De vez en cuando, Jeff Livingston recibe una llamada de un empresario que busca consejos sobre cómo ingresar al mercado de edtech. Eso no es una sorpresa dadas sus credenciales.

Como fundador del Center for Education Market Dynamics, Livingston ha pasado la mayor parte de dos décadas pensando en cómo llevar las innovaciones de edtech a los estudiantes que más las necesitan. Para él, eso significa estudiantes negros, latinos, pobres o que hablan un idioma que no sea inglés en casa.

Entonces, cuando su teléfono suena con un posible fundador de edtech al otro lado, la primera pregunta de Livingston no es sobre su idea.

“Digo, '¿Has visto Abbott Elementary?'”, dice riendo, refiriéndose a la exitosa comedia de situación de ABC sobre maestros enérgicos que se las arreglan con recursos reducidos en una escuela pública de Filadelfia. “Obviamente, no es una escuela real, pero la experiencia de los maestros y estudiantes en ese escenario cómico está más cerca de la realidad del salón de clases estadounidense que la experiencia vivida de los hombres en su mayoría ricos con títulos de codificación sofisticados que ingresan [edtech]. Así que prefiero que construyan para Abbott Elementary que para Palo Alto High School”.

La perspectiva de Livingston resume algo que nosotros en EdSurge hemos estado explorando durante varios meses. ¿Cuánta voz tienen realmente los maestros cuando se trata de cómo se desarrollan los productos edtech, los que se utilizan en sus aulas?

Mientras buscamos la respuesta, hemos compartido nuestros hallazgos en esta serie de artículos. Antes hablamos con educadores que se sienten desilusionados por las tácticas de compromiso aparentemente falsas de las empresas edtech o sentirse invisible en las opciones de edtech realizados en sus escuelas.

Ahora, compartimos los datos que recopilamos de 14 empresas de tecnología educativa (que varían en tamaño de grandes a pequeñas, desde nombres familiares hasta nuevas empresas) para aprender cómo los educadores juegan un papel en sus productos.

Hemos buscado averiguar cuántos líderes de empresas de edtech han tenido experiencia en la enseñanza, si las empresas buscan la opinión de los maestros para mejorar sus productos y cómo lo hacen y con quién hablan cuando buscan comentarios.

Educadores al timón

Antes de sumergirnos en esos datos, es importante comprender el contexto más amplio de nuestro análisis. Al comienzo de nuestro viaje para abrir parte de la cortina de edtech, nos dispusimos a encuestar a aproximadamente 30 empresas de edtech de diferentes tamaños y áreas temáticas. Pero después de molestarnos persistentemente, solo recibimos respuesta de aproximadamente la mitad de ellos.

La dificultad de averiguar cómo operan las empresas de edtech parece notable. Pasamos semanas enviando correos electrónicos y llamando a funcionarios de muchas empresas en nuestra muestra original que nunca terminaron respondiendo. (Incluso contratamos a un estudiante de posgrado en periodismo para ayudar a dar seguimiento a aquellos que no respondieron). En muchos de esos casos, no pudimos lograr que nadie en una empresa confirmara siquiera que recibió nuestra solicitud. Eso sugiere que si, por ejemplo, un educador tuviera una sugerencia o pregunta para estas empresas, es posible que tengan dificultades para hacer llegar esa retroalimentación a cualquiera que pueda actuar en consecuencia.

También es lógico que las empresas que aceptaron responder a nuestra consulta sean los estudiantes A+, por así decirlo. Son los que no les importa compartir sus procesos de participación de los maestros porque saben que son sólidos, que hacen un esfuerzo serio o incluso sólido para escuchar a los maestros. Además, tenían el personal de comunicaciones que podía discutir con todos los que necesitaban para recopilar la información. Son autoseleccionados en ese sentido, es lo que estamos tratando de decir.

