Mientras nos preparamos para SaaStr Europa 2024 en Londres los días 4 y 5 de junio y SaaStr Annual 2024 en el Área de la Bahía de San Francisco del 10 al 12 de septiembre, Queríamos echar un vistazo a algunos de nuestros oradores y sesiones más emblemáticos de todo el año, de los que todavía podemos aprender hoy.
En la primera edición anual de SaaStr, en febrero de 2015, comenzamos el día con Aaron Levie de Box, que acababa de hacer una oferta pública inicial aproximadamente una semana antes. Y terminamos el día con una combinación increíble de la aplicación más popular en ese momento (y una de las más populares de todos los tiempos), Slack, que probablemente rondaba los $ 30 millones de ARR aproximadamente... ¡y aún no había agregado un equipo de ventas! ¡Y David Sacks tuvo la amabilidad de unirse a nosotros y comparar y contrastar la experiencia de Yammer con Slack!
Avance rápido hasta hoy y Slack se acerca a los 2 mil millones de dólares en ARR, y la mayor parte de sus ingresos provienen de acuerdos comerciales más grandes... con una acción impulsada por las ventas. Del innovador PLG con un ARR t de 30 millones de dólareso un líder superior de SLG+PLG con 1 millones de dólares en ARR.
Pero aquí tenemos la oportunidad de recordar cómo era realmente Slack cuando comenzó a explotar en decenas de millones en ARR, pero antes había agregado un solo representante de ventas. Tuvimos la suerte de realizar una increíble sesión de comparación y contraste con David Sacks de Craft Ventures, que acababa de fundar Yammer, y con Stewart Butterfield, justo cuando Slack estaba explotando. Magia.
jason lemkin: Muchas cosas, mucha diversión y sobre todo queremos hablar de temas tácticos aquí. Se trata de escala e ingresos. David, quiero comenzar contigo para conocer algunas de tus ideas. ¿Cuándo se inició Yammer, hace mucho tiempo en la época de Internet, en 08 o algo así?
David Sacks: Lanzamos aproximadamente en septiembre de 08.
Jason: Mucho ha cambiado desde entonces. Hay muchas cosas sobre las que quiero charlar. En un nivel alto, ¿por qué las cosas están escalando más rápido que nunca desde su perspectiva?
David: Uno de los grandes cambios, obviamente, es el móvil. Fue en 08, pero fue mucho más una ocurrencia tardía. En realidad, Yammer se lanzó íntegramente como un producto de página web.
Si tuviera que hacerlo todo de nuevo, habría hecho del móvil la forma principal en que funcionaba el producto.
La forma específica en que lo móvil se traduce en un crecimiento más rápido es que puedes sorber la libreta de direcciones. Podríamos haber sido mucho más virales si hubiéramos hecho dispositivos móviles desde el principio.
En el flujo de registro original de Yammer, literalmente le solicitamos que escriba los nombres de usuario de las direcciones de correo electrónico de los compañeros de trabajo que pueda recordar. Es como una increíble cantidad de fricción.
En realidad, no había forma de obtener la libreta de direcciones de correo electrónico del trabajo. Por el lado del consumidor, eso ya se había descubierto hace mucho tiempo, volviendo a gustarme Plaxo y Facebook y todo eso. No sé si la gente puede recordar esas cosas, pero nadie se había dado cuenta realmente en el lado empresarial, porque todo estaba en Outlook. Tenías que subir un archivo CSV, lo que nunca iba a suceder.
El móvil ha solucionado por completo ese problema. En realidad, ni siquiera estoy seguro de por qué no hay más aplicaciones empresariales explosivamente virales ahora que puedes sorber la libreta de direcciones. Esa es una gran diferencia.
Jason: Eso habría sido un acelerador. Podemos hablar un poco sobre eso. No hace falta que pasemos horas hoy hablando de Zenefits, pero es muy interesante. Zenefits está creciendo mucho más rápido que Yammer y Yammer fue un éxito épico.
Obviamente, es un gran producto y un gran mercado, pero las cosas son diferentes. Las cosas están escalando más rápido. Ciertamente, Yammer escaló más rápido de lo que yo lo hice en su día con EchoSign o Aaron cuando él estuvo aquí, pero el ritmo de Slack. ¿Alguna idea particular sobre por qué es así? Este hipercrecimiento te devolvió al juego.
David: Zenefits está escalando más rápido que cualquier cosa que haya visto. Es difícil saber si se trata de algún tipo de tendencia generalizada o si es muy específica de la mecánica de ese producto.
En el caso de Zenefits, es un producto que toda pequeña empresa necesita y lo vendemos gratis. Esa combinación es explosiva.
Jason: Stewart, reconociendo eso, no me convertí en un groupie de Slack hasta hace unos tres meses, cuando estaba creando un producto para SaaStr, y luego lo conseguí, cuando en realidad tenía que crear software.
Somos fans. Soy un fanático. Me encanta que esté en todas partes en todas mis Mac, en mi móvil. Me encanta la búsqueda.
El crecimiento ha sido épico este año. En algunos medios de prensa he leído que usted ha dicho que no conoce todas las razones. Se lo quitaron. Hay otras cosas de las que quiero hablar, pero ¿crees que si tuviéramos el mismo Slack hace tres años, crecería tan rápido? ¿Es función de los tiempos?
stewart butterfield: Los tiempos influyen, sin duda. Cuando me preguntaron, dije: "No tengo ni puta idea", porque eso apareció en un titular.
Jason: Fue una buena.
Stewart: Si hubiera dado una explicación de 45 minutos de por qué realmente pienso eso, no habría aparecido en los titulares. Hay un par de cosas. El móvil es uno de ellos, sin duda. Móvil… no es ninguna característica particular del mismo. Es el hecho de que ahora todo el mundo tiene esta fantástica conexión a Internet y una increíble computadora en el bolsillo todo el tiempo.
Nuestra relación con la tecnología ha cambiado mucho en los últimos tiempos de una manera que no creo que hayamos notado todavía, como la rana en la olla de agua. Probablemente dentro de 10 años será evidente. En retrospectiva, resultará evidente cuáles fueron las cosas específicas.
