStr, ¿no le darás una demostración por 18,000? Como, en el pasado, pensamos que $ 18,000 era un gran negocio, hace 10 años. Ahora es un bocadillo. Ahora es un Dorito, ¿verdad? Pero no es para el cliente.
Aaron: ¿Está realmente tan ocupado?
Jason: $18,000 es mucho dinero, ¿verdad? Y va a salir de nuestra participación en las ganancias de nuestro equipo. y tratándolos con carencia
de respeto o con el viejo libro de jugadas, por lo que creo que todos estos libros de jugadas de ventas deben descartarse ahora mismo, y los clientes deben ser tratados con respeto.
Jason: Y eso es lo que desafiaría a todos los CEO que hagan. Eche un vistazo a su libro de jugadas, no importa cuán bueno sea su equipo, y si no hace nada más, busque la falta de respeto. Busca juegos. Busque juegos de ventas. Busca travesuras. Busca mentiras. Busque FUD de la manera incorrecta. Eso solía funcionar, y seguirá funcionando, pero no te convertirá en una marca Zoom. No te convertirá en un Gainsight. No va a suceder si haces ese paso. Es mejor renunciar a unos pocos centavos hoy, cerrar el trato más rápido y mantener un cliente durante 20 años. ¿Derecho?
Aaron: Lo tengo, diría respeto. Creo que lo que veo es que muchos compradores, la mayoría de ellos son justos, todos están abrumados y ocupados obteniendo tanta información. Y son, para tomar, una vez más, si hay un proyecto estratégico, realmente podrían profundizar en él, pero muchas otras cosas son como, no dirían esto, pero voy a parafrasear , Solo dime que hacer. Simplemente haga que sea sencillo para mí entender lo que necesito hacer. Si confío en ti, genial. Si no confío en ti, lo logrará, pero solo dime qué hacer. ¿Que deberia comprar? ¿Cómo debo usarlo? ¿Cómo lo implemento? Simplemente haz que sea lo más simple posible para mí hacer esto.
Jason: Si. Eso no incluye tener una llamada de 15 minutos o un café con un SDR o BDR, ¿verdad? ¿Eso me hace la vida más fácil?
Aaron: Puede.
Jason: ¿Un correo electrónico roto hace que mi vida sea más fácil? Le envié 12 correos electrónicos, Jason, y el 13 es el último que le enviaré por un proveedor del que nunca ha oído hablar, que no sé qué hace. Eso no me facilita la vida, ¿verdad?
Aaron: Irónicamente, no, pero diría que mucha gente dice que quieren comprar de cierta manera, pero eso no siempre coincide con su comportamiento.
Jason: Es verdad.
Aaron: Porque la gente responderá a las cosas, pero sí.
Jason: Una última cosa y luego tomaremos una pregunta más. Luego tomaremos un descanso para llegar a la próxima sesión.
Aaron: No puedes creer lo que dicen. Es como Steve Jobs. No puede confiar en que el cliente le diga lo que quiere.
Jason: Aaron tenía una muy buena idea, que desearía haber entendido completamente como CEO.
Aaron: Claro que sí.
Jason: Lo cual es eso, pero es cierto, especialmente la empresa, su comprador, su tomador de decisiones central solo implementará una o dos aplicaciones nuevas por año como máximo. ¿Derecho? Incluso como CMO, ¿cuánto tiempo tienes para hacer una gran apuesta?
Aaron: Talvez una vez.
Jason: Sí, tal vez uno al año y a veces menos. Pero en estas grandes compañías Fortune 500, su incentivo en la innovación para atraer, pero es como uno o dos al año, pero podrían comprar más. Pero si usted es uno o dos al año, ellos harán la solicitud de propuesta, harán el horneado, harán 100 preguntas, harán lo que hemos pasado.
Jason: Pero hoy podría ser el proveedor del 10 al XNUMX de ese año y aún así aplastarlo, pero debe gustarle, tienen que hacerlo instantáneamente, no deben tener objeciones, problemas ni elevar el precio durante el trato. No es tonto no responder mis preguntas. No me gusta, solo te dejaré hacer un piloto si me das esto.
Jason: Porque no tengo tiempo, como para tres a diez, ¿verdad? Tengo que saber al instante
Aaron: Si hay alguna escena en los engranajes, simplemente no te la voy a dar.