Sabiendo eso, ¿qué nos dijeron las empresas sobre cómo los educadores están representados en las filas de liderazgo de edtech? ¿Y qué podría decirnos eso, a su vez, sobre qué tan bien funcionan sus productos para los maestros?

Casi todas las empresas participantes reportaron al menos un par de ex educadores en posiciones de liderazgo de alto nivel. Dos de las empresas dijeron que su fundador tenía experiencia en la enseñanza en el aula en su currículum. En 12 de las empresas, los ex educadores ocuparon al menos un puesto de alto nivel (CEO, vicepresidente o director).

En promedio, estos funcionarios de edtech trabajaron por última vez en educación hace unos 11 años. En general, estuvieron en el campo entre 3 y 27 años. Y estos líderes pasaron tiempo como maestros, y algunos también trabajaron como administradores de escuelas o distritos.

Dentro de nuestra muestra de empresas de edtech, los ex educadores supervisan los departamentos de pedagogía, productos y ventas. Son directores de aprendizaje y directores de producto.

Los más alejados de sus días de enseñanza partieron de los pasillos de la escuela hace 27 años. En el otro extremo, una empresa informó que su director todavía está enseñando.

Por supuesto, el hecho de que una empresa de tecnología educativa tenga líderes que conocen las escuelas de primera mano no significa que esas personas puedan canalizar mágicamente a los maestros actuales a medida que crean productos.

Se trata de contexto, como le gusta decir a Bart Epstein, CEO y fundador de EdTech Evidence Exchange. Epstein ha presionado durante mucho tiempo para abrir caminos en el sector educativo que facilitarán la investigación de productos edtech y su verdadero impacto para los estudiantes.

“El simple hecho de tener algunos ex maestros no es una bala mágica que significa que un producto va a ser excelente”, dice Epstein. “Si tuviera que elegir entre una empresa que tuviera cinco exprofesores, pero ese era el alcance de su compromiso, y una empresa que tuviera un exprofesor pero un sólido compromiso auténtico con los docentes, elegiría la segunda empresa todas las veces”.

Livingston, del Center for Education Market Dynamics, nos recuerda que nuestra muestra de empresas y su alto nivel de ex educadores en posiciones clave de liderazgo no es la norma.

Lo que es más común es que las empresas de edtech sean fundadas por ingenieros (de software o de otro tipo) que obtienen las perspectivas de los maestros de personas que conocen personalmente, dice. Según la experiencia de Livingston, suelen ser personas que fueron a las mismas escuelas privadas y universidades selectivas que los fundadores.

Las empresas que carecen de un líder con experiencia en educación o que no logran incorporar las perspectivas de los educadores al producto a menudo fracasan, dice, o son adquiridas por otra empresa que fracasa más tarde.

“Hoy es posible tener una idea tecnológica, obtener fondos para esa idea, construir esa idea y venderla sin hacer mucho más que salir del estacionamiento de Whole Foods en Palo Alto, California”, dice Livingston. “Eso parece estar cambiando, pero conozco una empresa en la que nadie en la junta, ni en el equipo fundador, está relacionado con nadie que haya estado en una escuela pública en el siglo XXI durante más de cinco días seguidos”.

Escuchando

Nuestra investigación nos señaló algunas empresas que intentan nuevas formas de escuchar a los educadores.

Los creadores de un robot educativo, por ejemplo, decidieron recientemente que necesitaban repensar su régimen de entrenamiento.

La pequeña empresa de tecnología educativa con sede en Dallas llamada RoboKind fabrica un robot de pelo puntiagudo de 3 pies de alto llamado Milo, que se usa en las escuelas para ayudar a los niños con autismo a aprender a decodificar la comunicación no verbal. Pero a pesar de que el uso de Milo está creciendo, así como de otros tres modelos de amigos robots, los representantes dicen que el fundador de la empresa y la mayoría del personal interno estaban muy conscientes de que no provienen del mundo de la educación K-12.

Son ingenieros. La experiencia del fundador Richard Margolin es en neurociencia y robótica.