Recuerdo... soy bastante mayor, así que hace 20 años entré a la oficina de mi padre, que es un desarrollador de bienes raíces, y por primera vez en mi vida noté que todos en la oficina tenían una computadora en su escritorio. Soy lo suficientemente mayor como para recordar cuando la gente tenía escritorios que se veían así, o lo que a veces se ve en una película, donde tenían una libreta y un bolígrafo...
Jason: ¿Algo como esto?
Stewart: Como un Rolodex y un teléfono. De repente se produjo esta transición donde la recepcionista tiene una computadora, el contable tiene una computadora, los arquitectos tienen una computadora y los planificadores tienen computadoras.
De una forma análoga, todo el mundo utiliza Internet ahora, lo que ciertamente no era cierto cuando iniciamos Flickr, a finales de 2003. Comenzamos el desarrollo a principios de 2004. No creo que ni siquiera el 50 por ciento de los hogares estadounidenses tuvieran Internet. en casa en ese momento, y ciertamente, una pequeña minoría de ellos, probablemente menos del 20 por ciento, tenía Internet de alta velocidad en casa.
Olvidamos que cuando inició Yammer, dijo que habría sido mejor si hubiera prestado más atención, pero habría tenido que haber sido increíblemente profético para saberlo en ese momento. A principios de 2007 se anunció el iPhone. En realidad, no estuvo disponible hasta más tarde.
La primera versión del iPhone, la gente olvida que no existía una tienda de aplicaciones. Eso no llegó hasta ocho meses después.
También fue, por revolucionario que fuera, comparado con lo que tenemos hoy, no era tan grande. Android siguió después, y realmente, a finales de 2009, principios de 2010, eso cambió de repente.
Lo sé, porque estábamos trabajando en un juego, comenzamos nuestra empresa a principios de 2009 y perdimos el tren por completo. Incluso a principios de 2009, no nos dimos cuenta de hasta qué punto el tiempo de computación discrecional de las personas se trasladaría al móvil. Ahora es quizás un dos por ciento de computadoras portátiles y de escritorio, y un 98 por ciento de dispositivos móviles.
Jason: Quiero hablar de muchas cosas con tiempo limitado, pero quiero hablar sobre modelos de negocio, porque estamos aquí para aumentar los ingresos. Fui, anteayer ¿cuál es el nuevo programa de Slack? ¿Slack para los negocios? Slack por… ¿cómo se llama?
Stewart: Introducimos un nuevo nivel, por lo que comenzamos con el modelo freemium con un solo nivel.
Jason: Charla sobre eso. ¿Cómo se llama el nuevo? Es flojo...
Stewart: El nuevo se llama "Plus" y hay...
Jason: Ayer fui a Slack Plus para comprarlo. Me pregunto: "¿Dónde puedo hablar con un representante de ventas?" [risas] Estoy haciendo clic en "Contáctame", "Háblame", así que obviamente hemos pasado de nominales a duplicar a ocho cifras en ingresos sin un representante de ventas. Todos pensamos que entendemos el modelo de Atlassian, y todos nos equivocamos con el modelo de Yammer, sobre lo cual quiero preguntarle a David. ¿Crees que se pueden llegar a 100 millones de dólares sin un equipo de ventas?
Stewart: No tenemos a nadie que tenga un título que sea "ventas" y luego algunas personas dirían: "Oh, tú
"Realmente tengo un equipo de ventas", y es un poco ambiguo". Lo que tenemos, los llamamos administradores de cuentas,
y no hay salida.
Casi exclusivamente las personas con las que hablan son personas que ya han tomado la decisión de comprar, pero trabajan en una empresa lo suficientemente grande como para que comprar no sea algo que se pueda hacer simplemente. Hay un proceso de aprobación de revisión de proveedores, un analista de políticas de seguridad y su abogado interno quiere marcar los TOS.
Es casi como ser partera de la venta, en lugar de ser un vendedor, por lo que podemos...
Jason: Hoy no hay nadie de comisión.
Stewart: No, y yo…
Jason: Diré que no tienes equipo de ventas.
Stewart: Creo que no podemos tener comisiones para siempre.
Jason: Para siempre.
Stewart: No podemos tener ventas salientes para siempre.
Jason: Cuando soy de... elijo su empresa, Dow, y quiero comprar 1,000 o 2,000 puestos de Slack el próximo año, ¿no voy a hablar con un representante de ventas y voy a pagar un precio de lista?
Stewart: Hablarás con uno de estos administradores de cuentas. La diferencia es que no nos acercaremos a usted y la razón por la que querrá hablar con nosotros es porque, como la mayoría de las grandes empresas hoy en día, incluso ahora, ya hay varios equipos que utilizan Slack en la empresa.
Originalmente queríamos copiar Yammer en el sentido de que cualquiera pudiera crearlo. Luego hay tanta gente usándolo que los administradores quieren pagar para tener control sobre él si no seguimos el patrón correctamente, y ese tipo de... De todos modos, no funcionó para nosotros.
Ahora terminamos, una empresa como Adobe, tiene catorce instancias pagas diferentes de Slack, por lo que tenemos un problema diferente, que no es un grupo completo de personas que lo usan. Son muchos equipos los que lo utilizan y eso es lo que quieren consolidar y sobre lo que quieren tener control administrativo.
Jason: David, contrasta eso un poco. Mi comprensión de Yammer, y tal vez sea un poco apócrifa, es que todos veían a Yammer como este increíble producto freemium que se volvió loco con el tiempo.
A medida que conocí a más personas que realmente trabajaron en su equipo de ventas, [risas] Creo que mi aprendizaje, y corríjanme si me equivoco, es que ciertamente Yammer explotó como producto a través del uso viral, al menos dentro de las empresas. Cuando creciste, cuando te acercaste a ocho cifras en ingresos o más, le vendiste al CIO, literalmente apuntaste al CIO y fuiste a cerrar acuerdos reales con el CIO, por una variedad de razones.
