El mundo de las ventas sigue evolucionando con la popularización de crecimiento impulsado por el producto (PLG). PLG es un modelo de crecimiento centrado en el usuario final en el que el producto en sí impulsa la adquisición, activación y expansión. Gigantes como Slack, Zoom y Notion han inspirado a una nueva generación de nuevas empresas a considerar el PLG en lugar de las estrategias tradicionales de comercialización (GTM), como las ventas de arriba hacia abajo.

Sin embargo, comenzar con PLG como estrategia principal de GTM plantea nuevos desafíos de contratación, particularmente cuando una startup ejecuta un movimiento de ventas de arriba hacia abajo al mismo tiempo. El PLG como modelo estratégico todavía es relativamente nuevo, por lo que encontrar líderes de ventas que puedan liderar una organización de ingresos basada en productos puede ser un objetivo de contratación desafiante.

Una comprensión matizada del ciclo de vida del usuario final, experiencia práctica con varios cotización  y modelos de conversión, y la capacidad para tomar decisiones basadas en datos son cualidades que definen un gran ventas dirigidas por productos líder. La rareza de estos conjuntos de habilidades únicos, además de los desafíos convencionales de encontrar un gran líder de ventas, hace que sea una tarea casi imposible.

En una organización de ventas de arriba hacia abajo, el crecimiento de los ingresos está impulsado principalmente por sus subfunciones, como el desarrollo de ventas, ventas, ingeniería de ventas y Éxito del cliente. El líder de ventas tiene un alcance completo de control y requiere mucha menos dependencia interfuncional para tener éxito. Por el contrario, un líder de ventas centrado en el producto tiene una función mucho más amplia. Deben colaborar con el equipo de producto para dar forma a la experiencia del usuario final, trabajar con marketing para impulsar la conversión y los mensajes automatizados, y organizar todos los datos y conocimientos para desarrollar una estrategia mucho más compleja. manual de ventas.

Los desafíos de contratar un ventas dirigidas por productos El líder difiere según las etapas del negocio, al igual que los roles del líder de ventas.

Etapa temprana

Para que las nuevas empresas de PLG tengan éxito, la mayoría de las veces hay un fundador orientado al producto que diseña obsesivamente la experiencia del usuario y el embudo de adquisición. De manera similar a las ventas dirigidas por sus fundadores en movimientos de ventas de arriba hacia abajo, las mejores empresas emergentes en etapa inicial tienden a retrasar pasando la antorcha hasta las primeras señales de éxito, ya sea que se observen a través de prolíficos registros de usuarios o métricas de participación/uso.

Entonces, en lugar de impulsar el crecimiento con la contratación de un líder de ventas tradicional, vemos que las nuevas empresas de PLG optan por un comercializador de generación de demanda (para acelerar la parte superior del embudo) o un gerente de producto con una sólida experiencia analítica (para optimizar el embudo de conversión y activación). En algunas verticales, como el software de código abierto, también hemos visto el surgimiento de desarrolladores evangelistas y estrategias de crecimiento lideradas por la comunidad que efectivamente impulsan la conciencia y la demanda hacia el embudo de PLG.

Si el fundador desea complementar la experimentación de GTM con ventas de arriba hacia abajo, le recomendaríamos que dedique más tiempo a las llamadas de ventas y descubrimiento de clientes en lugar de contratar prematuramente para el puesto hasta que haya una validación sustancial de que los valores del contrato son lo suficientemente grandes como para respaldar un equipo dedicado. vendedor.

Etapa de ampliación

Desde que alcanzamos el máximo sensacionalismo en torno a PLG (alerta de spoiler: es realmente difícil de lograr), hemos llegado a un punto de vista más equilibrado en el que PLG es simplemente una herramienta GTM que a menudo se puede aplicar con éxito junto con estrategias tradicionales de ventas y marketing. De hecho, hoy en día la mayoría de las empresas de software están implementando alguna versión de PLS (ventas dirigidas por productos) en la que el equipo de ventas aprovecha el éxito de GTM impulsado por el producto para priorizar y ejecutar movimientos de ventas de arriba hacia abajo en las oportunidades más comprometidas y con mayor potencial.

Incluso en la prolífica historia de crecimiento de Zoom aprovechando PLG, invirtieron en construir una organización de ventas de arriba hacia abajo bastante temprano en su viaje. De hecho, David Berman fue contratado de manera infame en 2015 para construir la organización de ventas de Zoom. Esa inversión fue fundamental para preparar a Zoom para el aumento de la demanda de los clientes inducido por la pandemia. Los clientes más grandes esperaban una experiencia de compra de alto contacto y el autoservicio habría fracasado por sí solo.

