El viaje de seis años de CFO en Pantheon, donde aumentamos ARR diez veces hasta $ 100 millones, me enseñó mucho sobre qué hacer y qué no hacer.

Me uní a Pantheon, la plataforma líder de operaciones de sitios web de SaaS (WebOps), a principios de 2017 cuando la empresa demostró su ajuste de mercado de productos (PMF). Con el beneficio de la retrospectiva, a continuación se encuentran mis cinco lecciones clave que espero puedan ayudar a alguien a escalar el próximo unicornio SaaS (tengo mucho más que aprender yo mismo):

Aprendizaje 1: escalar requiere segmentación de clientes, también conocida como "estrategia"

Las empresas de crecimiento impulsado por productos (PLG) con una atracción de productos excepcional a menudo enfrentan el dilema de elegir a quién y cómo servir y a quién no dirigirse en un mercado amplio, generalmente con una demanda creciente de ventas empresariales. Antes de invertir en escala, es vital desarrollar y sincronizar una estrategia de segmentación sólida en toda su organización.

¿Por qué es esencial la sincronización? Piense en ello como una orquesta tocando en armonía. Cuando las narrativas de sus productos, marketing, ventas e inversores están sincronizadas, su organización realmente crea la magia de la sinfonía. Al priorizar esta alineación, Pantheon cambió con éxito su enfoque exclusivo en los desarrolladores para crear una nueva categoría de productos para los propietarios de marketing de propiedades digitales y logró ofrecer y explicar un valor notable para nuestros clientes.

Fundamentalmente, esto significa alinear al equipo en torno a formas muy específicas en que su producto crea valor, su foso competitivo, sus segmentos de clientes objetivo donde el segmentación se basa en datos disponibles públicamente y perfiles de compradores. Esta alineación asegura que todos se muevan en la misma dirección hacia una visión compartida.

El CFO y su equipo juegan un papel crucial en este proceso. Ayudan a identificar y evaluar la oportunidad para cada segmento de clientes y aseguran que el ciclo de vida completo del cliente de cada segmento esté alineado con la configuración operativa (consulte Aprendizaje 3: Diseño organizacional), construyen un modelo financiero para la unidad económica holística de cada segmento y determinan los requisitos de inversión. Este esfuerzo colaborativo asegura una estrategia bien definida y ejecutable.

Vea si tiene éxito pidiéndoles a sus líderes de nivel VP y Director que articulen la estrategia, incluida la segmentación de clientes, cada trimestre a medida que establece objetivos. La magia, si existe, estará allí para que todos la vean.

Aprendizaje 2: Establecer una cultura de datos temprano

Si bien puede parecer táctico a primera vista, establecer una cultura de datos es un paso crítico que a menudo se pasa por alto. Similar a la construcción de una cultura empresarial general, puede carecer de un retorno de la inversión claro e inmediato. También es fácil pasarlo por alto porque su impacto es mucho menos evidente antes del PMF.

El objetivo clave en esta etapa es realizar un seguimiento de todo el ciclo de vida del cliente, desde el conocimiento hasta la venta, el compromiso, la expansión, la interacción con el soporte y la rotación. Sin control sobre estas métricas del ciclo de vida del cliente, poner en práctica la estrategia se convierte en un desafío insoportable, como tocar la orquesta sin el director.

La cultura de datos comienza con el desarrollo de productos. Implica diseñar el producto teniendo en cuenta la captura de datos e implementar una estrategia de datos coherente para cada lanzamiento de nuevo producto. Esto se extiende a la construcción de la disciplina de seleccionar y usar herramientas internas y externas, designar a alguien responsable de los modelos de datos de productos y clientes de toda la empresa, y considerar los flujos de datos y la gestión de cambios de procesos al adoptar nuevas herramientas SaaS internas.

Invertir en un equipo centralizado de ingenieros de datos para construir un Enterprise Data Warehouse (EDW) y alinearlo estrechamente con su equipo de Finanzas o un equipo de análisis garantizará que sus equipos operativos siempre tengan el apoyo que necesitan y sean responsables de generar datos. decisiones informadas.