Parte de su visión original era totalmente freemium, muy parecida a la de Stewart.
David: Fue una especie de venta a TI y, por lo general, a algún patrocinador empresarial, porque TI compra principalmente productos que hacen que sus trabajos sean más seguros, como prevenir violaciones de seguridad o algo así.
A menudo tienen la responsabilidad de la colaboración empresarial, pero no es exactamente ahí donde se alinean sus incentivos. Normalmente se necesita que alguien en el negocio los presione y les diga: "Oye, nos gusta mucho esto de Yammer", pero su presupuesto normalmente saldría del presupuesto de TI. En realidad, fue una venta complicada en ese sentido.
Ciertamente, mi creencia al comenzar era un poco como la de Stewart ahora, que esperábamos no tener que hacer ventas nunca, y nuestra esperanza era que los empleados sacaran la tarjeta de crédito de su empresa y la compraran.
Nunca podríamos hacer que eso funcionara. Resultó que la viralidad era un tremendo motor de generación de leads. 
y nunca tuvimos que gastar un centavo en marketing, pero luego realmente hizo falta un vendedor para lograr la venta. Tal vez sea por lo que mencionó Stewart, que estábamos vendiendo redes corporativas de todo o nada, y debido a eso, tuvimos que tomar esta decisión a nivel empresarial, y eso nos empujó a este ámbito de TI empresarial.
Mirando hacia atrás, si hubiéramos podido hacerlo, Slack ha hecho muchas cosas mejor que nosotros, y una de ellas podría ser esta idea de permitir que los grupos lo compren, porque puede ser una venta mucho más de autoservicio.
Stewart: Si hubiéramos comenzado en 2008, su pregunta anterior, no habríamos despegado así, por varias otras razones. Simplemente fue más difícil.
Había menos gente, especialmente para Slack en particular, con su conjunto de funciones, menos gente enviaba mensajes en aquel entonces. Tenías una BlackBerry en 2002. Estoy seguro de que probablemente la mitad de la gente aquí la tenía.
Luego estaban los adolescentes finlandeses a los que se podía utilizar T9 para enviar mensajes de texto, pero no era el caso normal que la gente utilizara productos de mensajería.
Incluso en el apogeo de la popularidad de Yahoo Messenger, AIM, MSM y cosas así, todavía era un porcentaje relativamente pequeño de una base de usuarios mucho, mucho más pequeña: 150 millones de personas que usaban Internet en todo el mundo.
Jason: Podemos hablar de otras cosas, pero profundizar en eso, porque el punto de David es, y me encanta la ciencia de las ventas y el arte de las ventas, pero, como fundadores, a todos nos encantaría no tener un equipo de ventas. 
No importa cuánto amemos las ventas, porque, por supuesto, nuestro sueño es dedicar todo nuestro tiempo a hacer que el producto sea excelente, y las ventas, incluso en el mejor de los casos, suponen una enorme carga para nuestro tiempo, incluso con el mejor equipo.
Lo que encuentro que la gente a veces se confunde con el modelo de Yammer y ahora de Yammer/Slack es comprender qué verticales pueden funcionar y cuáles no.
Stewart, desengáñame totalmente si me equivoco, pero a pesar de todos los logotipos de primera línea que tienes, tienes un núcleo de gestión de proyectos y desarrollo de software muy central.
En realidad, Yammer surgió del mismo lugar porque Adam y tú tuvisteis la misma idea. No creo que Yammer tuviera el mismo núcleo de desarrollador de software que pudiera acelerarse.
Stewart: Tienes razón. La razón de esto, no creo que sea porque el producto sea especialmente difícil de usar o requiera mucha experiencia técnica, sino porque está destinado a la comunicación interna.
Si se toma a toda la fuerza laboral estadounidense, no vamos a trabajar en el comercio minorista, el servicio de alimentos, la atención médica… el 70 por ciento de la fuerza laboral estadounidense no va a trabajar para nada.
Del 30 por ciento que queda, los trabajadores del conocimiento, en un extremo del continuo, está... Mi ejemplo favorito son los agentes inmobiliarios, que casi nunca hablan con nadie que trabaje en su misma oficina. Quizás el tres por ciento de todas sus comunicaciones y el otro 97 por ciento son externas, mientras que los desarrolladores de software no hablan con nadie excepto con otros desarrolladores de software.
Tal vez haya un investigador de UX y una persona de marketing que les trae noticias del mundo exterior, pero día a día, solo hablan entre ellos, por lo que Slacks funciona perfectamente para ellos.
Nos ha ido bien en tecnología, nos ha ido bien en los medios y nos ha ido bien en las industrias creativas, como las agencias de publicidad y el diseño, y cosas así. En este caso lo hacemos en todo tipo de lugares.
En primer lugar, empresas raras, pinturas y solventes industriales, o envíos y logística, y luego algunos grupos que no pertenecen a esas categorías: algunas ventas, algo de atención al cliente, ese tipo de cosas, pero tienes razón. Está concentrado allí.
Jason: Lo interesante de los ingresos recurrentes... hablamos de ello antes con Aaron Levie y Bob Tinker... en mi experiencia, si entrecierras los ojos, apenas puedes ver 10 veces en el horizonte cómo se ve la empresa.
No sabes exactamente cómo hacerlo, pero sabes lo que se siente. Lo que estás diciendo es que la base de clientes de Slack que tenemos hoy puede multiplicarte por 10 lo que sientes en la base de clientes.
Algunas personas se apegan demasiado al freemium como fundadores, y quiero saber su opinión sobre esta afirmación. A veces, no les hace ningún favor, porque creen que el freemium puede llevarlos más lejos de lo que puede y, a veces, invierten poco.
Stewart: Estoy totalmente abierto a la posibilidad de que esté siendo irremediablemente ingenuo.
Jason: En tu interior, puedes estar de acuerdo, David. Puedes sentirte 10 veces más.