Eso los hizo sentir que faltaba algo en sus conversaciones de diseño. Anhelaban la opinión de los maestros de clase que realmente pusieron a Milo en práctica.

Entonces, este otoño, la compañía comenzó a cambiar el proceso de cómo obtiene ideas para funciones nuevas y mejoradas. De ahora en adelante, esas ideas vendrán de los profesores que manejan Milo mientras trabajan con los estudiantes.

Antes del cambio, "realizábamos desarrollos basados ​​en corazonadas, cosas que pensábamos que el equipo interno debía mejorar", dice Marleigh Gilyard, jefa del equipo de estrategia y gestión de nuevos productos de RoboKind. “Lo que faltaba era el maestro, nuestro usuario. Nuestro vicepresidente dijo: 'Necesitamos cambiar esto. Para tener impacto, necesitamos que los maestros estén al principio'”.

El cambio es drástico para la empresa, fundada hace 12 años.

Entonces, incluso las empresas que tienen un banco sólido de ex maestros buscan formas más activas de conectarse con los educadores actuales, tal como RoboKind está tratando de hacer ahora.

Una forma en que las empresas de edtech en nuestra muestra aprovechan el conocimiento de los maestros es formar grupos asesores de educadores o grupos focales. Ocho empresas de nuestra muestra dijeron que tienen grupos asesores, aunque en algunos casos fue difícil obtener los detalles de cómo funcionan esos grupos.

En la plataforma curricular BrainPOP, se consulta a dos grupos asesores de unos 50 educadores sobre lecciones en video. Algunos de los asesores trabajan en el front-end, ayudando a desarrollar y asegurándose de que las lecciones sean apropiadas para el grado. Los demás revisan los guiones finales del video desde “diferentes perspectivas geográficas, políticas y muchas otras diversas”.

Y en OverDrive, los creadores de la aplicación de lectura K-12 Sora, un grupo asesor de 35 educadores se reúnen "según sea necesario" para brindarle a la compañía comentarios sobre sus productos o información sobre las tendencias educativas.

Sin embargo, hay muchas otras formas en que las empresas de tecnología educativa recopilan los comentarios de los maestros.

Jason Ediger, director de marketing de la plataforma curricular Newsela, dice que el ciclo de retroalimentación entre Newsela y los educadores es constante. Esto se debe en parte a la gran base de usuarios de la empresa: la empresa se jacta de que más de 3.3 millones de profesores y 40 millones de estudiantes cargan contenido nuevo todos los días.

“Nunca he dejado de escuchar a los maestros, tal vez soy parcial siendo maestro”, dice Ediger, quien enseñó clases de tecnología de octavo grado durante nueve años al principio de su carrera (dejó la enseñanza en 2002). “Hay productos que son para operaciones de back-end, pero si están diseñados para ser parte de la enseñanza y el aprendizaje… eso parece bastante obvio”.

Detrás de escena en Newsela, dice Ediger, los comentarios de los maestros vienen de diferentes maneras:

• A través de un “equipo comunitario” que responde a las preguntas de los profesores y transmite las sugerencias o solicitudes de soporte técnico de los usuarios.
• A través de grupos asesores formales de maestros y administradores que se reúnen mensualmente.
• Y de diseñadores de UX que analizan regularmente los datos de los usuarios para identificar dónde se necesitan cambios o mejoras.

Pero Ediger dice que la retroalimentación menos formal de la “comunidad” no es menos valiosa que los grupos asesores.

“Cuando tienes más de un grupo asesor formal, a veces puede convertirse en una especie de cámara de resonancia”, dice. “[A través de la comunidad] obtienes más diversidad de voces. Se tiende a escuchar a otras personas a lo largo del proyecto”.