Tomar decisiones informadas y establecer relaciones de causa y efecto requiere datos históricos y segmentados del comportamiento del cliente. La falta de cultura se manifiesta en las discusiones del equipo de liderazgo donde las personas debaten los problemas de calidad de los datos y los resultados, a diferencia de la lógica utilizada para hacer recomendaciones. ¿Puede realizar un seguimiento de las tasas de conversión y el tiempo en cada paso para su cohorte de segmento de clientes más importante, adquirida hace dos trimestres?

Aprendizaje 3: alinear el diseño organizacional con el recorrido del cliente

El diseño organizacional juega un papel vital para asegurar una ejecución exitosa. Eso implica alinear los flujos de trabajo de los clientes con sus preferencias de compra y la economía de su unidad. Igualmente importante es asegurarse de que las habilidades de los empleados se alineen con el modelo comercial, por ejemplo, evitando la falta de coincidencia de contratar ejecutivos de cuenta de alto precio para acuerdos de bajo valor.

Es esencial ubicar los diferentes departamentos en los hogares más adecuados en función de los requisitos del cliente potencial y del cliente. Esto significa considerar si los roles como los representantes de desarrollo comercial (BDR) están mejor ubicados en ventas o marketing o Customer Success ubicados en ventas, ingeniería o elevados a un estado de C-Suite. Estas decisiones deben basarse en las necesidades del cliente y en cómo les gusta aprender, comprar y usar su producto. Es posible que esas estructuras también deban cambiar a medida que el volumen de su negocio o el crecimiento cambien de un segmento de clientes a otro.

Para las organizaciones orientadas al cliente, puede definir el éxito al tener tiempos de incorporación de clientes predecibles, estructuras de compensación claras para la organización de ventas, quejas mínimas de los clientes sobre traspasos excesivos y un viaje de prospecto a cliente bien definido. En otros lugares, el éxito significa funciones y responsabilidades claras (¡revise las encuestas de sus empleados!) y un alcance de control racional, evitando situaciones con tres o menos informes por gerente y, en la medida de lo posible, evitando puntos únicos de falla.

Como tema recurrente, la capacidad de pronosticar y explicar las variaciones de la tasa de conversión en cualquier momento indica un recorrido del cliente claro y bien estructurado. (Tenga en cuenta que esto también requiere una cultura de datos preexistente discutida anteriormente).

• ¿Cuántos equipos han tocado su complejidad media, el cliente ACV medio que se incorporó el mes pasado?
• ¿Cuál fue el tiempo de creación de valor para ese cliente?

Aprendizaje 4: Desarrollar precios y empaques para maximizar la creación y captura de valor para cada segmento de clientes

La fijación de precios y el embalaje es la manifestación más importante de la alineación estratégica de toda la empresa. En este contexto, alinear precios y empaques significa garantizar que sea consistente con la segmentación de clientes y la economía de la unidad.

Cuando los precios y el empaque son inconsistentes con la estrategia general, puede atraer a los clientes equivocados a paquetes que no se ajustan bien, obstaculizar el uso y la expansión neta, obstaculizar el desarrollo óptimo del producto y asignar incorrectamente los recursos de marketing.

Considere el ejemplo de nuestra propia experiencia. Al realizar cambios en nuestro empaque (con el apoyo del equipo de OpenView), fuimos testigos de una notable duplicación del crecimiento unos años después de lograr la adecuación del producto al mercado. Revisamos regularmente nuestro empaque cada 12 a 18 meses, con cambios más significativos cada tres años, especialmente en relación con el uso y la evolución de la base de clientes de lujo.

Estos ajustes demostraron ser particularmente efectivos para sortear las presiones de la recesión y la inflación. Lo que es más importante, estos cambios nos posicionaron como pioneros en la creación temprana de la categoría WebOps.