David: Freemium funcionó muy bien para nosotros. Ciertamente tiene sus limitaciones, pero en general me gusta como estrategia. Probablemente no sea correcto en todos los contextos, pero definitivamente funcionó para nosotros y parece funcionar para Slack.
Supongo que una buena pregunta como "¿Para quién no funcionaría?" pero tiendo a ser un fan.
Jason: Déjame darle la vuelta, ya que eres un fan. Es bueno profundizar en la historia de Yammer, porque la gente se equivoca, al menos un poco mal.
Al ejecutar Yammer, ¿cuándo se da cuenta de que necesitará contratar un equipo de ventas y cómo lo abordó y lo expandió? Probablemente te conocí antes de eso, sales de PayPal y todo esto, y es un cambio. Es como: "Ahora estoy creando una empresa de software empresarial". [risas] Eres muy cuantitativo, entonces, ¿cómo tomaste esa decisión y la ejecutaste?
David: Probablemente pasaron entre seis y nueve meses cuando nos dimos cuenta de que las ventas iban a ser algo importante para nosotros. La historia de fondo era que todos éramos consumidores de Internet que estábamos abordando este problema empresarial.
Sabíamos que estábamos haciendo software empresarial y software empresarial, pero pensamos que podíamos hacerlo de esta manera completamente para el consumidor. Eso significaba viral, freemium, usar pruebas A/B…
Generalmente pensábamos que había, y de hecho sigo pensando que es cierto, que existe una compartimentación excesiva del conocimiento en la que, si eres una empresa de consumo, utilizas este conjunto de técnicas, y si eres una empresa empresarial, Utilice este conjunto de técnicas, y ambos lados...
Las empresas de consumo deberían estar mucho más abiertas a las ventas, y las empresas empresariales deberían estar mucho más abiertas al growth hacking.
En cualquier caso, en nuestro caso, el growth hacking funcionó desde la perspectiva de la parte superior del embudo, pero no fue cerrar acuerdos. A los seis meses nos dimos cuenta de que teníamos que hacer algo para cerrar acuerdos, y fue entonces cuando comenzamos a formar un equipo de ventas.
Luego, a partir de ahí, básicamente aplicamos ingeniería inversa a todas las funciones clásicas de una empresa de software empresarial. Una vez que tiene un equipo de ventas, comienza a darse cuenta de que se encuentra en situaciones de acuerdos competitivos, por lo que necesitamos un equipo de marketing que pueda permitirle al equipo de ventas crear los materiales adecuados.
Luego necesitábamos un equipo de éxito del cliente para asegurarnos de que los clientes tuvieran éxito con el producto y, por lo tanto, renovaran, por lo que terminamos reconstruyendo todas estas funciones a partir de Salesforce.
Jason: En la cultura y el equipo impulsados por Salesforce. Hay una pregunta después de eso. Hiciste ingeniería inversa en Salesforce y ahora tienes la oportunidad de aprovechar estos aprendizajes y practicarlos nuevamente en Zenefits.
Ahora es diferente, pero es... Sam y Parker aquí, hay cien representantes de ventas, 60 DEG. [risas] Está impulsado por las ventas... ¿Qué vas a hacer mejor esta vez? ¿Cuáles son los aprendizajes que desea obtener de este proceso?
David: Cada una de estas empresas es realmente diferente. En realidad, hay más similitudes entre PayPal y Zenefits que con Yammer.
Es una empresa más intensiva en términos operativos como lo era PayPal. Las transacciones se parecen un poco más a PayPal. Yammer era esta herramienta de colaboración y, obviamente, giraba en torno a personas que publicaban mensajes y contenido.
Eso es importante, pero si pierdes un mensaje, no es el fin del mundo. Con PayPal, cuando se trata del dinero de las personas, o con Zenefits, cuando se trata de información de recursos humanos, los errores son mucho más dolorosos. Tienes que hacerlo bien. y de ahí surge una gran cantidad de requisitos operativos. Zenefits, en realidad se parece mucho más a la historia de PayPal.
Jason: Entiendo. Entonces, los aprendizajes de todas estas experiencias... En el lado de los ingresos, está menos concentrado en llevar el aprendizaje de ventas de Yammer a Zenefits...
David: Como probablemente haya escuchado de Parker y Sam hoy, realmente han descubierto el modelo de ventas. Esa cosa está funcionando. Las otras áreas son las que necesitan más atención.
El hecho de que, en realidad, PayPal es un mejor punto de referencia para Zenefits que Yammer. En cierto modo coincide con mi punto sobre la excesiva compartimentación de que ahora existe este conjunto de conocimientos, que provienen de empresas de consumo que pueden... Debe usarse selectivamente en los lugares correctos. Todos estos dominios están colapsando.
Jason: Quiero hablar sobre el colapso. Stewart, déjame hacerte una pregunta relacionada. Contrató como CMO o vicepresidente de marketing a alguien de Salesforce. Fuiste y agregaste tu ADN empresarial.
Stewart: Ex Salesforce y, más recientemente, CMO de Zendesk.
Jason: Cuéntanos un poco sobre esa decisión de incorporar ese ADN. Cómo eso impulsó a la empresa y qué has aprendido de eso.
Stewart: Cuando hablé antes sobre la diferencia entre gestión de cuentas y ventas, 
Depende totalmente de tu perspectiva. No creemos que las ventas sean algo asqueroso. Tampoco creemos que el marketing sea algo asqueroso, como podrían sentir algunas personas con experiencia en software.
Para nosotros, el marketing es fundamental. Es todo lo que hacemos, la copia que escribimos en la interfaz de usuario, incluso cosas como el equipo de operaciones técnicas y la velocidad a la que se cargan las páginas, y todas esas cosas. Sé que parece una locura pensar en eso como un aspecto del marketing, pero lo más importante sería lo que llamamos experiencia del cliente.
En lugar de hacer que los clientes soporten un costo que tenemos que tratar de gestionar y pensar en ese rol como un trabajo de nivel inicial y algo mal pagado, buscamos ex ingenieros o redactores técnicos, personas con un mayor nivel de experiencia.
