El presidente saliente de Salesforce y ex director general de BT, Gavin Patterson, llama a los directorios del Reino Unido a “alfabetizarse digitalmente” subraya una creciente preocupación por la brecha en las habilidades digitales y el liderazgo en la parte superior de las empresas del Reino Unido.
El problema es particularmente grave en los servicios financieros, con una
estudio reciente revelando que el 81% de los tomadores de decisiones de FS creen que los objetivos digitales de sus empresas se ven frenados por el escaso conocimiento tecnológico de sus líderes sénior. Esto incluye no entender cómo usar la tecnología emergente, como la IA y el aprendizaje automático, para beneficiar su negocio.
Otro 75 % informa que la estrategia digital de su empresa se ve afectada por la falta de experiencia en implementación, mientras que solo el 34 % está de acuerdo en que los esfuerzos de transformación digital de su organización han tenido éxito.
Mientras tanto, mientras las empresas de servicios financieros establecidas luchan con los conceptos básicos de la transformación digital, la gran tecnología de WeChat Pay a Apple Pay continúa su avance incesante en el sector.
El propietario de We Chat Pay, Tencent, está experimentando actualmente con dispositivos de pago de palma,
mientras
Apple Pay anunció recientemente una nueva cuenta de ahorros para la tarjeta Apple.
Entonces, ¿cómo pueden las marcas establecidas rezagadas en la carrera por la madurez digital recuperar un terreno vital? Aquí hay tres aprendizajes principales:
1. Hacer que los clientes sean el jefe
Desde que los retadores digitales como Apple irrumpieron en escena con propuestas digitales perfectas y centradas en el cliente, las marcas financieras establecidas han asumido su posición como las que siempre intentan ponerse al día.
En parte, se trata de un problema de mentalidad: a pesar de la popularidad de los competidores fintech, muchas marcas establecidas siguen preocupadas principalmente por sus métricas lineales internas, como la rentabilidad y la entrega de valor para los accionistas. Sea testigo de los resultados recientes del tercer trimestre de Barclays
donde los titulares se centraron en el hecho de que el beneficio neto atribuible a los accionistas de 1.512 millones de libras esterlinas fue superior al de los analistas
esperado, en lugar de hablar de los clientes. Dentro de estas empresas, el poder sigue estando en manos de las personas que controlan las pérdidas y ganancias y de los responsables de cumplimiento.
Sin embargo, en un sector impulsado por las expectativas aceleradas de los clientes, las marcas financieras que olvidan que su principal activo es su relación con el cliente, lo hacen bajo su propio riesgo. Para competir de manera efectiva con GAFA y los neobancos, los titulares deben evitar simplemente hablar de boquilla sobre los resultados de los clientes y, en cambio, convertirlos en una métrica central. Este enfoque requiere tomar cada decisión a través de la lente de lo que hace que la vida de los clientes sea más fácil y satisfactoria. Tomemos como ejemplo la banca. Un replanteamiento de la banca centrado en el cliente implicaría simplificar el proceso bancario en un
experiencia del cliente invisible, intuitiva y personalizada en torno a tres necesidades básicas de los clientes: gastar, pedir prestado y ahorrar (o invertir). Mediante el uso de API, los bancos progresistas podrían aplicar conocimientos de la banca, las redes sociales y los datos de ubicación de sus clientes para tomar automáticamente las decisiones financieras correctas para ese cliente. A lo largo de este proceso, los bancos podrían aprovechar su principal activo, su relación con el cliente y su profundo conocimiento, convirtiéndose en un asesor financiero personal y de confianza.
Si bien esto suena como un pensamiento de cielo azul, la buena noticia es que gracias a las API y las plataformas bancarias basadas en la nube, este enfoque centrado en el cliente se puede entregar en este momento. Por supuesto, las marcas financieras pueden ignorar esta oportunidad y seguir centrándose en sus KPI internos. Pero lo más probable es que sus competidores no lo hagan.
2. Poner a cargo el talento de producto, diseño e ingeniería
Transformar las actividades de servicios bancarios/financieros en una experiencia invisible y personalizada centrada en los resultados del cliente requiere más que un cambio de mentalidad: necesita un enfoque digital primero. Este es un verdadero desafío, dadas las encuestas recientes que revelan que la falta de experiencia en tecnología y productos digitales a nivel senior y la falta de compromiso con los cambios requeridos obstaculizan la capacidad de los servicios financieros para ser digitalmente progresivos. Para abordar esto, los bancos y los servicios financieros establecidos deben asegurarse de que sus principales talentos en productos, diseño e ingeniería tengan un asiento en el directorio.
Esto se debe a que el diseño y la creación de productos y servicios de servicios financieros invisibles, habilitados por tecnología y centrados en el cliente requiere un conocimiento digital profundo. La gente de productos, los diseñadores y los ingenieros tienen este conocimiento y aportan una experiencia de implementación muy necesaria a las conversaciones estratégicas sobre la creación de productos y servicios diseñados en torno a la experiencia del cliente.
3. Establecer metas ambiciosas para los consultores externos
Los consultores externos tienen un papel clave que desempeñar en el diseño de productos y servicios radicalmente centrados en el cliente y ayudar a nivelar el campo de juego entre los jugadores heredados y los retadores. Trabajar con un socio de confianza a largo plazo puede impulsar el éxito de los proyectos digitales. En una encuesta reciente, el 65 % de las empresas de servicios financieros que dependen de servicios digitales de terceros más de la mitad del tiempo
informó que el proyecto digital más reciente superó las expectativas.
A primera vista, es prometedor que los consultores superen las expectativas de los clientes. Sin embargo, el sector de servicios financieros tiende a jugar seguro y trabajar con las grandes y arraigadas consultorías heredadas. Podría decirse que no ofrecen un pensamiento ambicioso y diferenciado para igualar los desafíos gemelos planteados por las expectativas aceleradas de los consumidores y la competencia de los nuevos jugadores de tecnología financiera y GAFA.
Si estas consultorías superan las expectativas, hay margen para elevar aún más el nivel de ambición. Esto podría incluir alentar a las consultorías a pensar más allá de generar cambios incrementales y, en su lugar, desafiar radicalmente el statu quo a favor de los clientes. Las empresas de servicios financieros también necesitan sentirse empoderadas para buscar inspiración e ideas en otras verticales, especialmente aquellas que tienen enfoques nuevos e imaginativos para centrarse en el cliente en su núcleo. Este nueva plataforma de compras impulsada por IA que aprende constantemente los gustos de compra de sus usuarios es un buen ejemplo.
Pensamiento Final
Un liderazgo visionario, con conocimientos tecnológicos y valiente es clave para que las marcas de servicios financieros desarrollen su potencial digital y coloquen los resultados de los clientes en el centro de su toma de decisiones. En este momento, el viaje de las marcas financieras establecidas de entidades estáticas y egoístas a servicios intuitivos, individualizados y centrados en el cliente parece una perspectiva lejana. La buena noticia es que la tecnología y el talento ya existen para ayudar a aquellas marcas financieras preparadas para dar el salto. Las recompensas de la ventaja de ser el primero en moverse seguramente superan los riesgos de quedarse quieto.
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