Mientras nos preparamos para SaaStr Europa 2023 en Londres los días 6 y 7 de junio y SaaStr Anual 2023 en el Área de la Bahía de San Francisco del 6 al 7 de septiembre, Queríamos echar un vistazo a algunos de nuestros oradores y sesiones más emblemáticos de todo el año, de los que todavía podemos aprender hoy.

Asana hoy ha cruzado $600,000,000 en ARR creciendo un envidiable 34% con 115%+ NRR (135% de sus clientes más grandes). Pero cuando el director ejecutivo, Dustin Moskovitz, llegó a SaaStr Annual 2017, todavía estaban dejando la etapa rudimentaria con $ 60 millones en ARR y una base de clientes principalmente de autoservicio … y decidiendo qué tan impulsados ​​por las ventas realmente querían ser.

Dustin lo describió como "la fase tardía de adopción temprana", ya que acaba de cruzar los 20,000 XNUMX clientes, en su mayoría de autoservicio.

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Alex Konrad, redactor de Forbes, se sentó con Dustin Moskovitz, director ejecutivo y cofundador de Asana y excofundador de Facebook, para tener una conversación interesante sobre lo que significa ser un negocio consciente.

“La cultura de las empresas emergentes, ya sea en Silicon Valley o no, tiende a inclinarse en gran medida hacia pasar toda la noche en vela, correr con café y falta de sueño, prácticamente trabajando hasta los huesos. La mayoría de nosotros, si no todos, podemos relacionarnos con eso, pero ¿es esta realmente la mejor manera de trabajar? Dustin no lo cree así. Nos muestra una forma diferente de ver la productividad al equilibrar los períodos de trabajo intenso y trabajar a un ritmo más sostenible.

Locutor: Démosle la bienvenida al escenario al escritor de Forbes, Alex Konrad y al CEO de Asana y cofundador de Facebook, Dustin Moskovitz.

[aplausos]

alex konrad: Dustin Moskovitz, esta es tu vida.

Dustin Moskovitz: [risas]

Alex: Es un placer tener a Dustin aquí. Obviamente, cofundador y director ejecutivo de Asana, ha hecho algunas otras cosas. En particular, su trabajo de fundación que ha sido los últimos cinco años y luego co-fundar Facebook, del que la gente aquí probablemente también haya oído hablar.

Es una oportunidad realmente increíble para hablar sobre la atención plena y cómo puede crear un mejor negocio. Pensé que sería bueno darles a todos una actualización si no están muy familiarizados con lo que hace Asana, dónde se encuentran en su viaje hasta el momento.

Dustin: Absolutamente. Espero que ese video te haya dado un gusto. Realmente pensamos en el mercado de colaboración SaaS en términos de tres grandes categorías. Los dos primeros, ustedes están muy familiarizados con las colaboraciones de archivos y documentos. Eso es todo, desde Dropbox, G Suites, cosas como Quip.

La segunda categoría, mensajería y comunicaciones, eso es Slack obviamente, un gran problema este año. Cosas como Skype y redes sociales empresariales como Yammer. La tercera categoría es realmente nuestro pan y mantequilla. A esto lo llamamos seguimiento del trabajo.

Todos estos son realmente esenciales para tener una colaboración efectiva, pero el seguimiento del trabajo realmente lo ayuda a obtener claridad sobre lo que su equipo debe hacer para obtener resultados.

Le ayuda a responder preguntas críticas como: “¿Qué pasos quedan hasta ahora para lograr nuestro próximo objetivo? ¿Quién es responsable de cada uno de esos pasos? ¿Cuándo se van a hacer?” Realmente, cualquier equipo en el mundo necesita esa claridad para ser efectivo.