Jason: Instantáneamente, estoy fuera porque, y no confundo las aplicaciones tres a diez con una a dos, ¿verdad? Con Anaplan o incluso Gainsight, como, grandes aplicaciones, pero podría tomarme mi tiempo, ¿verdad? Porque estas son grandes ofertas, creo, para las áreas funcionales. Pero para la mayoría de ustedes, tienen de tres a diez.
Aaron: Tengo que informar a mucha gente y ...
Jason: Sí, este es un gran cambio de proceso de negocio, ¿verdad? Pero si no eres un gran cambio en el proceso de negocio, eso es lo que necesitas saber. ¿Eres el cambio de proceso de negocio principal o no? Será mejor que seas su mejor amigo, si no lo eres. Sé como Zoom, ¿verdad? Por grandioso que sea Zoom, este no es un cambio fundamental en el proceso comercial, ¿de acuerdo?
Aaron: Es simple.
Jason: Sin embargo, es la aplicación de tareas de más rápido crecimiento que tenemos. Todo bien. Deborah, ¿estamos fuera de tiempo?
Debra: Si.
Jason: ¿Quieres una última pregunta?
Debra: Lo siento.
Jason: Bueno. Es mucha presión para el último. Tiene que ser bueno.
PREGUNTA DE AUDIENCIA 3: Entonces esto es un poco de seguimiento. Estamos viendo que el mercado se está volviendo cada vez más ruidoso, ¿verdad? Hay toneladas más de compañías SaaS, llamadas de spam, técnicos de robo, como todo esto. Mi pregunta es para marketing. ¿Ve que el marketing adquiere un papel más importante y tal vez no reemplaza los SDR sino que tiene más propiedad en esa parte inicial, donde no se trata solo de conciencia, sino que está haciendo más porque cada vez es más difícil para los SDR entrar por la puerta? ¿Cuáles son tus pensamientos?
Lupita: Sí, creo que todos nosotros creemos que, ya sea que estemos en marketing y ventas y SDR, debemos pensar en los ingresos como un movimiento de ventas y marketing. Todo este sinsentido sobre la alineación de ventas y marketing debe desaparecer. Al igual, vamos exactamente al mismo lugar y si no podemos ponernos de acuerdo sobre cómo todos vamos a conducir a cualquier Target. Es el único lugar donde tenemos exactamente el mismo objetivo. No debería haber fricción allí, y si la hay, llegaría a la raíz de la misma.
Lupita: Para un vendedor, debería haber mucha más fricción entre el marketing y, al igual que el CFO, que está dando el dinero, o tal vez RR.HH. donde tiene la presión de contratar rápidamente, sean cuales sean. Y entonces, lo que el equipo necesita hacer, y creo que comienzas con muchas voces en la sala, y realmente tratas de escucharlas y dices: "¿Cómo vamos a hacer esto?"
Lupita: Y tiene que conocer su producto, y debe tener una definición clara de a quién le está vendiendo, o estar dispuesto a limitarlo lo suficiente para que pueda hacer una prueba y error para resolverlo. Si eres realmente pequeño y vas a mirar en los Rolodexes de todos y decir: "¿A quién conocemos y a quién podemos derribar, y pongámonos todos aquí".
Lupita: Y no creo que sea solo para una pequeña empresa. Animaría a las organizaciones más grandes a pensar de esa manera también. Y luego puedes decidir, oye, si se trata de un acuerdo en el que el desarrollo de ventas será crítico, y luego contratar representantes de desarrollo de ventas realmente increíbles con experiencia, porque acabas de decir que es crítico y dejar que hagan que ese trabajo sea importante.
Lupita: Es como si la construcción de oleoductos fuera como el trabajo feo de las ventas, se siente, cuando en realidad es la parte más difícil de un trato. ¿Por qué no lo abrazamos? ¿Por qué no lo celebramos? Es porque no estamos pensando en el lanzamiento general al mercado y
decir lo que es importante para nosotros.
