Cuando se trata de construir una empresa duradera, mucho depende de cómo una organización maneja los diferentes aspectos de las personas y la cultura. A menudo tenemos expectativas poco realistas de los fundadores. Los preparamos para el fracaso al asumir que el espíritu empresarial es sinónimo de liderazgo. Son, de hecho, dos conjuntos de habilidades muy diferentes. 

La buena noticia es que las habilidades de gestión y tutoría se pueden aprender. beth steinberg, Vicepresidente Senior de Personas y Talento en Repicar, ha pasado más de veinte años ayudando a los líderes a superar problemas complejos de organización y crecimiento. Su experiencia en desarrollo organizacional, estrategia de talento y desarrollo de liderazgo ha ayudado a muchas empresas a superar con éxito algunos de los problemas de crecimiento más difíciles. Beth se unió a Blake Bartlett en The BUILD Podcast para compartir cómo se ve un "modelo a escala" en la función de personas/talento.

“Las empresas a menudo apuntan a duplicar o triplicar su plantilla como una medida de éxito, pero no estoy seguro de que sea la métrica correcta. De hecho, puede indicar un mal comportamiento de contratación excesiva”, dice Beth. “Centrarse en una visión más holística, una que incluya todos los diferentes aspectos de las personas y la cultura, proporcionará una visión mucho mejor de la salud, el bienestar y el crecimiento de la empresa”.

Esto significa que en lugar de centrarse en contratar más rápido, que es lo que defienden muchos capitalistas de riesgo y miembros de la junta, es más efectivo reducir la velocidad y observar una amplia gama de indicadores. ¿Cómo es su estrategia de diversidad, equidad y pertenencia? ¿Ha realizado encuestas de compromiso y, de ser así, cuáles son esos puntajes? ¿Cómo está desarrollando las capacidades de liderazgo dentro de la organización?

El punto es que no se trata solo de atraer y retener talento. Se trata de involucrar y desarrollar ese talento y hacerlo todo de una manera que se amplíe sin problemas a medida que crece la organización.

El modelo de 4 partes a escala.

Beth utiliza un modelo de cuatro partes que encontró por primera vez mientras trabajaba con Nike para ayudar a las organizaciones a cubrir todas las áreas importantes centradas en las personas que, en última instancia, se convierten en la piedra angular del éxito financiero y el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo. 

“Nike se encontraba en un punto de inflexión en torno a dos desafíos: evolucionar para liderar el mundo digital y enfrentar una ola de personas clave que se retiran sin un plan de sucesión establecido”, recuerda Beth. “Utilizamos un modelo para analizar las fortalezas y las deficiencias en cada una de las cuatro áreas: cultura, estructura, talento y sistemas y procesos de gestión”.

Los elementos de este marco se presentan en forma de diamante para enfatizar que cada una de estas áreas es igualmente importante para escalar con elegancia una empresa. 

Cultura

“Nadie estará feliz de tener agua de LaCroix si tiene un gerente terrible”, dice Beth. “Entonces, debes concentrarte en las cosas que realmente importan”.

Es un error común y peligroso suponer que la cultura se trata de ventajas. 

“Yo defino la cultura como lo que sucede cuando nadie está mirando”, explica Beth. “¿Qué son las normas? ¿Cuáles son los principios de funcionamiento? ¿Cómo se tratan las personas entre sí cuando no se fabrica artificialmente?

Si bien es más fácil definir y ofrecer cultura en términos de espacios de oficina geniales, horarios flexibles y refrigerios gourmet, eso no es lo que más le importa a la gente. “Liderar y administrar personas es una habilidad y un oficio, y debe tratarse como tal”, dice Beth. “Estas son las habilidades que determinan si las personas se quedan o se van, lo que las convierte en la piedra angular de su éxito financiero. Tenemos que prestarles mucha más atención de la que hacemos”.

“Las personas inteligentes y talentosas conocen su mercado”, señala Beth. “Y saben que lo que no pueden conseguir en todas las empresas es un gerente que se preocupe profundamente por ellos como seres humanos, que se preocupe por ayudarlos a adquirir las habilidades y competencias que los prepararán para el éxito a largo plazo”. Ese tipo de gestión y tutoría es la base de una cultura que realmente importa y marca una diferencia real.

Estructura

“Casi cualquier estructura puede funcionar si tiene los componentes correctos en términos de cómo dirige la empresa”, dice Beth. “En lo que me concentro es en asegurarme de que haya roles y responsabilidades claros”.

La estructura de la empresa es literalmente quién informa a quién, y puede convertirse en una fuente importante de conflicto y falta de armonía si no está bien diseñada y comunicada. No existe una bala de plata única, el éxito depende más de tener definiciones súper claras y eliminar áreas de superposición entre todos los diferentes roles funcionales y equipos. 