Para darle una actualización sobre dónde estamos. De hecho, acabamos de anunciar esta mañana que tenemos hasta 20,000 clientes. Estamos muy entusiasmados con eso. También estamos anunciando dos nuevas contrataciones clave. Tenemos a Tim Wan, que viene de Apigee. Es nuestro nuevo jefe de finanzas globales. También tenemos a Oliver Jay viniendo a nosotros desde Dropbox. Es nuestro nuevo jefe de ventas globales.

Estamos muy emocionados de tenerlos aquí para ayudarnos a llevar el negocio al siguiente paso.

Si piensas en Cruzando el abismo, estamos en la etapa de adopción temprana tardía. Todavía hay un mercado masivo por ahí.

Alex: Has estado haciendo Asana durante algunos años hasta ahora. ¿Diríais que estáis en una fase de hipercrecimiento o en una fase de adolescencia? ¿Dónde colocaría a Asana en el arco general del viaje de la empresa?

Dustin: Seguro. Estamos en una fase de maduración, consiguiendo 20,000 clientes. Es un negocio real muy estable. Gran parte de nuestro crecimiento se debe a que los clientes individuales continúan expandiéndose y usando más el producto. Todavía hay mucho más por hacer. si piensas en Cruzando el abismo, estamos en la etapa de adopción temprana tardía. Todavía hay un mercado masivo por ahí.

Realmente creo que nuestro mercado son todos los trabajadores del conocimiento. Hay 500 millones de personas en todo el mundo. La mayoría de ellos no utilizan ningún producto en la categoría de seguimiento del trabajo. Todavía queda un largo camino por recorrer antes de que todos sean parte de este nuevo mundo de colaboración.

Alex: ¿Es esta una empresa en la que puede estar cabeza abajo y simplemente trabajar para mejorar el producto una característica a la vez o siente que está en una carrera más estresante y de alto riesgo? ¿Cómo sería el ambiente en ustedes? Como cualquiera que use software de productividad sabe, hay muchas personas muy inteligentes que trabajan en esta amplia categoría.

Dustin: Es un poco de ambos. Realmente no puedes dormirte en los laureles. Nuevamente, la gran mayoría, el mercado no usa nada. Todavía están usando las herramientas de hace 10 o 20 años, correo electrónico, reuniones grandes, actualizaciones de estado completas, simplemente escribiendo cosas en una pizarra. Tomará al menos algunos años más para que eso realmente se desarrolle. Realmente estamos enfocados en ejecutar la estrategia que nos prepara para el éxito a largo plazo.

Alex: Otra cosa que siempre me ha parecido interesante es que cuando cubro la empresa, es casi como si tú y tu cofundador, Justin Rosenstein, sois intercambiables en muchos sentidos en términos de que el dinero se detiene con vosotros, pero con diferentes enfoques. No estoy seguro de cuántas empresas aquí en la audiencia podrían tener una estructura de líder dual. ¿Cómo hacen que funcione en Asana y cómo lo han mantenido durante más de cinco años en este momento?

Dustin: Definitivamente complementamos mucho las habilidades de cada uno. Casi lo considero como un freno de tranvía porque también tenemos a Chris Farinacci, quien es el jefe de negocios. Justin está muy centrado en el producto y las comunicaciones externas.

Tuvimos un artículo en el Wall Street Journal esta mañana. Él era la persona principal entrevistando allí. Está muy centrado en lo externo y yo estoy mucho más centrado en la ejecución y en ayudar a la empresa. Ayudando a asegurar que tengamos una gran cultura y un gran ambiente. Estoy mucho más centrado en mi interior, centrado en cosas como el proceso.

Entre nosotros y luego con Chris a cargo del marketing, las ventas y las operaciones con los clientes, tenemos todo bien cubierto.

Alex: Soy curioso. ¿Alguien ha revisado la calificación de Glassdoor para Asana últimamente? Cualquiera que levante la mano. Si van a buscar en Google antes de que se cambie ahora, tienen una puntuación perfecta en docenas de reseñas. Dustin también tiene una puntuación perfecta como líder, lo cual es bastante fenomenal. Realmente solo puedes ir cuesta abajo desde allí. ¿Cómo llegaron allí?

Dustin: [risas]

Alex: ¿Cómo lo arruiné?

Dustin: [risas] Sí. No, siempre estoy preocupado por el tipo de caída de zapatos allí. [Risas] Mucho de esto es realmente intencional sobre cómo construimos el negocio y usamos la atención plena.

Me gusta decir que muchas empresas que crecen rápidamente terminan centrándose casi por completo en el producto que ingresa al mercado. Luego, un par de años después, están como, “OK. Todavía vamos a existir. Tenemos que pensar en cómo va a ser la empresa, cuáles son nuestros valores, cuál va a ser la cultura”.

Es demasiado tarde para cambiarlo en ese momento. A Ben Horowitz le gusta decir que el libro básicamente se sella después de 12 meses. Pensamos que estaríamos aquí por un tiempo. Desde el principio, fuimos intencionales sobre cómo construimos la cultura.

Éramos reflexivos. Cuando vimos cosas que necesitaban mejorar, pusimos nuestra atención allí, iteramos y seguimos girando esa manivela hasta que cada parte de la empresa funcionó realmente bien. El resultado es que tenemos empleados realmente comprometidos, felices, productivos y que nos otorgan buenas calificaciones en Glassdoor.

Alex: Ahora bien, ese no fue el caso con Facebook, sin embargo, al principio, ¿verdad? No sé si ustedes han leído esta gran publicación de blog que Dustin escribió hace aproximadamente un año y medio, donde habló sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida o la falta del mismo que tenían en los primeros días de Facebook.

Creo que escribiste que estuviste subsistiendo con refrescos y bebidas energéticas por un tiempo. Lo cual estoy seguro de que la gente en esta sala puede entender, eso sucede. Dijiste que no te hacía una persona más productiva esforzarte tanto o estresarte tanto. ¿Puedes hablar un poco sobre cuándo te diste cuenta de eso y qué habrías hecho de manera diferente hoy?

Dustin: Mucho de eso, creo, fue cómo me estaba esforzando y algunos malos hábitos que formé desde el principio. Mucho de eso, también, creo, es la cultura de la industria tecnológica. Especialmente Silicon Valley, donde se idealiza trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Escucharás a la gente decir que estuvieron despiertos dos noches seguidas terminando este proyecto, cosas así.

Es fácil tener esta idea de que esa es la forma óptima de trabajar. Esa es la forma de sacar el máximo partido. Cuando hablas con personas que están más avanzadas en su carrera, si observas alguna de las investigaciones que se han realizado sobre esto, obtienes exactamente la conclusión opuesta. Donde tienes que tratarlo mucho más como un maratón y realmente controlar tu ritmo, y trabajar de una manera sostenible.

Empecé Facebook cuando tenía 19 años. Puedes hacerlo durante un par de años, especialmente cuando eres joven. Eventualmente, te vas a quemar. Eventualmente, vas a reducir la velocidad. Unos años después, estaba empezando a sentir eso. Me estaba empezando a costar.

La publicación de blog que escribí es Trabaja duro, vive bien. Está en Medio. Hablo de mejores patrones sobre cómo construir hábitos sostenibles. Está en todas las escalas de abstracción. Tienes que tomar descansos durante el día. Tienes que ir a casa a descansar por la noche y desconectarte. Tienes que usar tus fines de semana. Tienes que tomar vacaciones.

Después de unos años, idealmente puede tomarse un tiempo libre entre trabajos o tomar un año sabático. Esa es la manera de seguir adelante. Muchas de las personas que he visto en empresas emergentes o que vienen de Facebook, no aprendieron estas lecciones. Se quemaron. Francamente, algunos de ellos dejaron de trabajar durante años o se jubilaron antes de tiempo. Tienes que ser intencional para evitar ese resultado.

Alex: Cuando las personas defienden los hackathons o instituyen los sprints, a menudo escucho el argumento, en su defensa, de que es una forma de forjar una cultura muy rápido, o crear una experiencia de unión para que todos sufran donde salen más unidos. Tal vez tengan una buena idea, tal vez no, pero es una experiencia compartida allí.

¿Crees que hay algún valor allí que pierdes si no haces eso? ¿Cuál sería la alternativa a tal vez este tipo de escenarios tipo prueba por fuego?

Dustin: Todavía puedes hacer esas cosas por un período de tiempo. Si vamos a un gran lanzamiento, sí, correremos y la gente trabajará más de lo normal. Entonces, la clave es, después de llegar a ese lanzamiento, descansar después.

Para nuestros hackatones, hemos sido muy cuidadosos con esto. Sí, los empleados más jóvenes de Asana quieren quedarse despiertos toda la noche y hacer eso. Una vez al año, intentaremos tener un hackatón más orientado a eso.

Otras veces durante el año, tendremos un hackathon que se lleva a cabo durante el día, o tal vez durante varios días, para darles a las personas la oportunidad de participar en ese proceso creativo que no necesariamente pueden quedarse despiertos toda la noche, tal vez tienen un familia, o tal vez [risas] se cansan por la noche, y así crean ese ambiente para varias personas.

No es una cosa o cosa para mí. Todavía puedes tener esas experiencias intensas en las que te vinculas, pero no deberían ser la norma.

Alex: Yo, por ejemplo, tengo tan mal FOMO al revisar Twitter que tuve que descargar una aplicación que literalmente me hace respirar profundamente antes de poder abrir Twitter.

Dustin: Excelente.

Alex: Esa es la frecuencia con la que lo reviso durante el día. Me hace respirar más cuantas más veces lo he abierto.

No tengo autocontrol. ¿Cómo aceptas a las personas que están emocionadas de estar en Asana, emocionadas de trabajar en estos proyectos, pero que también necesitan tal vez por su propia salud alejarse más de lo que podrían esperar?

Dustin: No querrás interponerte en el camino de alguien. Si están realmente emocionados, de nuevo, durante un par de semanas seguidas o un par de noches seguidas, puedes trabajar así. Si ve a alguien haciéndolo día tras día, no parece tener una vida fuera del trabajo, hablaremos con ellos al respecto.

Eso depende realmente de su gerente y de sus compañeros para decir: “Oye, ¿estás seguro de que te estás cuidando? ¿Estás seguro de que estás haciendo esto de una manera sostenible?” y también la construcción de hábitos en la empresa.

Orientamos a nuestros equipos de ingeniería en torno a los sprints, pero en el medio, hacemos sprints fuera de lugar. Los sprints para nosotros también se tratan solo de enfoque, donde tienes menos reuniones, menos otras actividades, pero también hay un período de trabajo un poco más intenso.

Alex: Esperar. Probablemente soy la persona menos técnica en esta sala, así que tienes que tener paciencia conmigo. ¿Puedes explicar un poco más lo que sería un fuera de sprint?

Dustin: Un sprint fuera sería ponerse al día con otras cosas. Mucha gente en Asana tiene su responsabilidad principal con un programa de ingeniería. Luego tienen otras áreas de responsabilidad, que pueden ser cosas culturales como valores o hackatones o algo así.

Un sprint fuera sería un momento en el que pones más intención en eso. Tal vez regrese y corrija algunos errores que creó en su último sprint. Complete algunos comentarios de la entrevista que olvidó hacer. Simplemente póngase al día con las cosas y restablezca sus patrones y también reflexione sobre cómo fue el sprint anterior y planifique el próximo.

Alex: Ahora es la voluntad de tener un enfoque saludable para crear software para continuar con este enfoque a largo plazo, es algo que debe verificar en el proceso de contratación, o es algo que las personas pueden retomar y reformar cuando lleguen a Asana. ?

Dustin: Es un poco de ambos. Diría que las personas en realidad se eligen a sí mismas para Asana de muchas maneras. Si tienen este tipo de personalidad, en la que están naturalmente interesados ​​en la atención plena, verán que Asana representa eso y querrán trabajar allí.

También veo personas que se dieron cuenta de que estaban quemadas y tenían malos patrones. Quieren aprender buenos hábitos. Verán a Asana como un lugar donde pueden aprender esas habilidades.

Una vez que llegan allí, literalmente entrenamos a las personas en atención plena. Tenemos procesos y patrones que hacen que esa sea la forma natural de comportarse allí.

Alex: ¿Tienen los mismos beneficios y comidas preparadas que muchas empresas ofrecen en Silicon Valley? Porque siempre escuchamos el debate si estás sirviendo la cena a las 8:00 o a las 8:30, ¿no es eso alentar a todos a quedarse hasta tarde? ¿Es un beneficio, o es una esposa de oro lo que mantiene a la gente allí? [Risas] ¿Dónde se encuentran ustedes en ese equilibrio?

Dustin: Queremos tener un gran ambiente. Una vez más, está al servicio de una productividad óptima. Si retienes a la gente hasta las 8:30 o 9:00, sí, diría que en realidad te estás disparando a ti mismo, aunque estés recibiendo más tiempo cara a cara. Debo suponer que esas horas, de 7:00 a 10:00 p. m., no son tan productivas como las del comienzo del día.

Servimos la cena. Lo servimos a las 6:30. De hecho, ahora mismo hay una larga cola. Me imagino que con el tiempo, cambiaremos eso un poco antes. Esa es solo una posición de compromiso. Tal vez alrededor de un tercio de la compañía se quede a cenar. Otras personas se irán a casa antes de eso. Eso está totalmente culturalmente bien.

Alex: Algunos de los comentarios que vi en su publicación de blog que resonaron en mí fueron en realidad una respuesta que no esperaba sobre cómo esto podría combatir la discriminación por edad en Silicon Valley y alentar a las personas con familias, personas que han estado en el juego por mucho tiempo, para permanecer en una empresa de alto crecimiento como Asana, porque realmente pueden pensar en un equilibrio entre el trabajo y la vida, en lugar de sesgarse solo a programadores jóvenes sin hijos con quienes ir a casa.

¿Ves este problema de discriminación por edad en otras empresas? ¿Cuál crees que es la respuesta allí?

Dustin: Lo veo absolutamente en las pequeñas empresas emergentes. La gracia salvadora es, en última instancia, que esas empresas crecen, literalmente. Las personas que comenzaron en Facebook ahora tienen 30 años. tienen hijos Marcos tiene una hija. Necesitan conformar la cultura para que eso sea posible.

Creo que la mayoría de las empresas en etapa posterior han evolucionado de esta manera y son menos discriminatorias por edad, aunque pueden tener algunos hábitos arraigados. Las nuevas empresas, particularmente cuando las inician personas en la universidad, tienden a pensar: “Oh, esto es lo que hace que una nueva empresa sea buena. Todos los demás solo tienen que lidiar con eso”. Termina teniendo estos subproductos.

Alex: Te garantizo que va a haber una gran cantidad de personas aquí que estarán asintiendo con todo lo que digas y volverán a trabajar mañana o el viernes y trabajarán un día de 14 horas. Es mucho más difícil practicar estos objetivos.

¿Tiene algún primer paso o solución de muy alto nivel que la gente pueda pensar en implementar primero para tal vez moverse hacia esa cultura que tiene?

Dustin: Está duro. Me imagino que mucha gente aquí son los líderes de su empresa. Solo me aseguraría de que sepas que la mejor solución es que actúes de manera diferente. La mayoría de las otras personas en su empresa se verán afectadas por el tono que está estableciendo.

Solo asegúrate de entender que tienes esa responsabilidad. [Risas] También puedes, mañana viernes, imaginarme en tu hombro, sacudiendo la cabeza si todavía estás allí demasiado tarde.