Las empresas en su mayoría no dijeron si los maestros son compensados ​​​​por participar en los consejos asesores. Del puñado de empresas que respondieron a esa pregunta, hubo una división pareja con dos que dijeron que sí, que ofrecieron el pago y dos que dijeron que no. Otro dijo que varía, pero la compañía no explicó qué factores determinan si se compensa la retroalimentación.

La escasez de datos de compensación no le sentó bien a Epstein, cuya organización lanzó recientemente un programa que paga a los maestros de matemáticas $50 por hora por comentarios detallados sobre los productos edtech. Cuando las empresas no pagan a los maestros por su tiempo, dice, no escuchan a los educadores que más apoyo necesitan.

“Necesitamos escuchar a las personas más ocupadas, para quienes la tecnología es un desafío, quienes enfrentan la mayor cantidad de estrés y disfunción, y cuyos estudiantes necesitan más ayuda”, dice Epstein. “Esto no es Yelp, no están completando una [revisión] de un minuto: 'Dios mío, deliciosos sándwiches'. Les pedimos que nos cuenten cómo funciona este producto en un entorno contextual para que sus pares puedan aprender de su experiencia en todo el país”.

Coronavirus y cambios culturales

Al igual que con cada parte del panorama educativo, edtech y su cultura han evolucionado para cumplir con las prioridades cambiantes de las escuelas luego del inicio de la pandemia de coronavirus.

Entonces, preguntar si las empresas están haciendo un buen trabajo escuchando a los maestros no es un simple sí o no.

Esa es la opinión de Kimberly Lewis, profesora de informática de K-8 en Nueva York.

Lewis participa activamente en los foros de la comunidad y como embajadora de los productos edtech que ama. Ha viajado a otras escuelas ya conferencias para capacitar a otros maestros sobre cómo usar estos productos.

Desde su perspectiva, la cantidad de aportes que se buscan de los maestros varía de una empresa a otra, y cada una tiene su propia cultura, algo que puede cambiar a medida que una empresa crece o es adquirida por empresas de tecnología educativa más grandes. Si los maestros los buscan, dice, muchas empresas tienen programas en los que los educadores pueden recibir capacitación, obtener acceso temprano a nuevas funciones y sentirse escuchados cuando tienen comentarios o sugerencias.

Pero la pandemia de coronavirus está cambiando la forma en que los fabricantes de edtech están involucrando a los maestros, dice Lewis, ya que las empresas han experimentado una afluencia de efectivo y un aumento en el número de usuarios.

“Creo que estamos perdiendo la voz”, dice. “Creo que este sentido de tratar de satisfacer estas grandes necesidades de datos del distrito está eclipsando, '¿Realmente funciona para maestros individuales en el aula?'”

Esta observación destaca cómo la pregunta de si los maestros tienen voz en la creación de productos edtech está vinculada a la pregunta de cuánto aporte tienen en las decisiones de edtech en sus propias escuelas.

Hay una razón comercial por la cual las empresas pueden volverse menos receptivas a los maestros con el tiempo, dice Livingston. Para las nuevas empresas de tecnología educativa, el crecimiento inicial a menudo depende del boca a boca de los maestros a quienes les gusta el producto, especialmente si los maestros estaban pagando de su propio bolsillo o con un pequeño presupuesto relacionado con la escuela.

“Pero luego llegan a un punto en el que se dan cuenta de que solo van a crecer financieramente agregando esas ventas, y eso sucede a nivel de distrito”, explica. “Y finalmente descubren que hay una diferencia entre lo que agrada al maestro en un salón de clases y lo que agrada a la persona a nivel del distrito que escribe los cheques”.

Las empresas Edtech ahora también enfrentan la presión de los inversionistas que esperan que compitan por la avalancha de dólares federales que llega para ayudar a las escuelas a recuperarse académicamente de la pandemia del coronavirus.

Lewis entiende el tirón de los hilos del bolso. Pero eso no la ayuda.

“Como maestro de clase, si tuviera el presupuesto relacionado con mi clase, entonces tendría una voz con estas empresas”, dice Lewis, “porque estas empresas saben que no puedo hacer la selección en la mayoría de los distritos, y en general, las empresas quieren hablar con los que toman las decisiones”.

