La planificación es una visión macro

Las funciones de planificación siempre han sido analíticas, pero hay un énfasis cada vez mayor en trabajar con aplicaciones y herramientas del sistema y en la integración de datos de transacciones con presupuestos anuales o resultados de ERP. Con la creciente facilidad para volver a ejecutar modelos operativos, el objetivo de la planificación parece ser preciso y rápido. Sin embargo, esta es una visión incorrecta de la planificación.

Un obstáculo adicional para la planificación es el retrato actual (proporcionado en artículos) de la planificación de las cadenas de suministro "de extremo a extremo" de una organización. Pero "de extremo a extremo" no está definido y, debido a la independencia de los proveedores de Nivel 1 (y sus proveedores) y de los clientes, es una posibilidad poco probable.

Como el objetivo de ventas de las empresas de tecnología es vender bien en una organización de clientes, el resultado pueden ser "soluciones" impuestas por la alta dirección. Esto puede conducir a un uso innecesario de tecnologías, en lugar de comenzar con una consideración "de abajo hacia arriba" de lo que los clientes requieren de las cadenas de suministro de sus proveedores.

En todo esto falta el enfoque macro de la planificación: considerar el panorama más amplio. Esto requiere datos a nivel macro y colaboración con las partes interesadas para obtener un plan de consenso a partir de las opciones y probabilidades presentadas. Estos planes luego se amplían con la programación de Operaciones: este es el nivel donde se analizan los datos y se requieren las aplicaciones informáticas. Para diferenciar los dos niveles, el rol debe titularse Planificación y programación de operaciones.

Proceso de planificación

A medida que una empresa crece a nivel nacional o internacional, es probable que se vuelva más compleja, con restricciones adicionales en materia de suministro, fabricación y distribución. Como se señaló en publicaciones de blog anteriores, la planificación es Pensar en el futuro con respecto a las actividades necesarias para lograr una meta deseada.. El objetivo es ser eficaz en el servicio a los clientes, en lugar de dejarse llevar por una suposición de complejidad que requiere muchas aplicaciones informáticas para superarla.

Sin embargo, debe aceptarse que los insumos para la planificación son supuestos que pueden cambiar debido a eventos inesperados. Por lo tanto, es importante que se produzca colaboración entre los grupos afectados para comprender mejor los aportes e influencias, lo que permitirá llegar a un acuerdo sobre el resultado. Por lo tanto, el proceso de planificación es más importante que el plan que se produce. Esto se debe a que el plan es para un período futuro que comienza después del período de "congelación" designado. Y se actualizará en el siguiente período, en función de aportaciones más actuales.

El proceso mediante el cual se produce el plan se llama Planificación de Operaciones y Ventas (S&OP). Facilitar este proceso de planificación táctica es el papel fundamental de la planificación de operaciones, ya que establece la dirección futura y el resultado se convierte en el motor para la programación de operaciones.

Es importante destacar que S&OP es un proceso de colaboración, NO un proceso impulsado por software. Sin embargo, el proceso se puede mejorar mediante el uso de software especializado que ayude con el análisis, la creación de escenarios y la respuesta a preguntas de tipo "¿qué pasaría si?". También es importante reconocer que S&OP no es:

• El plan estratégico de negocios.
• Una revisión del presupuesto. S&OP es un proceso de planificación, mientras que los presupuestos son un ejercicio de posicionamiento financiero anual. S&OP no debe verse limitado por el presupuesto; sin embargo, las decisiones de S&OP pueden ser un aporte para las actualizaciones del presupuesto.
• Una reunión semanal o quincenal de programación de operaciones sobre el desempeño.

Los grupos que colaboran a través del proceso S&OP se muestran en el siguiente diagrama. El planificador senior en Planificación de Operaciones es el facilitador del proceso de colaboración S&OP.

El objetivo de S&OP es permitir un equilibrio entre las demandas futuras esperadas de los productos y servicios de la organización, los recursos internos de la organización y el suministro de artículos comprados o proporcionados dentro de la empresa. Además, que se puedan financiar las decisiones del proceso S&OP.

Cada una de las reuniones de revisión y las reuniones ejecutivas de S&OP son breves; con la práctica, se limitan a una hora cada una, porque los asistentes conocen el formato y los datos que se deben discutir. El foco de cada reunión en el proceso S&OP está en lo importante. El papel del facilitador de planificación de operaciones es lograr que los participantes comprendan las posibles compensaciones entre enfoques conflictivos.

Impulsar el resultado de S&OP

Los elementos importantes que regirán el resultado de S&OP son: demanda; limitaciones; márgenes; y los elementos básicos para programar el flujo de artículos: capacidad; inventario y tiempos de entrega.

Dar a la planificación de operaciones la responsabilidad de equilibrar la capacidad, el inventario y los plazos de entrega es el primer paso para cambiar una organización del pensamiento funcional (o silo) al pensamiento sobre flujos: de artículos, dinero, datos e información. Este paso permite que la planificación de operaciones demuestre cómo la interconexión de la capacidad, el inventario y los plazos de entrega influye en la entrega confiable y puntual. También existe una comprensión más compleja de las posibles interacciones entre los tres recursos y la cuantificación de las posibles compensaciones entre ellos. Esto es importante para comprender las posibles limitaciones de compensación impuestas por la subcontratación de la producción a fabricantes contratados y la obtención del volumen de producción y el suministro de países de bajo costo.

Las necesidades de capacidad en una empresa pueden cambiar dependiendo de: combinación de productos, niveles de demanda, volatilidad de la demanda, prioridades de pedidos, eficiencia de producción, efectividad de distribución. y plazos de entrega del pedido a la entrega. También los requisitos de capacidad pueden verse influenciados por:

• el tiempo necesario para cambiar (o flexibilizar) la capacidad
• Incertidumbre de la demanda y necesidad de incorporar rangos de probabilidad en los pronósticos de ventas.
• requisitos de capacidad frente a decisiones de forma y función del inventario (tanto para materias primas como para productos terminados) y
• Inventarios en tránsito que pueden afectar los tiempos de entrega del pedido de entrada/salida.
• De manera similar al Plan de Demanda, los Planes de Capacidad, Inventario y Plazo de Entrega deben reevaluarse dentro de cada período del proceso S&OP.

El proceso S&OP también se basa en el desempeño operativo macro:

• rendimiento de entrega futuro. Medido por la probabilidad de 'entrega completa, a tiempo y con precisión' – DIFOTA;
• proporcionando disponibilidad para los clientes. Logro del Plan: S&OP, S&OE y cronogramas de ejecución;
• minimizando la incertidumbre. Gestión de riesgos, aunque algunas funciones estén subcontratadas

Con demasiada frecuencia, la función de un grupo llamado Planificación de Operaciones (o similar) sólo se ocupa de programar operaciones. No se realiza planificación táctica, ya que el negocio se basa en el presupuesto o el programa maestro de ERP como guía para los cronogramas. La experiencia de LAL es que la implementación de la planificación táctica a través de S&OP alinea a los equipos con los resultados, lo que permite un enfoque unificado para atender a los clientes de forma eficaz.

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• Fuente: https://www.learnaboutlogistics.com/the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling