Así que el otro día miré hacia atrás alrededor de 25 inversiones iniciales en SaaS que había hecho y que habían superado los $ 10 millones a $ 20 millones y reflexionó sobre los temas principales. Incluyendo los principales errores que los fundadores cometen una y otra vez al cruzar los 10 millones de dólares de ARR. Confía en mí.

Aquí están.  Todos son evitables:

#1: Salir de las ventas

Ok, realmente este es el error n.° 1, n.° 2, n.° 3, n.° 4 y n.° 5. Veo que muchos fundadores, en la transición de ventas dirigidas por fundadores a su primer (o segundo) vicepresidente de ventas, buscan recuperar ese tiempo. Esto casi nunca funciona. Los fundadores nunca recuperan ese tiempo. En cambio, cambia la forma en que dedican el tiempo a las ventas. Pasas más tiempo en medio de acuerdos y menos al principio (calificación) y al final (cierre). Pero aún tienes que hacer más de 10 llamadas de clientes a la semana. ¿Estás haciendo eso?

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#2: No controlar la tasa de quema

Sé que esto puede parecer obvio y, sin embargo, no lo es. Demasiados fundadores nunca controlan la tasa de consumo a medida que superan los $ 10 millones de ARR aproximadamente. Todos los equipos se hacen más grandes. Empiezas a contratar más rápido. Empieza a sentirse más como una empresa "normal". Y estos costos adicionales simplemente se acumulan y se acumulan uno encima del otro. Muy pronto, esa quema de $300 mil se convirtió en $800 mil, y luego... nunca disminuye. Crece hasta alcanzar el millón de dólares y más.  Las tasas de quema nunca parecen disminuir a menos que se tomen medidas serias y, a menudo, radicales.. No importa lo que diga el modelo. Hagas lo que hagas, al menos haz un modelo L4M rodante.

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#3: Volverse menos competitivo (se acerca sigilosamente)

Una vez que realmente comienzas a escalar después de $ 10 millones a $ 15 millones, las cosas "internas" comienzan a tomar mucho tiempo. Mantener contentos a los clientes existentes. Solucionar deficiencias de productos y deuda técnica de larga data. Escalar DevOps y TechOps y FinOps y AllTheOps y Recursos Humanos y Reclutamiento y SKO. Nuevamente, finalmente estás construyendo una empresa real. Lo que puede pasar con toda esa concentración interna es que pierdas un poco de concentración en seguir siendo despiadadamente competitivo. Especialmente si tu espacio está evolucionando. Puede que seas el proveedor número uno en tu nicho, pero si ese nicho ya no es suficiente por sí solo, sin más funcionalidades, puedes quedarte atrás silenciosamente. Me sorprende constantemente cuántos fundadores están menos cerca del pulso de la competencia una vez que las cosas comienzan a escalar.

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#4: Demasiado (o muy poco) ADN externo

Si contrata a todos los que están fuera de la empresa para su liderazgo y equipos senior, pierde lo que lo hace especial. Los “forasteros” a menudo nunca lo entienden al 100%. Nunca conocen todas las características, los rincones, cómo funcionan realmente las integraciones, los matices de las partes del manual de ventas. Pero también los necesitas para inyectar nuevas ideas y nuevas experiencias en tu startup.

Como regla general, una vez que comiences a escalar, intenta que el 50 % de tu liderazgo provenga de promociones internas (mantienes el ADN y el conocimiento especiales) y el 50 % de personas externas que traes para mezclar las cosas y aportar nuevas habilidades.  Hay muy pocos forasteros y, a medida que se escala, todos empiezan a poner excusas cuando las cosas se vuelven más difíciles. Y las excusas son "correctas". Hay demasiados forasteros y todo se hace sin un conocimiento profundo y verdadero de lo que te hace especial. Simplemente nunca tienen el tiempo, ni a menudo la inclinación, de aprender lo que los iniciados aprendieron en los últimos 2 o 3 años en el campo de batalla.

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# 5: vicepresidentes desesperados

Mira, todos hemos pasado por eso. Yo mismo he cometido este error una y otra vez. Y todo lo que puedo decirle, y cualquier otro CEO exitoso de una startup le dirá, es esto: La contratación del vicepresidente de Desperation nunca funciona.