Combinamos la atención al cliente con pruebas funcionales dentro del control de calidad para que las personas pudieran escribir documentos y supieran qué funciones estaban disponibles. El soporte es fenomenal, incluso para los usuarios gratuitos. En mi opinión, eso es un costo de marketing.
Lo que nos faltaba era algún tipo de conocimiento de cómo se comercializan realmente las cosas en términos de publicidad paga, en términos de generación de leads por un lado y publicidad de marca por el otro, porque pensábamos que queríamos hacer ambas cosas. Necesitábamos a alguien que fuera responsable de ello, pero no había nadie en la empresa que tuviera experiencia real.
En realidad, Bill era único porque había dirigido el marketing online para Salesforce y era CMO en Zendesk. También tenía experiencia en asuntos de consumo en el mundo de los juegos. Hay como un poquito de cada uno...
Jason: Entiendo. Es la convergencia de la que habló David.
Stewart: Lo que realmente marcó la diferencia fue esa experiencia, esa experiencia en el lado empresarial combinada con la idea, que nos suena exactamente cierta, de que cada interacción que 
cualquiera tiene alguna experiencia que tenga con Slack. Ya sea la experiencia del cliente, la experiencia inicial del usuario cuando ejecuta la aplicación móvil por primera vez, o una copia, cualquiera de esas cosas es una oportunidad de marketing.
Lo que la gente piensa de nosotros es la suma de todas sus experiencias. Eso es crítico.
Jason: En ese modelo de objetivos de Slack para 2015, ¿haces uno a uno o algo así con tu equipo directivo? ¿Uno sobre algo?
Stewart: En teoría, hago uno a uno.
Jason: ¿Teóricamente? Al menos no es un concepto extraño.
Stewart: con el equipo.
Jason: Cuando Parker y Sam estaban aquí, la idea de uno a uno parecía extraña. Cuando te reúnes con Bill y hablas de marketing, sin estar impulsado por las ventas, sino invirtiendo en marketing, ¿cuáles son los KPI? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cuál es el lado cuantitativo de las cosas que estás viendo, si lo hay?
Stewart: Tuvimos la suerte de tener una métrica a la que realmente prestamos atención. Esos son usuarios activos diarios, porque es el tipo de producto que si no lo usas todos los días, en realidad no lo estás usando. Podemos pensar en…
Jason: Eso es más alto que ARR o MRR.
Stewart: Supongo que son casi lo mismo.
Jason: El marketing también puede impulsar a los usuarios activos diarios como su métrica principal. El marketing no tiene un objetivo encubierto, un objetivo principal, un objetivo de ingresos. Es un objetivo diario de usuario activo.
Stewart: Crecimos un 28 por ciento en enero. Eso se suma a un gran año. En realidad, hemos iniciado un número muy reducido de pruebas de publicidad paga. Eso todavía no es el resultado de un esfuerzo de marketing; repito, otros 
que asegurarse de que la gente tenga una buena experiencia. El cien por ciento de nuestro crecimiento, históricamente, se debe a que la gente nos recomienda, específicamente en Twitter.
Ese ha sido un aspecto poco reconocido de esto, porque la gente no publica en Facebook, porque no es apropiado decir: "Oye, cambiamos de herramientas en el trabajo y realmente disfruto este nuevo software". No tienen ningún reparo en hacer eso en Twitter. Pueden tener 400 seguidores o pueden tener 8,000 seguidores. Podrían tener 140,000 seguidores.
Eso realmente suma. Tenemos una línea de tiempo personalizada de, en este momento, probablemente 56,000 tweets de personas que dicen: “Acabo de cambiar a Slack. Me encanta." Cada uno de ellos, puede que sólo lo vean 20 personas, pero puede que lo vean decenas de miles.
Jason: Es interesante. Demos un paso atrás, porque una de las cosas que construimos de forma recurrente es que pensamos mucho en las fuentes de clientes potenciales. ¿De dónde vienen?
Sabes que me encanta Twitter, pero literalmente, Twitter, lo mejor que puedes medir, es tu fuente número uno de clientes y usuarios de pago. ¿La gente en Twitter dice “piedras flojas”? ¿Lo rastreas desde Twitter?
Stewart: Twitter y prensa y relaciones públicas. Si no nos gustaron las ventas o hemos tenido el tipo de persona que dice: “No lo sé. Las ventas son brutas”, entonces diríamos: “No. No tenemos ventas. Tenemos gestión de cuentas”. Podríamos decir que no hacemos ningún tipo de marketing. No hicimos ningún marketing pago, pero sí muchas relaciones públicas. Invertimos mucho en eso. Todas son formas diferentes de ver lo mismo.
Jason: ¿Eso está bastante evolucionado, según tu experiencia, David? ¿Es consistente? "Twitter es la fuente número uno de clientes potenciales", es algo nuevo para mí. Es un aprendizaje genial para mí de esta sesión.
David: Twitter es el lugar desde donde la gente obtiene sus noticias. Las relaciones públicas son una gran forma de marketing. Twitter y las relaciones públicas van de la mano como estrategia. Realmente me gusta eso como fuente principal. Hay cosas más específicas que puedes hacer, dependiendo del mercado en el que te encuentres y cosas como las verticales que tus verticales y canales pueden perseguir.
Jason: Volvemos a tu pregunta sobre las personas. Hablaste un poco sobre Bill. Evidentemente, 2014 fue un gran año. Parece que enero fue un mes sólido. [risas]
Más allá de eso, ¿alguna contratación clave y crítica que le haya ayudado a influir en el lado de los ingresos haya marcado la diferencia?
Sé que tienes el mejor equipo del mundo, como todos nosotros. ¿Hubo algo, especialmente en el aspecto de los ingresos, que marcó la diferencia y fue una experiencia nueva para usted?
Stewart: Hay muchas pequeñas técnicas, pero si tuviera que elegir una que podría ser interesante para un público más amplio…
Jason: Por favor.