[risa]

Dustin: Lo más fácil de hacer es también tomar descansos a pequeña escala durante el día. Algunas Asanas utilizan el método Pomodoro. Literalmente, tenemos un temporizador. También hay aplicaciones como la tuya para el teléfono que te recuerdan: “Oye, toma un respiro. Pausa."

Hay un empleado de Asana que tiene algo así en su escritorio. Cada 50 o 60 minutos, en realidad se hace cargo de la pantalla. Es como, “Está bien, relájate. Toma un respiro." Eso es lo más fácil de hacer.

Luego, aproveche para ir a casa a una hora razonable, tomándose los fines de semana. Hay algunas herramientas geniales para eso, simplemente desactivando las notificaciones. Slack tiene una excelente función de horas activas para esto.

Realmente aprovechar esas cosas y ser intencional al respecto, para no caer en estos hábitos de, “Oh, recibí una notificación automática. Tengo que responder a eso ahora mismo”.

Alex: Por lo que dijiste en el pasado, parece que al final te enfrentaste a un agotamiento en Facebook. Ahora, usted ha dicho que se toma un día libre, va de excursión o se desconecta si siente que el agotamiento está regresando. ¿Cuáles son las señales de advertencia que notas cuando piensas: "Oh, oh, estoy empezando a volverme loco" o "El viejo Dustin está saliendo?"

Dustin: Sí, el viejo Dustin.

[risa]

Dustin: Por un lado, me pongo más irritable y no tan bueno en las conversaciones interpersonales con la gente. Me lo reflejarán a mí. Soy bastante consciente de ello en este momento. Además, simplemente no soy productivo.

Es como cuando estás sentado en tu escritorio y te quedas hasta tarde porque todavía hay trabajo por hacer, pero en realidad no lo estás haciendo. Eso significa que estás quemado. Es mucho más productivo decir: “Oye, necesito desconectarme. Necesito un descanso. Luego regresaré y haré esto de una manera mucho más eficiente en el tiempo”.

Alex: Ahora, otro lado de los negocios conscientes también es tener intereses en los que puedes tener un impacto que tal vez estén alineados con la filosofía de la empresa pero que estén fuera de la empresa. Ustedes dieron mucho dinero a través de su fundación a un montón de causas el año pasado. ¿Se nos permite decir cuánto diste?

Dustin: Seguro. ¿Sabes, o tú…

Alex: Sí. Creo que me dijiste que eran $100 millones, en total.

Dustin: Creo que en realidad dimos alrededor de $ 200 millones el año pasado.

Alex: Le restó importancia, entonces.

Dustin: Sí. [risas]

Alex: $ 200 millones.

[aplausos]

Alex: Sí. Consigamos una ronda de aplausos. ¿Cómo se convirtió eso en un foco para ti? Tengo curiosidad por saber cómo el estar involucrado en causas que te importan quizás te haya ayudado a mantenerte firme como CEO.

Dustin: Seguro. Cómo se convirtió en un foco... Supongo que casi se sintió como una compulsión o una responsabilidad moral. Llegué a una gran cantidad de capital muy, muy temprano en la vida, y mucha gente en la industria de la tecnología piensa: “Pasaré mi carrera acumulando capital. Lo regalaré al final”.

Pero tenemos esta filosofía, mi esposa y yo, Cari, que el bien que haces en el mundo también se suma, así que dar antes es mucho mejor. También tengo la filosofía de que el mundo será mejor dentro de 20 o 30 años, por lo que, en cierto sentido, las oportunidades serán peores para dar.

Pensamos: "Tal vez deberíamos comenzar temprano, y si vamos a comenzar temprano, ¿cómo deberíamos hacerlo?" y terminé encontrando al equipo de GiveWell.