Por lo general, es así: vas a contratar a un vicepresidente que absolutamente necesitas contratar. A menudo es vicepresidente de ventas, pero también puede ser vicepresidente de ingeniería, marketing, etc. Y pasan 4, 5, 6 meses y no encuentras a nadie genial y te quedas agotado. Sientes que ya no puedes ser ese vicepresidente interino, ya que alguien "OK" tiene que al menos ser mejor que lo que estás haciendo ahora.  Y contratas a alguien, a menudo alguien que parece decente en el papel, en LinkedIn, que sabes qué no es genial. Son bonitos y parecen estar bien. Pero en realidad no hicieron el Plan de 60 Días. Realmente no tienen a nadie bueno a quien traer con ellos. Pero bueno, se ven y suenan bien. Al equipo le gustan, incluso si nadie queda impresionado. Entonces haces la contratación de vicepresidente de Desperation. Siempre se van en aproximadamente 6 meses y dejan atrás un equipo mediocre que no necesitas.

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#6: Vicepresidentes que no intervienen

Relacionado con el punto anterior, pero no exactamente igual. Otro gran error que casi todos los directores ejecutivos cometen es contratar uno o más vicepresidentes que simplemente no intervienen a medida que comienzan a escalar. No sólo gastan más, sino que necesitan equipos más grandes cuando ellos mismos no están involucrados.  Pero el problema más grande es que nunca realmente entender el producto o el mercado. Veo demasiados vicepresidentes de ventas y marketing "sin intervención" decir algo como esto 120 días después de unirse: "Debería haber llegado a conocer mejor el producto". Y esos son los conscientes de sí mismos.

Los que no son tan buenos simplemente nunca entienden realmente el producto y simplemente culpan a otros factores cuando todo empeora.. Y así las ventas bajan. La competencia te excluye. La velocidad del producto disminuye. Construyen el material equivocado. Él todos baja cuando contratas a un vicepresidente de ventas que realmente no se vende a sí mismo, un vicepresidente de ingeniería que realmente no compromete el código por sí mismo, un vicepresidente de marketing que realmente no genera demanda ni ABM por sí mismo.

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#7: Malentendido sobre la capacidad de ventas

Ok, este es un error un poco más sutil, pero es muy importante. Al principio, los fundadores generalmente subestiman cuántos representantes de ventas necesitarán para alcanzar el plan del próximo año. Una vez que tienes algunas repeticiones fuertes que alcanzan la cuota, el motor se vuelve bastante eficiente en los primeros días. Entonces, si tenemos que decir un ARR de $5 millones con solo 3 repeticiones, ¿no podemos llegar a un ARR de $10 millones con solo unas pocas más? Bueno no. Para agregar +$5 millones en ARR en 1 año, con un rendimiento de $500k por representante, necesitaría 10 repeticiones. Al menos. Más un vicepresidente, más soporte, más revoluciones, etc.

De hecho, la mayoría de las nuevas empresas de SaaS que comienzan a escalar necesitan aproximadamente el doble de representantes de lo que creen los fundadores.. Más sobre esas matemáticas esta página.

Entonces, al principio, los fundadores piensan que con solo unas pocas repeticiones se puede llegar más lejos de lo que realmente se puede.  Pero luego caen demasiado en la trampa de la capacidad de ventas. ¿Qué es eso? Que los cuerpos puros te llevarán allí. No. Los vicepresidentes de ventas mediocres y los vicepresidentes de ventas desesperados a menudo impulsan este tipo de pensamiento. Y, por supuesto, hay algo de verdad matemática aquí. Pero contratar a 10 representantes que no pueden cerrar te lleva a un lugar peor que a ninguna parte. Bajar demasiado el listón de las ventas para alcanzar un objetivo de capacidad sólo empeora las cosas. Hay pocas cosas peores que 10-20 nuevos representantes corriendo, sin entrenamiento, que no pueden cerrar nada, que nunca cierran nada. Y rara vez ayuda más tiempo.

#8: Volverse menos ágil

Éste está algo relacionado con Volverse menos competitivo en el punto 3, pero es lo suficientemente diferente e importante como para mencionarlo aquí. Las startups increíblemente ágiles tienden a encontrar una manera de mantenerse así incluso a medida que escalan. Pero la mayoría de las startups de SaaS las caracterizaría como rudimentarias y “algo ágiles”. Scrappy es genial en los primeros días y obliga a pensar muy concentrado. Pero eso no es lo mismo que ser verdaderamente ágil. Como sacar esa característica crítica esta semana, no el año que viene. Como construir esa integración clave ahora, y no quejarnos de lo difícil que es construirla. Cuando tu competidor ya lo ha construido.