Stewart: Tal vez dos días, 48 horas antes del lanzamiento oficial, que fue el 12 de febrero del año pasado, así que nos acercamos a nuestro primer aniversario, habíamos pensado en el flujo de facturación, en cómo las personas se registran y cómo pagan. Cobramos por usuario al mes, como muchos servicios.
Estábamos pensando en nuestro mayor cliente en ese momento, que era WalmartLabs. Cuando lo configuraron, lo hicieron para que cualquiera con una dirección de correo electrónico de Walmart.com pudiera registrarse, esa fue la parte que copiamos de Yammer.
Se aplicó un poco incorrectamente en nuestro caso, porque es un producto para equipos en lugar de para toda la empresa, por lo que habría personas que trabajaron en otras partes de Walmart apareciendo aquí, como un tipo que trabaja en... que almacena la película. en Bangalore o algo así, apareciendo en un proyecto de experiencia de usuario para nuevas tiendas conceptuales o algo así.
Le pedíamos que tomara la decisión de compra: "¿Quieres comprar este producto?" Tenían 800 personas o algo así en su equipo.
En realidad, unos 400 de ellos lo estaban utilizando. Los otros 400 eran personas que se habían registrado porque lo vieron en alguna parte, o porque probaron con su dirección de correo electrónico de Walmart, o aún no se habían contagiado a su equipo o lo que sea. Tuvimos que hacerle decidir: "¿Quieres gastar 400 veces 80 dólares adicionales al año para todas estas personas, o quieres desactivar manualmente 400 cuentas?"
Jason: [risas]
Stewart: Esa es una elección terrible. La gente va a pensar en eso demasiado tiempo y luego quizás no compre nada. Instituimos lo que llamamos la política de facturación justa, que consiste en que podemos detectar fácilmente cuentas que están inactivas, una vez que una cuenta está inactiva. Todas las noches revisaremos cada cuenta y las escanearemos.
Si actualmente están activos y ya no lo usan, los marcaremos como inactivos. Si estaban inactivos, pero comenzaron a usarlo nuevamente, los marcaremos como activos nuevamente. Sólo pagas por los que están activos.
Jason: Hablemos de eso por un minuto, porque es interesante. Usted cree que fue un acelerador importante para reducir la fricción en el lado de los ingresos del negocio. Esto es lo que estás diciendo, ¿verdad?
Stewart: Creo firmemente en una menor fricción. De todos los lugares donde puedes eliminar la fricción, la decisión de compra sería importante.
Jason: Quiero escuchar todo eso en comparación con Yammer, porque si habla con la mayoría de las personas que venden SaaS a la empresa, escuchará una historia que dice: "Vendí mil puestos, 10 implementaron el primer trimestre, 500 al final". del año. Y luego espero que llegue la renovación [risas]”. Nadie utiliza nunca todos los asientos que compra.
Como fundadores, amamos nuestro producto. Nos encanta esta idea de desaprovisionar asientos porque es lo que nos gustaría. Para muchas empresas de SaaS, podría destruir su economía. Amo Salesforce hasta la muerte, pero después de haber trabajado con muchos clientes de Salesforce, muchas veces ni siquiera se implementan por completo hasta el segundo año.
Si delimitaste, o cualquiera que fuera el plazo, esos escaños, todo el primer año ACV. Eso ya se ha generado bastante. Se ha eliminado suficiente fricción del proceso de ventas como para generar un aumento en los ingresos.
Stewart: Algunas personas ni siquiera se dieron cuenta. El tamaño promedio de nuestro equipo remunerado es de 20 personas. Muchos de ellos no conocen a todos los que están en el equipo. Serán ocho personas o algo así, pero luego una persona se va de vacaciones por un par de semanas, otra es despedida o otra renuncia.
Jason: El despedido.
Stewart: Se olvidan que no desactivaron la cuenta.
Jason: Siempre lo hacen.
Stewart: Luego, 10 días después, reciben este correo electrónico que dice: “Oye, notamos que fulano de tal ya no usa esto. Aquí tienes un reembolso prorrateado por todo el dinero que pagaste por esta persona”.
Jason: Eso es genial.
Stewart: Eso, obviamente, no nos consiguió la venta en primer lugar, pero nos da un "Guau, eso es increíble". Tuitearán sobre ello, se lo contarán a sus amigos. Estarán muy contentos con nosotros. Será mucho más probable que renueven. Tienen una impresión positiva. Esa impresión positiva, obviamente, marca una gran diferencia.
Jason: David, eres muy cuantitativo y reflexivo en esto. ¿Cómo pensaste en eso en Yammer? Porque estoy seguro de que en Yammer también querías conseguir todos los asientos posibles, ¿verdad?
David: Bien.
Jason: [risas]
David: Me encanta la idea que implementó Stewart, porque elimina cualquier incentivo perverso que el administrador tendría para eliminar personas de la red porque no quieren pagar por estos asientos adicionales. Si tiene un producto de red donde el valor del producto aumenta con la cantidad de personas que contribuyen con contenido, entonces desea que la red sea lo más grande posible.
La forma en que lo hicimos en Yammer es que sería una negociación de contrato y pagarían por una cierta cantidad de asientos. Entonces normalmente renunciaríamos. Sabían que la red seguiría creciendo. No queríamos que hubiera ningún impedimento para permitir que la red siguiera volviéndose viral. Con frecuencia renunciaríamos a los excedentes durante el resto del año.
Luego, cuando llegara la renovación, el ASP subiría. En cierto modo lo vimos como una situación en la que todos ganan. Ahora prácticamente todos los productos tienen elementos de red en los que los usuarios dentro de una empresa interactúan con otros usuarios. En realidad, esta es una gran idea. La mayoría de las empresas tendrían miedo de cobrar sólo por sus usuarios activos porque...
Stewart: Ellos tienen miedo.
Jason: [risas] Tienen miedo.
David: …Tienen miedo de tener demasiados usuarios inactivos y les encanta la idea de vender estanterías. Si quieres ser honesto, en realidad me gusta mucho la idea de cobrar solo por los usuarios activos.