No sé si la gente está familiarizada con GiveWell, pero son altruistas efectivos. Parten de esta premisa de que debe intentar hacer que cada dólar cuente, por lo que desea poder donar cada dólar de la manera más apalancada posible.

Eso significa buscar categorías y también organizaciones sin fines de lucro que sean rentables y apalancadas, que estén trabajando en problemas tratables y que también tengan una brecha de financiación, por lo que son las que aún no reciben mucha atención.

Ahí es cuando hemos podido desarrollar algunas áreas realmente geniales hasta ahora. Solo para darles algunas pinceladas generales sobre eso, las tres grandes categorías, una es Salud y Desarrollo Global. Ese es el pan y la mantequilla de GiveWell.

También tenemos una nueva organización, Open Philanthropy Project. Son un poco diferentes de GiveWell en el sentido de que es menos rentable probado y más rentable probabilísticamente, por lo que está dispuesto a correr riesgos.

Las dos grandes áreas en las que estamos trabajando allí, una es Riesgos catastróficos globales. Los subenfoques son Bioseguridad y Prevención de Pandemias, y también Riesgos de Inteligencia Artificial Avanzada.

Luego, la tercera área, que es realmente relevante para lo que está sucediendo en las noticias en este momento, es que trabajamos en la política pública de EE. UU. Hemos tenido un programa durante un par de años y ahora estamos trabajando en inmigración. Obviamente, eso es muy relevante.

[aplausos]

Dustin: Gracias. [Risas] También trabajar en la reforma de la justicia penal es en realidad, probablemente, nuestro programa más grande. Eso no ha estado en las noticias últimamente, pero si Sessions se confirma la próxima semana o más tarde esta semana, se convertirá en un gran problema.

Alex: Sí. Asana fue una de las empresas de tecnología que firmó un informe de amicus curiae apoyando al estado de Washington contra la orden ejecutiva de Trump sobre inmigración.

Parece que ciertamente ha posicionado a la empresa para que sea una voz para la comunidad tecnológica. ¿Es esto algo que sus empleados están pidiendo? ¿Es algo que, como CEO, ustedes están estableciendo esta cultura para la empresa? ¿Cómo termina en esta posición como uno de los líderes en oponerse a una política que podría tener ramificaciones morales, comerciales o ambas?

Dustin: Seguro. Creo que es un poco de ambos. Ciertamente, Justin, Chris y yo somos muy rápidos en querer responder a estas cosas, por lo que, cuando sucede algo, estamos discutiendo casi de inmediato qué debemos hacer.

Pero, sí, nuestros empleados en este momento simplemente lo esperan, y si pasamos más de 24 horas sin decir nada, comenzarán a enviarnos un ping. Además, solo para señalar que estamos en muy buena y numerosa compañía en el informe que discutieron. Hubo 97 empresas que se unieron.

Un poco de antecedentes allí. La fecha límite en realidad se adelantó y se convirtió en un simulacro de incendio el domingo, pero hay otras 100 o más empresas que estaban destinadas a unirse y tal vez se unan más tarde.

Casi cualquier empresa que se me ocurriera estaba en esta lista gigante de todos los que colaboraron en ella, así que creo que en este punto parece un punto de vista consensuado.

Alex: Das decenas de millones a causas que podrían estar relacionadas con el clima político actual. Usted también como CEO tiene una gran plataforma para hablar.

Para las personas que tal vez no tengan la riqueza personal para dar de ese lado, ¿cómo les recomendaría que aprovechen las redes que tienen o qué impacto tienen para marcar más la diferencia en ese otro lado?

Dustin: Creo que esto es algo que todavía estamos averiguando colectivamente, pero las cosas que nos vienen a la mente de inmediato son simplemente estar activos, prestando atención a lo que sucede en las noticias.

Creo que mucha gente tiene el instinto de alejarse, porque es muy molesto, pero ser educado, creo, es un gran problema. Además, solo hable con las personas en sus redes para que se sientan diferentes, incluidas algunas conversaciones difíciles con la familia.