Aaron: Por cierto, la cuestión es que mucha tecnología está haciendo que los proyectos SDR sean flojos. Esa sensación de que los gerentes serán, oye, solo se comunicará o se elevará el loft de ventas, y volverá a lo mismo de siempre, solo enviará más correos electrónicos, solo hará más llamadas, en lugar de, si no lo están haciendo, están sentados abajo y solo entrenando SDR durante dos meses, quiénes son los clientes, cómo hablar, los hacen realmente inteligentes sobre los mercados y los clientes para que puedan pensar por sí mismos. Están siendo tratados como pulsadores robóticos porque tenemos demasiada tecnología.
Jason: Porque se nos acabó el tiempo. Solo quiero golpear una última cosa, porque creo que preguntaste ¿qué debería tener el marketing? Y Anthony acaba de decir que tenía 69 informes.
Antonio: Así es.
Jason: Entonces, ¿te hiciste cargo de toda la función SDR o la mayoría? No había línea BDR, SDR, todos le informaron. No tenía una experiencia de ventas clásica, cierto, aparte de su trabajo inicial vendiendo protector solar o algo así. Entonces, ¿cómo lo hiciste, solo rápidamente, porque terminamos, pero cómo decidieron ustedes que todo debería estar en marketing?
Vea el lanzamiento de Scale Session del 2/18/20: "El libro de jugadas sobre 10 cosas que un CEO debe y no debe esperar del CMO con Anthony Kennada y Maria Pergolino"
Antonio: Si. Y vamos a hablar de esto realmente en la parte superior de la hora también.
Jason: Sí. Entonces, hagamos uno de 30 segundos y luego iremos arriba y haremos más.
Antonio: Sí, yo diría dos partes. La razón por la que lo queríamos en marketing es que queríamos ser los campeones de ese trabajo y ayudarlos a capacitarse, capacitarse y moverse efectivamente a cualquier otro lugar de la organización. Pero en ese momento, las ventas se centraron en el cierre. Las ventas no estaban prospectando
Jason: Los cerradores cierran, ¿verdad?
Antonio: Cierres cercanos. Y estamos como, bueno, estamos generando toda esta actividad. Lo llevaremos un poco más abajo y luego los calentaremos y nos aseguraremos de que estén listos para la venta. Y entonces, levantamos la mano y dijimos: "Esto es una acusación sobre nuestro trabajo". Por eso queremos ser dueños y poder trabajar con las ventas y una especie de perspectiva de liderazgo de servicio, ponerlos en una posición de prospección.
Antonio: Pero lo segundo que iba a decir, y esto es una gran parte de lo que vamos a hablar es que, a medida que los productos se están volviendo cada vez más comercializados, hay mucho por ahí, la marca es lo que va a ganar. Y quiero ser el uno y dos en la lista de Jason y no los tres a diez, y ahí es donde creo que el marketing puede desempeñar un papel y ayudar a que nuestros SDR estén en condiciones de desempeñarse.
Jason: Y una última cosa y luego realmente deberíamos romper. Tendremos estas excelentes sesiones con las que puedes hablar más. Pero cuando vayas a contratar a tu primer jefe de marketing o incluso a tu segundo, en el mundo de hoy, si han gestionado un equipo SDR o un equipo BDR, en igualdad de condiciones, contrata a esa persona. ¿Bueno? El conjunto de habilidades de gestión, el conjunto de fluidez entre ventas y marketing que comprenderán, frente a alguien que nunca tuvo esa experiencia, está bien, puedes aprenderlo en el trabajo.
Jason: Pero chico, cuando conozco a un vendedor que también manejó una parte de este bit SDR, es como, contratarla, porque ese conjunto adicional de conocimientos es ... Y luego, lo otro que obtienes si llegas temprano es peor caso, pueden ser ese gerente hasta que encuentre a la persona adecuada. Y si su representante de ventas, algunos equipos de ventas quieren tener SDR, algunos quieren poseer algunos de ellos, y algunas personas simplemente, solo quiero estar más cerca.
Jason: Y obtienes el súper poder si tu vendedor es flexible y ella lo tendrá por ahora, pero tal vez no para siempre. Pero si no tienes ese ADN y el vendedor solo quiere cerrar, vas a tener esa brecha, eso es menor. De todos modos, habla con el resto del equipo. Cada uno tendrá sus sesiones en unos minutos, pero gracias a todos. Hablamos un poco.
Aaron: Gracias.