Jason: No estoy seguro de que a la mayoría de los equipos de ventas les guste. Quieren un ACV consistente para conseguir su cuota.
Stewart: Mucho de eso ha aportado aplicabilidad, porque somos un producto de mensajería. La gente lo usa todo el día, todos los días.
Jason: Sí, pero una excelente experiencia de usuario tiene una amplia aplicabilidad. Tratar de cuantificar el valor de eso versus el dinero que estás perdiendo a veces es una especie de angustia del fundador, ¿verdad?
David, quiero hacerle una pregunta complementaria a Stewart sobre los puntos de inflexión y los equipos. Te unes a Zenefits ahora. ¿Cuales son las personas con recursos que trajiste? Como has tenido la oportunidad de pensar en esto, estoy seguro de que realmente quieres girar las perillas y los diales. Es un gran cohete, pero tu verdadero objetivo es incluso ayudarlo a acelerar más.
¿A quién trajiste? ¿A quién has traído? ¿Qué tipo de equipos, personas? Si es demasiado pronto, dímelo, pero supongo que lo has pensado con bastante atención.
David: Obviamente, antes de unirme a la empresa, tuve una serie de conversaciones con Parker y una de las cosas que surgieron rápidamente es que la empresa no tenía un equipo de gestión de productos. Eso se debe a que Parker y otra persona esencialmente lo hacían todo él mismo.
Jason: El CEO es un tipo de producto. Todos lo hemos vivido.
David: Lo cual es genial, porque Parker hizo un gran trabajo, pero en algún momento, con una empresa de 600 empleados, es posible que decidas que quieres un equipo de gestión de productos.
La primera semana que estuve allí, comenzamos a formar un equipo de gestión de productos. Eso llevó al marketing de productos y a otras funciones a lo largo del camino.
Jason: Cada vez que alguien asume el tipo de rol que tú tienes, muchas veces llegas pensando que vas a hacer una determinada cosa. Luego, no importa cuánta diligencia hagas, entras y te das cuenta de que hay un área diferente donde puedes agregar el mayor multiplicador de fuerza.
¿Eso ha cambiado en algo? ¿Siempre pensaste que profesionalizar el producto era el trabajo número uno?
David: Sólo he estado allí seis semanas, así que mis opiniones definitivamente han...
Jason: Pero es una manguera contra incendios, ¿no?
David: Si, seguro. Lo que diría es que no necesitaba saber mucho sobre la empresa para saber que quieres tener un equipo de gestión de productos. Es una de esas funciones centrales que una empresa de cualquier tamaño eventualmente querrá tener.
Eso fue algo así como una obviedad. Hay algunas cosas más sutiles que he aprendido a lo largo del camino durante las últimas seis semanas, pero probablemente sean un poco más complicadas.
Jason: Una cosa, es curioso tener ambos pensamientos en diferentes niveles. Una cosa sobre los fundadores, que a veces nos preocupa demasiado, porque no podemos evitarlo, es la competencia. Es tan visceral y están los tweets y los comunicados de prensa.
¿Cree que a la tasa de crecimiento que tiene, piensa en absoluto en la competencia?
Stewart: No.
Jason: ¿Es irrelevante?
Stewart: Para nosotros es irrelevante.
Jason: ¿Qué pasa con un nivel más zen? Digamos que pasé de Hipchat a Slack. Es posible que si pasara de HipChat a Slack, algún día podría ir a Zack.
Stewart: Absolutamente.
Jason: Hoy en día existe competencia, que a este ritmo de crecimiento probablemente sea irrelevante. Luego está una especie de competencia Zen. Pasas mucho tiempo con eso, con esta tasa de crecimiento, ¿puedes siquiera pensar en ello?
Stewart: 70 y tal vez hasta el 80 por ciento de nuestros clientes si les preguntamos: "¿Qué usabas antes de Slack?" dirá: "Nada".
Se encogerán de hombros. Si decimos: "Está bien, digamos que tienes un cambio en tu plan de beneficios y necesitas enviar un anuncio a todos en la empresa, ¿qué harías?". Dicen: "Oh, le enviaremos un correo electrónico".
"DE ACUERDO. ¿Qué pasa si vas a llegar diez minutos tarde a la reunión y quieres decírselo a alguien para que pueda disculparse? Dicen: "Oh, bueno, entonces enviaría un mensaje de Hangout".
Generalmente no es que no usen nada. Utilizaron esta mezcla heterogénea de diferentes sistemas de mensajería desconectados.
Jason: El ochenta por ciento de Slack…
Stewart: El ochenta por ciento de los clientes de Slack.
Jason: ¿Los chicos geniales, los hipsters, no usaban nada antes de usar Slack?
Stewart: Bueno, dicen que no usaron nada.
Jason: Ah, claro.
Stewart: Es porque no imaginan las herramientas de comunicación interna como una categoría.
Si vas a formar un equipo de ventas hoy, lo primero que harías es elegir un CRM. No empezarías. Si tuviera ingenieros escribiendo código, no comenzaría hasta que hubiera elegido un sistema de control de fuente, etc.
La gente piensa en esas cosas como categorías distintas. Si inicias un equipo por alguna razón, no piensas: "Está bien, ¿qué vamos a utilizar para la comunicación interna?".
Empiezas a ir. Configuras Google Apps si eres una nueva empresa. Asumes que obtendrás los números de teléfono individuales de las personas y les enviarás SMS o lo que sea. No es una decisión que tomes conscientemente. Dado que ese es el caso, el desafío para nosotros es establecer herramientas de comunicación interna como categoría de producto.
Actualmente, en el Área de la Bahía, 50,000 personas usaban Slack o algo así. Muchas de esas personas se unirán a nuevas empresas o iniciarán nuevas empresas o se unirán a nuevos equipos, fundarán nuevos equipos y tomarán la decisión.
"¿Qué vamos a usar, porque solíamos usar Slack?". También será cierto si también usan HipChat, pero el verdadero desafío para nosotros es establecerlo como una categoría.