“Cuando una estructura no funciona, casi siempre se debe a que da lugar a malentendidos”, dice Beth. “Es muy raro que se deba a que la estructura literal del organigrama no tiene sentido. Es porque alguien pensó que estaba a cargo de algo que en realidad cae en la jurisdicción de otra persona y se cruzan los cables. Los problemas generalmente se derivan de la falta de claridad en la comunicación y la colaboración”.

Talent

El reclutamiento y la adquisición de talento es el área en la que la mayoría de las empresas se enfocan más, pero Beth piensa en el talento en términos más amplios. Para ella, no se trata solo de traer personas a la puerta, se trata de planificar a largo plazo cómo crecerán dentro de la organización.

“Necesitas tener personas que hagan el trabajo y sean guardianes de la cultura”, dice ella. “Pero también debe pensar en cómo desarrolla el talento, qué va a hacer con las personas una vez que lleguen a la puerta, de una manera muy organizada y sistemática”.

Beth recomienda pensar de manera proactiva sobre qué competencias y habilidades necesitará su organización dentro de un año. A partir de ahí, puede crear estrategias sobre cómo desarrollar personas internamente y relaciones externas para respaldar esas necesidades. Puede pensar en las mejores formas de llegar e involucrar a grupos tradicionalmente subrepresentados para asegurarse de que su organización refleje a su comunidad y miembros. 

“La gran resignación es algo real que está sucediendo ahora y creo que seguirá sucediendo”, dice Beth. “Planificar lo que vas a hacer con las personas en el futuro es fundamental. Las personas que son nuevas en la fuerza laboral otorgan un valor muy alto al desarrollo profesional y de competencias. Sin embargo, esas áreas son las que muchas empresas pasan por alto. En cambio, van a lo más fácil, el dinero, que rara vez es lo que impulsa a las personas a quedarse o irse”.

Sistemas de Gestión y Procesos

“Los sistemas y procesos de gestión son todas las tecnologías y procesos en torno a cosas como la planificación del personal y la retroalimentación del desempeño”, dice Beth. “Estas son las herramientas que brindan estructura y evitan que las cosas se vuelvan caóticas”.

Esta parte del marco se trata de asegurarse de que pueda proporcionar respuestas claras y bien definidas a preguntas como:

• ¿Cuál es su filosofía y proceso de compensación?
• ¿Cuál es su proceso de promoción?
• ¿Cómo son tus escalafones profesionales? 
• ¿Cuál es su proceso para el desarrollo de las personas?
• ¿Cuál es su proceso para gestionar el rendimiento?

“La ausencia de claridad en cualquiera de estas áreas puede afectar negativamente su cultura porque la gente supondrá que las decisiones se toman ad hoc”, dice Beth. “Mi equipo recibe muchos aportes y comentarios de una amplia muestra representativa de empleados para evaluar cómo nos está yendo en estas áreas y cómo les gustaría ver que las cosas se hicieran de manera diferente”.

Como ejemplo, el equipo de Beth realiza una encuesta de participación que involucra a "campeones de la encuesta" de cada departamento. Estos campeones pueden ver y ayudar a refinar cada pregunta de la encuesta, y también pueden ver todos los datos.

“Realmente necesitas hacer cosas que funcionen para la empresa y para la gente”, dice Beth. “Y esto no debería ser solo un proceso de recursos humanos. Esto es para la empresa. Esto es para la gente, así que debes incorporar a la gente”. 

Primeros pasos: no tienes que hacer todo a la vez.

Si bien el modelo de escala de Beth está diseñado para cubrir las cuatro áreas clave de preocupación, no es realista pensar que puede hacer todas estas cosas a la vez. 

“Es importante que las empresas en crecimiento se concentren y planeen abordar todos estos elementos, pero es difícil hacerlo todo al mismo tiempo”, dice Beth. “La mayoría de las empresas comenzarán con cultura y talento, y eso está bien siempre que la estructura y los sistemas y procesos de gestión sean un seguimiento cercano. Si no trabaja en las cuatro áreas, terminará con muchas personas inteligentes que se sienten muy frustradas por la falta de claridad sobre cómo se ve el éxito o cómo colaboran; y eso deteriorará su cultura con el tiempo”.

Escalar el crecimiento en torno a las personas y el talento es una mezcla de arte y ciencia, pero no es un arte oscuro. Hay ciencia y estructura para respaldar un camino predecible hacia el éxito. “Un excelente lugar para comenzar es pensar en las cuatro áreas y procesos, a nivel de toda la empresa y a nivel funcional, fortalezas y brechas en cada área”, dice Beth. “Luego, puede priorizar lo que necesita mejorar y convertir esas brechas en oportunidades”.

El puesto Un marco de 4 partes para escalar su función de personas y talento apareció por primera vez en vista abierta.

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• Fuente: https://openviewpartners.com/blog/a-4-part-framework-for-scaling-your-people-and-talent-function/