La mayoría de los fundadores necesitan encontrar una manera de hacer que su equipo de ingeniería mejor mientras cruzan $ 10 millones en ARR. El mundo se vuelve más competitivo a medida que escalas e ingresas a nuevos segmentos y cierras más negocios. En cambio, demasiados fundadores terminan con un equipo de ingeniería más lento a medida que escalan. Muchas quejas válidas sobre deuda técnica y cosas por el estilo. Pero neto neto, al final, los puntos de la historia, las compilaciones y los lanzamientos no se aceleran. Tienen que acelerar después de un ARR de 10 millones de dólares si no quieren... desacelerar.

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#9: Resistirse a ir de lujo

Ok, este es muy importante y se aplica a muchas nuevas empresas de SaaS, pero no a todas. Primero, si comienzas en la empresa, ya has ascendido;). Y ciertamente, hay categorías que son muy PYMES, por lo que no tiene sentido optar por un nivel demasiado alto demasiado pronto. Porque la gran mayoría de los ingresos provienen de las PYMES. Este fue el caso de Shopify, que recién ahora se está volviendo verdaderamente más exclusivo. Puede Véalo con Klaviyo también., que se está volviendo de lujo a medida que supera los $ 600 millones de ARR. Y también es cierto con personas como Toast y Bill y otros, cuyo corazón y alma es solo Pymes.

Pero lo que veo con bastante frecuencia es que los fundadores se resisten a la demanda existente de los clientes y del mercado de subir de categoría.. Como regla general, si el 10% de sus primeros clientes son clientes "más importantes", eso es una señal de que debe optar por un producto más sofisticado. Si es superior al 20%, es una señal de que habrá muchos ingresos si opta por un nivel un poco más elevado. Eso probablemente signifique contratar un equipo de ventas real. Eso significa agregar SOC-2 y mucha más seguridad. Eso significa crear flujos de trabajo, paneles e integraciones que de otro modo no desearía crear ahora. Pero la compensación puede ser acuerdos de $50, $100 o más de $200. ahora.

Aquí está el desafío: si su base de clientes dice que vaya a un nivel superior pero su ADN personal no quiere, cambie su ADN. Eres tu. Sigue el programa. Ama a los clientes que tienes y que te quieren. No los que pensaba que tendría, o que desearía tener. No todo el mundo puede ser un unicornio mágico de PLG de autoservicio sin ningún esfuerzo en ventas, seguridad o marketing empresarial.

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#10: Ignorar la cola larga

Ok, este último punto no estoy seguro de que pertenezca al Top 10 per se, solo porque las consecuencias suelen ser lentas. Pero aún así, veo que este error perseguirá a los fundadores más adelante. Abandonan a los clientes más pequeños, ignoran la larga cola, cierran la edición gratuita. Todo empieza a ser “Contáctame”. El equipo de ventas a menudo presionará para lograrlo. El resto de la empresa a menudo deja de preocuparse por los clientes más pequeños y los usuarios gratuitos, una vez que se superan los $ 10 millones, $ 20 millones o $ 50 millones de ARR. Lo entiendo, matemáticamente.

Pero luego te das la vuelta y alguien nuevo se ha apoderado de ese espacio en blanco. Alguien nuevo es la aplicación Hero en el espacio. Eso empodera a la próxima generación de desarrolladores, especialistas en marketing y representantes de ventas.

Hay una razón por la que HubSpot, Mailchimp y Atlassian regresaron y agregaron ediciones gratuitas más tarde. Se dieron cuenta de lo poderosa que era esa larga cola. Si tienes uno, invierte en él. Construye tu comunidad. Tal vez incluso haga que su edición gratuita sea aún más gratuita. Eso aliviará un poco la presión para monetizarlo y desatará un ejército cada vez mayor de campeones para difundir el gran mundo que te rodea.

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#11. No estoy trabajando para pasar a ser multiproducto antes

Casi todos los fundadores con los que hablo ocupan un lugar tan alto en su lista. No estoy muy seguro de que sea tanto un error como un lamento, pero quiero mencionarlo aquí como nuestro punto extra. Aaron Levie de Box califica esto como uno de sus principales errores, no haber optado por el multiproducto antes. Otros, como Freshworks y Samsara, superpuestos en sus actos segundo, tercero y cuarto justo en la secuencia correcta. El enfoque importa y hay que mantenerse concentrado. Pero incluso con 1,000 clientes, y tal vez incluso 100 en la empresa, se empezará a ver cierta fatiga en el mercado. Sin un segundo producto para vender a su base existente,

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• Fuente: https://www.saastr.com/the-top-10-mistakes-founders-make-after-10m-arr/