Jason: Ahora quiero volver con David y luego probablemente solo tengamos tiempo para una o dos preguntas más.
Entrecerrando los ojos y viendo 100 millones, 200 millones en ingresos, ¿qué quiere poseer Slack? Es una herramienta de comunicación. Es una especie de herramienta de gestión de proyectos/búsqueda ad hoc. ¿Qué tipo de empresa eres con 200 millones?
Elija el número al que aspira, pero no es el mismo Slack de hoy. ¿Qué espacio tienes… y luego cambia la competencia, no?
Stewart: Una plataforma para la comunicación interna, por muy “bla” que suene como categoría, el nombre probablemente sea correcto.
Jason: ¿Quién es un titular que desplazas en tu mente?
Stewart: No creo que haya ninguno todavía, o es Microsoft, pero Microsoft en un sentido muy amplio que incluye Lync, Skype, Yammer, SharePoint, Exchange, Active Directory y muchas otras cosas.
La posición estratégica que ocupamos cuando ganamos 200 millones de dólares al año es la capa inferior de la tecnología empresarial, porque cuando usas Slack, conectas Twitter si interactúas con tus clientes en Twitter. Conecta Zendesk si lo usa para tickets de atención al cliente. Conecta GitHub si lo está usando para control de fuente, y más para marketing, análisis, BI, CRM, lo que sea, pruebas de integración continua, monitoreo del rendimiento de las aplicaciones.
Los 30 servicios diferentes que utilizas se conectan a Slack de tal manera que si conectas 30 cosas a Slack, no podrías haber conectado todas esas 30 cosas a uno de los otros.
Jason: Ah, seguro. Eso es genial.
Stewart: En otras palabras, no se podía conectar todo a Microsoft.
Jason: Tal vez en 2016 lleguen ahí. Un buen ingeniero puede incorporar la integración hoy en día.
Stewart: Construiste integraciones de N cuadrados. Por cada servicio que agregues, tendrás que integrarlo con los otros 30, 31 o 32, mientras que todo se integrará con Slack. Tener un cuadro de búsqueda que busque en todos sus sistemas es increíblemente valioso.
Jason: Es invaluable para mí. Tengo curiosidad por saber cómo piensas al respecto, porque lo que es innovador hoy en día se convertirá en algo en juego dentro de un par de años. Slack, las integraciones, mi CircleCI, GitHub, eso es… es hermoso, pero con suficiente tiempo y cualquier equipo de ingenieros puede construir algo.
Stewart: Yo diría que no prestamos atención a la competencia y esto puede sonar un poco arrogante en el sentido de que si fueras músico y estuvieras grabando un nuevo álbum, no vas a mirar todos los demás álbumes. que están disponibles hoy y vea cómo puede mejorar el suyo en relación con eso. Tienes algunas canciones que escribiste. Tenemos algún software que escribimos.
Jason: [risas]
Stewart: Al mismo tiempo, estamos paranoicos de que a alguien se le ocurra una manera de entregar 80 
por ciento del valor de Slack con el 20 por ciento de la complejidad. Que alguien encuentre una esencia simplificadora, y eso será más fácil y tomará la idea central y el valor que estamos obteniendo, y podrá entregarlo.
Jason: Eso es lo que te obsesiona, ¿el orden de magnitud más fácil? La interrupción que no puedes ver ni sentir.
Stewart: Si.
Jason: David, rápido. Sé que se nos acabará el tiempo. Recuerdo cuando se lanzó Yammer. Lanzaste formalmente en TechCrunch Disrupt o algo así y luego se lanzó este producto que sonaba algo similar llamado "Chatter", ¿verdad? No sé si recuerdas eso. Sonaba parecido.
¿Cuáles son tus aprendizajes Zen sobre la competición? Zenefits de los que hablamos un poco antes. Es interesante. Hoy en día existe una enorme cantidad de competencia indirecta, tal vez competencia directa limitada, pero ¿cuáles son sus aprendizajes a través de todas estas experiencias?
David: Me encantaría no tener competencia, pero desafortunadamente, con PayPal y Yammer, terminamos teniendo mucha. Estoy de acuerdo, la pregunta es: "Bueno, ¿cuánto deberías concentrarte en ellos?" Hay un peligro en 
obsesionarse con ellos. Veía gente que se obsesionaba con nosotros y empezaba a copiar todo.
estas características que no funcionaron.
Jason: Eso es un peligro.
David: Tenemos muchos de ellos. Están haciendo todas las cosas mal. Es gracioso.
Por otro lado, tampoco se puede ignorar completamente la situación. Obviamente, con PayPal estábamos compitiendo contra eBay y ellos son dueños de la plataforma de donde proviene el 70 por ciento de nuestro negocio.
Jason: Brutal.
David: No había manera de ignorar eso. Con Yammer, Chatter era una especie de amenaza. No era amenazante porque era un producto mejor ni nada por el estilo. Fue porque estaba incluido con Salesforce. Les llevó un par de años, pero finalmente se dieron cuenta de que debían regalarlo.
Ese fue el punto en el que pensamos que somos mejores, pero por otro lado, ahora tenemos que competir con lo "gratuito".
Jason: Gratis da miedo. Da miedo.
David: Ese es un lugar peligroso para estar. Francamente, probablemente por eso no he creado una empresa que no se haya vendido.
Jason: Un poco de miedo, miedo competitivo. PayPal, era miedo, pero tal vez incluso en Yammer.
David: Honestamente, ambas dinámicas realmente influyeron en esas decisiones. No sé si fue lo correcto o no preocuparme tanto por eso.
Jason: Esos son buenos. Eso es bueno. Siento que tenemos cinco minutos, pero se nos acabó el tiempo. Tenemos que llegar a los Crunchies. Tenemos que asistir a una reunión interna del equipo de la empresa con 2,000 empleados, así que se nos acaba el tiempo. Agradezcamos a David y Stewart. Esto fue épico. Muchas gracias.
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- Fuente: https://www.saastr.com/david-sacks-yammer-stewart-butterfield-slack-unicorns-or-bust/