Para ver si tiene éxito, observe los flujos de trabajo en torno a las discusiones de precios de acuerdos, aprobaciones de acuerdos internos, consultas de facturación y confiabilidad de los pronósticos de uso por segmento. El empaque debe ser fácilmente comprensible para sus clientes, así como para los equipos de ventas y atención al cliente. No hace falta decir que la fijación de precios debe ser administrativamente sencilla para que la gestionen los equipos administrativos. ¿Cuántos SKU y reglas comerciales y operativas en torno a los SKU tiene?

Aprendizaje 5: Escalar la función financiera para actuar como Director de Desempeño

A medida que una empresa de software escala, se vuelve imperativo escalar también la función financiera.

Las organizaciones de productos y GTM (Go-To-Market) deben tener socios comerciales dedicados dentro de las funciones de análisis y finanzas (estos pueden estar separados o combinados, e idealmente centralizados para evitar silos). Estos socios asisten a cada uno de los líderes operativos ayudándolos a identificar problemas y romper silos, por ejemplo, asegurando que todos los departamentos piensen y pronostiquen en función de los clientes en los mismos segmentos, incluso en situaciones en las que podría ser más natural para uno de los departamentos. pensar en la segmentación del mercado de manera diferente.

Un equipo de estrategia dedicado dentro de la organización financiera, estrechamente alineado con la unidad de análisis, debe respaldar al Equipo de liderazgo ejecutivo (ELT) con una perspectiva integral de afuera hacia adentro. En el mercado actual, una empresa bien capitalizada también puede usar esta función para revisar oportunidades de adquisición para acelerar la hoja de ruta del producto, comprar ingresos o expandir TAM.

En el frente contable, vale la pena asegurarse de que la metodología contable esté sincronizada con la forma en que el equipo de análisis y planificación financiera (FP&A) construye el modelo financiero y operativo. Esto permite un mejor seguimiento desde la planificación operativa hasta el análisis financiero y la presentación GAAP; también asegura que la contabilidad esté actuando como un multiplicador de fuerza para el equipo de finanzas.

La medida más clara del éxito es la simbiosis entre el modelo financiero y el modelo operativo, donde la previsión constituye la base de los aspectos operativos clave del negocio y permite una evaluación clara del rendimiento. La mayoría de los aspectos clave del negocio (canalización, tasas de cierre ganado, uso, margen bruto, etc.) deben pronosticarse en función de los impulsores operativos, de modo que las variaciones tanto positivas como negativas puedan explicarse y, si la causa raíz está bajo el control de la empresa. controlar, actuar sobre. Para el equipo ejecutivo, este nivel de granularidad permite una toma de decisiones que optimiza la opcionalidad, especialmente durante eventos externos como una pandemia o una congelación de fondos.

Y por último, incorporar las mejores prácticas en los pronósticos de primera línea, como tener una visión a más largo plazo, considerar el mercado total direccionable, evaluar el impacto de las opciones estratégicas, analizar la dinámica competitiva y garantizar la capacidad de acción operativa y el análisis de escenarios, muestra la madurez del equipo financiero previo a la OPI.

Entonces, ¿cuál es exactamente el papel del director financiero?

La organización financiera es única en su perspectiva imparcial y visibilidad inherente en todas las etapas de la ecuación económica de la unidad.

Colectivamente, su equipo debe apuntar no solo a resolver problemas sino también a identificarlos antes que otros en el negocio. Debe actuar como director de rendimiento: conductor detrás de la cadencia de experimentación y aprendizaje. Esta capacidad de la empresa para evolucionar su ejecución es la palanca más crítica para la creación de valor y es lo que separará a los ganadores darwinianos del cementerio de empresas que no pueden adoptar lo suficientemente rápido.

Mark Khavkin es el ex director financiero de Pantheon; las opiniones expresadas en esta publicación son únicamente suyas y no reflejan las opiniones de Pantheon o de OpenView.

Nota: Algunas de las empresas a las que se hace referencia son empresas de cartera OV. Para obtener una lista completa, por favor vea nuestro sitio web.

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• Fuente: https://openviewpartners.com/blog/from-10m-to-100m-arr-five-cfo-learnings/