Para las nuevas empresas que tienen signos tempranos de éxito de PLS, dirigirse a líderes de ventas con experiencias previas de escalamiento con una startup de PLG es una búsqueda difícil pero factible. Con muchas Startups pioneras en PLG que logró una escala masiva e invirtió en ventas de arriba hacia abajo, ahora es posible encontrar muchos más ejecutivos de cuentas, líderes de crecimiento y gerentes de primera línea que estén listos para exportar sus conocimientos.

Aquí hay algunas mejores prácticas tácticas para realizar esta contratación:

• ¿Qué título deberían tener? Jefe de Ingresos o Jefe de Crecimiento son títulos de liderazgo interino prudentes. Existe una alta probabilidad de que inevitablemente se contrate a un ejecutivo de mayor rango por encima de ellos a medida que la startup crece. Un título como VP o CRO podría generar expectativas equivocadas en el candidato y el resto de la organización GTM.
• ¿Para qué nivel contratar? Para la mayoría de las startups en las etapas de ampliación, es menos riesgoso contratar a alguien que estuvo entre los detalles y vio cómo se construyó el manual en lugar de contratar a un ejecutivo que estaba demasiado alejado de los detalles. En última instancia, tienen que crear un manual desde cero y saber qué significa “genial” de cerca.
• ¿Cómo evaluar a los candidatos? Una forma sencilla de evaluar a los candidatos es brindarles algunos datos anonimizados de CRM y productos, y pedirles que describan en detalle cómo crearían el manual desde cero. Los grandes candidatos pueden trazar un plan muy detallado basado en sus experiencias vividas.

Etapa de crecimiento

En la etapa de crecimiento existen fuertes incentivos para consolidar todos los equipos de GTM bajo un único líder comercial. Ya sea un director de ingresos (CRO) o el cada vez más popular director comercial/de atención al cliente (CCO), tener un único líder ejecutivo responsable del crecimiento de los ingresos y la satisfacción del cliente alinea las prioridades en competencia hacia un único objetivo unificado: impulsar el crecimiento.

El desafío en esta etapa es que cada organización es única. El tipo de industria/producto, la división de ingresos (entre PLG, ventas empresariales, canal, etc.) y las capacidades de los líderes de sus unidades de negocios existentes pueden definir el arquetipo de líder de ventas de PLG más apropiado para la organización. Si bien es más fácil ungir a un ejecutivo de nivel C mediante una promoción interna, la mayoría de las nuevas empresas de alto crecimiento no tienen líderes internos con la experiencia necesaria que estén listos para liderar el cargo. La buena noticia es que el grupo de talento ejecutivo está creciendo rápidamente a medida que más empresas emergentes y titulares incorporan PLG en su estrategia central de GTM.

Examinando los antecedentes de algunas de las principales empresas de PLG en OV Índice PLG, está claro que no existe una única manera de abordar el diseño del liderazgo. Sin embargo, los ejecutivos de ingresos de las empresas de PLG se basan en tres conjuntos de competencias: ventas, crecimiento y producto.

Al observar patrones comunes de experiencias y logros previos, vemos líderes que tienen:

• Rigurosa experiencia analítica y estratégica de empresas de consultoría de gestión o de servicios financieros.
• Fuerte pedigrí operativo y analítico, observado a partir de la experiencia laboral y/o la educación.
• Lideró las ventas o el éxito del cliente en empresas SaaS con experiencias impulsadas por productos.
• Lideré equipos que vendieron o prestaron servicios a PYMES, medianas empresas y grandes empresas.
• Creó guías fundamentales en marketing de crecimiento o tenía experiencia en gestión de productos (especialmente análisis y monetización de productos).

El objetivo de la búsqueda no es encontrar un ejecutivo con todas estas experiencias vividas (casi imposible), sino encontrar la combinación adecuada de fortalezas para complementar las necesidades únicas de la organización. Por ejemplo, si una empresa ya tiene un líder de producto PLG sólido, entonces debería centrarse en encontrar un ejecutivo con experiencia en liderazgo de ventas más tradicional. Los trabajos por realizar en una organización son fungibles y hay muchas formas de diseñar en torno a las lagunas de experiencia.

En resumen, si bien los líderes de ventas orientados a productos siguen siendo una generación relativamente nueva de contratación de líderes, las nuevas empresas tienen grandes opciones siempre que sean intencionales en cuanto a un diseño organizacional apropiado para la etapa.

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