Luego, comprometerse realmente con el aparato político. Creo que tenemos mucha evidencia de que llamar a sus congresistas es realmente efectivo, particularmente si vive en distritos más bien morados.

Sé que hay gente aquí de todo el país y de todo el mundo, pero responden a eso. Ellos quieren saber de usted. Creo que la presión que el público está ejerciendo sobre los políticos realmente está ayudando.

Alex: Siento que para algunas empresas de tecnología, especialmente las que son incluso más pequeñas que Asana, es difícil darse cuenta de cuánto quieres observar el clima político, y tal vez distraerte o simplemente deprimirte y sentir que no puedes hacer tanto. , en lugar de mantener la cabeza gacha y concentrarse en crear puestos de trabajo de esa manera y simplemente hacer negocios de su empresa.

Tengo curiosidad si siente que es algo en lo que hay una cierta escala en la que tiene sentido estar activo o si diría que es saludable para cualquier empresa estar viendo las noticias o tratando de unirse a un resumen donde tal vez no lo hagan. que te llamen de inmediato porque son una startup más pequeña.

Dustin: Una vez más, creo que en este informe había nuevas empresas de todos los tamaños y también empresas más grandes. Creo que esa es una pregunta que todo el mundo tiene que hacerse, pero no hay una línea clara para mí en la que eres demasiado pequeño para importar.

Particularmente cuando estás pensando en estas protestas más grandes o interactuando con políticos, los números importan. Cada voz cuenta, al igual que en la votación.

Alex: Siento que también debemos preguntarnos sobre la diversidad y cómo un negocio consciente se enfoca en incluir más grupos subrepresentados dentro de sus empleados, dentro de los clientes con los que se reúne y, básicamente, abordar ese problema como otro que tal vez la gente a veces quiera evitar. o esperar a que alguien más dirija.

Dustin: Sí. En parte porque es realmente difícil [risas] y hay muchas cosas que requieren energía y atención en una empresa en crecimiento.

Pero, como dije antes, gran parte del libro de reglas de cómo funciona nuestra cultura está cimentado en piedra desde el principio. Gran parte de nuestra actitud al respecto es que, si comienza temprano, será mucho más fácil más adelante.

Cuando estás empezando y ya tienes el tamaño de Facebook, Google o Amazon, y dices que tienes un problema de diversidad, tienes que contratar a miles de personas para mover la aguja.

Creo que una de las cosas más claras sobre la diversidad es que las personas de grupos subrepresentados quieren trabajar en un lugar que ya tiene personas como ellos. No quieren ser la primera persona en la puerta de representar a ese grupo.

Entonces, si solo progresa un poco, nuevamente, eso es algo que se combina y, con el tiempo, lo ayudará a aprender sobre sus sesgos y lo ayudará a corregir sus procesos y ser más consciente al respecto.

Luego, por supuesto, solo hay cosas proactivas que puede hacer, como capacitación sobre sesgos inconscientes, pensar en los procesos de entrevista y cómo preparar a los candidatos para el éxito.

Nuevamente, mucho de eso es solo el trabajo duro. Recomiendo encarecidamente tener una persona que esté completamente enfocada en eso. Tenemos una jefa de D&I, Sonja, y ella ha podido progresar mucho en poco tiempo.

Alex: ¿Todavía haces uno a uno con muchos empleados en una estructura algo regular, verdad, para tener una idea de lo que la gente está pensando incluso en cualquier nivel?

Dustin: Seguro. Sí. Solo tengo encuentros individuales recurrentes con algunas personas, pero también me siento en el almuerzo y el desayuno todos los días y hablo con la gente allí, solo tratando de estar disponible.

Alex: ¿Podemos obtener una ronda más de aplausos para Dustin?

[aplausos]

Alex: Gracias.

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• Fuente: https://www.saastr.com/dustin-moskovitz-asana-fast-growth-mindful-business-video-transcript/