Los maestros no quieren que sus distritos desperdicien dinero en tecnología educativa que no tenga un impacto para los estudiantes, agrega Lewis, pero la tecnología es "solo una pieza del rompecabezas".

Los administradores no deben ignorar un producto que es más fácil de usar para los maestros por otro que tiene resultados mínimamente mejores para los estudiantes, argumenta.

“Creo que una gran pieza que falta es la capacidad del maestro para tomar decisiones de tecnología educativa que se ajusten a sus necesidades en el salón de clases”, dice Lewis. “Los maestros que han estado en el salón de clases por un tiempo, no es solo un trabajo para nosotros, es una vida. Y cuando estás invertido, tienes una idea de lo que necesitas. Salimos y encontramos lo que necesitamos, y cada vez se ponen más obstáculos”.

¿Quién firma los cheques?

Entonces, ¿cuánta influencia tienen los maestros en los productos edtech que usan en sus aulas?

Como le gusta decir a Epstein, todo se reduce al contexto. ¿Hasta qué punto se sumerge una empresa cuando pregunta a los profesores sobre sus experiencias? ¿Tiene el dinero y el personal para buscar, registrar y transmitir esa retroalimentación a sus equipos que pueden actuar en consecuencia?

Luego están las realidades de administrar un negocio, las expectativas de los patrocinadores financieros y una larga lista de factores que influyen en la forma en que una empresa aborda el circuito de retroalimentación del educador.

“Hay una diferencia muy grande entre lo que debería suceder y la realidad de nuestro sistema actual de incentivos y rendición de cuentas”, dice Epstein. “La proporción de personas buenas y personas malas en edtech es muy alta: 999 de cada 1,000 personas son personas trabajadoras y serias que quieren lo mejor para los niños. Pero a menudo se topan con las realidades del mercado”.

Todas las empresas que compartieron sus datos con nosotros dirán que los educadores en todos los niveles (maestros, administradores del distrito, personal de tecnología escolar) son el núcleo de lo que hacen.

Jamie Candee, directora ejecutiva de Edmentum, habló apasionadamente sobre el papel de los maestros en la misión de su compañía de currículo y educación a distancia. Edmentum tiene una gran presencia en las escuelas de EE. UU., con presencia en aproximadamente la mitad de ellas. Y tiene la friolera de 82 por ciento del personal, según su recuento, que son ex educadores.

“No construimos nuestros productos con el objetivo de pasar por alto o reemplazar al maestro”, dice ella. “Los construimos para ayudar a los maestros a ser más eficientes en la instrucción diferenciada”.

Pero como explica Livingston, todas las empresas de edtech eventualmente se encuentran tratando de equilibrar los deseos de los usuarios (los maestros) y los clientes (los distritos escolares). La mitad de las empresas en nuestro análisis dijeron explícitamente que los maestros, los administradores escolares y los administradores del distrito forman parte de sus grupos asesores.

En su experiencia, un distrito siempre elegirá un producto que sea menos fácil de usar para los maestros si reporta resultados ligeramente mejores para los estudiantes que una herramienta más intuitiva.

Independientemente de lo que diga la misión de una empresa, o el marketing, sobre su deseo de centrarse en el maestro, alguien con un salario más alto será el que firme el cheque.

“Algo fundamental sobre la naturaleza del mercado de edtech, y el mercado de la educación en general, es que los usuarios y clientes casi siempre son personas diferentes con diferentes agendas y prioridades”, dice Livingston. “Gran parte de la razón por la que pensamos que el mercado de productos y servicios educativos está roto es porque somos recompensados ​​​​por pensar solo en los clientes y mucho menos por pensar en los usuarios”.

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• Fuente: https://www.edsurge.com/news/2022-12-15-which-edtech-companies-are-listening-to-teachers